用“目标”来管理“工作”

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管理的真正含义在于“人”不是用来管理“目标”，而是“目标”用来管理“工作”。

90年前，约瑟夫·熊彼特将“创新”分为五类:新技术开发、新市场开发、新工艺创新、新原材料开发，并提出了创建新组织的建议。同时，熊彼特还认为，经济发展和创新的主体永远是企业，企业的命运就是在变革的过程中不断创新。

首先，没有标准就没有改进和创新

流程创新(Pross innovation)是指改变管理模式(管理模式的外延上也有一个商业模式)，即全面更新生产模式、销售模式、发展模式等管理的“组织机制”。

在今天的日本工业中，更直接地说，过程创新就是改变“推式”生产模式，引入丰田生产模式(tps)的思想，在均衡的基础上采用订单生产和后补充生产的组织形式。

事实上，这一思想已经在各行各业得到普及和实施。此外，似乎为了证明这一点，书店的书架上到处都是关于丰田生产方式的书籍。然而，我发现很少有人能触及这一思想的本质并抓住其核心。

我们需要共同思考的是，“没有标准，就没有改进和创新”，突破标准的局限是过程管理创新的本质。

二是“以场景为中心”的改进和创新

过去，企业的改进和创新往往遵循以下顺序:现场改进→管理创新→现场创新→业务创新。

现场改进是消除现场浪费，为横向发展树立标杆等。它是商业创新的基础和源泉。然而，这是在目前情况框架内的一种改进，也是现有系统内的一项活动。

管理创新是以规划管理部门为主体，从机制的角度考虑和构建系统或组织和系统。这意味着计划和管理部门制定系统来规范现场活动。

这样，下一个领域创新的范围和水平自然会受到限制。制定的制度和规则本身会阻碍事后的现场创新，并使阻碍的原因变得冠冕堂皇。当然，商业创新的最后阶段，所以停留在一个不能称之为创新的水平上。

因此，迄今为止的业务创新不是基于现场实践的实际情况，而是大多基于逻辑思维形成的战略和体系。

实践告诉我们，有效改进和创新的顺序是:现场改进→现场创新→管理创新→业务创新。

在从现场改进走向管理创新之前，有必要将现场组织机制和体系创新到比现状更高的水平(现场创新)，然后创新并引入与之相匹配的管理组织机制和体系。

最初，制造业的结构框架由三个环节组成:设计、制造和销售，而其他环节则是辅助部分。使制造过程达到最佳状态，然后考虑如何形成组织机制来管理它。

必须认识到，现场创新需要大量的时间和精力，但在进行相应的管理创新和引入相应的制度体系之前，必须做好这一环节，这必将对进一步推动改进和人才培养做出巨大贡献。

“以野外活动为中心”来改进和创新并取得巨大成果的例子不胜枚举。

例如，一家以制造部门为中心的半导体企业在全公司开展了创新活动，其运营速度达到了原来速度的四倍，被最高管理层称为“四倍速度”。此后，企业的管理模式完全不同于以前的经营速度。

商业领袖可以从商业活动的现状中提出一些看似不可思议且“一步一个脚印”的目标。关键的一点是，通过新的管理体系和制度很难做到这一点。相反，“以现场活动为重点”，进行现场改进和现场创新——不仅是制造部门，还有开发、销售、物流等领域，然后进行管理创新和业务创新，这将作为整个公司的活动来进行，一定会很快实现目标，取得惊人的效果。

当然，这个目标必须根据企业的需求或者企业的愿景来设定，能够看到它是否可行是很重要的。其次，对于企业领导者来说，坚定和信任下属是非常重要的。

第三，改进和创新需要两个灵魂。

2s一般指“整理”和“整改”，这是促进改进的必要条件。这里的2不同于关于事物的2，而是灵魂的2。

改进或创新是一个新的起点，也意味着向迄今为止的实践和想法“说再见”。在改进和创新的过程中，挑战新事物的动机，以及放弃迄今为止的做法、观点和想法的动机，必然会在我们心中形成漩涡。当我还是个孩子的时候，我在濑户内海长大，我经常看到船出海，送人，送人，接人，再接人。那时，我内心的感受都印在脑海里，每个人的心里都有漩涡。

在进步和创新的世界里， “灵魂的竞争”是永恒的，内心的纠结和不安、烦恼和难以割舍的状态必然会出现。从说服到接受，一定会有需要克服的差距和障碍，这也需要一定的时间。虽然这种悬在半个空的状态是非常累人和累人的，但我们应该注意这样一个事实，即也有改进和创新的驱动力。

挑战、改进和创新需要灵魂和勇气。获得企业高管的支持和指导非常重要(下属告别过去)。

改进和创新需要“跨越卢比孔河”(卢比孔河是意大利北部的一条小河，流入亚得里亚海)。凯撒过河并占领了高卢。勇气，意思是“通往成功之路的鸿沟”，需要坚持不懈。

第四，合理设定目标

如何设定目标至关重要。

要开展改进和创新活动，我们必须设定与以前完全不同的目标。在设定目标时，以下两种方法在很多情况下是不能分开的:第一种是负责部门(实施团队)做出决策的方法；第二个是商业计划部门的决策方法。前者的成功率很高，因为它植根于现实，但负面问题是设定的目标太低。后者根据利润目标的需要设定目标，容易导致目标过高。虽然目标很高，但由于没有实际的切入点，很容易导致目标实现率过低。此外，移交责任的问题也会出现。一般来说，前者称为自底向上型，而后者称为自顶向下型。

与此不同，在流程创新方面，采用了另一种设定目标的方法。如“到×× ×，我们的特殊业务水平已达到同行中的世界第一”、“准时交货率为100%”、“切换时间为世界第一”、“标准作业保证率为世界第一”等。目标是通过关注商业活动来确定的。在过程活动中，可以设定一步到位且鼓舞人心的目标。

这样，在进行过程创新时，我们采用与上述两种方法完全不同的方法来设定目标。也就是说，始终关注活动级别来确定目标是极其重要的，而不是通过业务价值来确定目标。

关注活动层面的目标设定可以激发相关人员的挑战欲望。我们有必要进一步思考如何设定目标。

5.探索具有自身特色的经营管理

“改变管理，不变的原则和原则”。尽管商业活动本身必须随着环境的变化而变化，但在这个不断变化的时代，由此产生的原则和法则必须有一个不可动摇的“轴心”。

这个不变的“轴心”是“现场、客观主义”和“行动主义”。

从“现场物化”的角度来看，可以理解为企业的管理模式仅仅来自于企业本身的现场物化的东西。管理的基本原则不变，但管理模式不同。企业应该探索有自己特色的管理。

“行动主义”强调实践和快速行动。当我们在学校学习时，方法是“合理的”——从理性和逻辑开始；在企业的管理和改进活动中，我们应该“走进去”——从行动开始。“走进去”的要点是，必须公开交流和讨论事实，公司最高管理层必须有坚定的领导风格。唯心论和领导人的暧昧态度最终会导致徒劳的努力。

引入问责制的目的是为国有企业领导人产生足够的威慑力，促使他们依法履行职责，避免国有资产流失。所以，...