拧成一根绳的文化大认同

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企业文化是指在市场经济实践中全体员工逐渐形成的具有自身特点的价值观念，也是企业原则、风格、精神、伦理和发展目标的总和。它对企业的重要性早已不言而喻。然而，由于大多数企业在企业文化建设过程中缺乏系统性和针对性，往往不能抓住管理的关键点，看不清一件事和另一件事，无法形成良性的驱动，效果更不尽如人意。

鉴于此，有必要对以往有效的管理机制进行总结和提炼，以期为企业文化建设的实践提供一些启示。

主体机制

-培养员工的积极性和创造性

在实践中，企业文化建设往往使企业给员工洗脑，灌输企业(家)认可的价值观，而员工往往只是被动地接受和实施。在这样的过程中，员工只是管理的对象和对象，失去了应有的主体性，更难培养积极性和创造性。理论和实践表明，虽然人们可以暂时接受某个想法，但这种想法只有转化为自己的逻辑和思维方法，并主动表达和实践，才能真正扎根。这是建立主体机制的现实必要性和根本价值。可以说，主观机制是企业文化建设和管理科学化、制度化、系统化的重要基础和基本前提。只有依靠主观机制，员工才能将企业文化的概念转化为自己的思维逻辑，并通过自己的行为积极地表达和实践，使企业文化具有强大的生命力，为企业的和谐发展提供可靠的保障。

主观机制的运作是帮助员工制定科学的自我发展计划，在计划实施过程中对自己和他人做出积极的承诺，自我反省，自我表扬和自我批评，最终实现自我管理。要建立主观机制，首先要建立企业文化的目标管理体系，根据员工的个人素质和成长情况，逐步授予员工更大的自我管理权力；其次，应建立过程管理体系，管理者应转变角色。在员工自我管理过程中，应通过相应的监督、检查、评估和评价制度，及时反馈员工自我管理的效果，并对员工的工作给予技术和方法上的指导和引导，为员工不断提高自我管理能力提供必要的帮助和支持。在这个过程中，管理者应该学会成为教练，而不是扮演裁判的角色。只有这样，员工才能成为自我管理的主体，从而为建立有效的企业文化提供基础主体。

开放机制

——有利于加强监管，扩大影响

信息公开有利于加强监督，增强公平感，扩大影响力。在企业文化实施中实施责任披露制度，可以形成有效的外部监督，强化责任约束，从而解决企业文化系统运行中可能出现的内部能量衰减问题；开放式激励制度有利于增强利益诱导的效果，开放式激励结果有利于扩大激励的影响，充分发挥先进的示范和带动作用。

要建立开放机制，首先要建立和完善企业文化信息披露制度，使企业各部门和个人的企业文化目标、职责、考核指标、激励制度、实施和考核结果等信息公开、透明，并得到制度的保障。另外，在企业文化建设的全过程中，从企业文化文本的形成到典型人物和事件的宣传、表扬和奖励，都要举行公共仪式和宣传活动，形成内部激励和外部监督的机制。

日常机制

-以微妙的方式形成统一的价值观

在现实中，一些企业把企业文化建设作为一个项目，并试图通过集中开展几项活动来实现这一目标。因此，活动在进行时是充满活力的，所有的工作在活动结束后都恢复到原来的状态。这从一个侧面说明了价值观的形成不是一蹴而就的，企业文化理念作为一种精神活动的渗透始终在进行，它关系到员工在日常工作和生活中的每一个行为。因此，企业文化建设的关键是实现日常生活化。

建立日常机制就是将企业文化所倡导的理念从上到下制度化、规范化地体现在领导决策、业务流程、工作规范、人际关系、组织氛围等方面，使企业文化成为指导企业全体员工日常工作的行为准则，使员工在日常工作和生活中的每一件事情上都能够体现企业文化所倡导的价值观。因此，企业必须建立与员工日常行为相关的激励、评估和评价机制，使员工能够在这一机制的指导下不断修正自己的日常行为。此外，企业文化理念的传播和传播也应该通过制度化和规范化来实现，这样员工才能始终处于浓厚的企业文化氛围中，改变自己的价值观和行为。

“说、做、评价和改变”机制

——在实施中加强理念与行为的结合

价值观的形成是一个心理积累的过程，不仅需要很长时间，还需要不断加强。哈佛大学的心理学家斯金纳认为，人们的行为只有积极强化，逐渐形成习惯并稳定下来，从而将引导这种行为的价值观内化为行为者自身的价值观，才能重复。“说-做-评-改”就是这样一种将企业文化理念与相应行为联系起来的强化机制。

“说-做-评-改”机制是一个由“说”、“做”、“评”和“改”四个密切相关的环节组成的循环。在具体操作中，首先，企业文化的实施应该“说”，因为“说”是一种承诺，而承诺是一种约束力，也是行为的驱动力。然而，如果企业文化的实施只停留在“说”的层面，而不能在行为层面上实施，那将流于形式。因此，企业文化的实施需要“做”。在这样做的过程中，一定要有“评价”，这样才能发现问题，否则就会在低水平上重复。“评价”的目的是“改革”，只有“改革”才能解决问题。因此，应在发现问题的基础上，采用科学的方法确定主要问题及其原因，并制定相应的解决方案和措施。最后，应该有跟踪和反馈来促进问题的解决。以上四个环节相互关联、环环相扣、循序渐进，每一个循环都会提升员工的价值观和行为一次。

渐进机制

——促进员工价值观和行为的持续优化

俗话说:“抱之木生于发之末；这个九层的平台是从疲惫的土壤开始的。”任何大的进步都是建立在小的进步和进步的基础上的。企业文化的特点决定了在企业文化的实施过程中，员工价值观的提升和日常行为的改变都不是一蹴而就的，而是随着时间的推移逐步实现的。

进步机制以制度化的方式记录员工价值观和日常行为的任何改善，并在此基础上定期总结。通过实施奖励制度，员工的价值观可以不断积累，日常行为的变化可以不断进步，形成一个渐进的机制，促进员工价值观和行为的不断优化。

领导审查机制

——有利于问题的及时发现和解决

企业文化大师埃德加·肖恩(Edgar Shain)教授指出，领导自身的行为是引入企业文化的最重要的机制，因为员工不仅关注领导所说的话，更关注领导所做的事，关注、奖励和惩罚。因此，在企业文化实践中，领导者起着重要的示范和引导作用。领导以身作则，带头检讨工作中的问题和失误，有利于形成积极发现和解决问题的良好工作氛围，更有效地推动企业文化建设的发展。

建立领导班子评议机制，要把领导班子的定期总结工作与自我主动评议工作中存在的问题制度化地结合起来；其次，对发现的问题要制定解决方案和措施，员工要监督解决方案和措施的实施；最后，应将问题解决的结果公之于众，使领导的工作得以不断改进和提升，同时引导和带动企业各级管理者和员工的参与，使企业文化建设体系的运行能够进入持续优化的良性循环。

“快鸟先飞”机制

-突出一些先进的技术，推动大多数人参与进来

任何新的事业都是从少数人开始的，通过少数人的理解、理解和支持，它引导、示范、激励和驱动大多数其他人，从而逐渐形成一种群体力量。企业文化经典著作《企业文化》的编辑艾伦·肯尼迪和劳伦斯·迪尔指出，英雄是企业文化的五大要素之一。企业文化的实施不仅要通过广泛的沟通和宣传来说服和教育员工，还要通过员工在企业内部的实际行为来树立榜样，证明新的价值观和行为的可行性，让员工亲眼看到企业文化的实施效果和效益，通过效益诱导来促进企业文化建设体系的运行。“快鸟先飞”机制是通过树立榜样形成的利益诱导机制。

建立“快鸟先飞”机制，就是要建立先进的个人和集体选拔制度，有意识地培养榜样。同时，要建立相应的激励制度，给予先进人物优厚的报酬，并通过各种媒体在企业内外广泛宣传他们的优秀事迹。通过上述利益诱导机制，企业文化的实施逐渐从企业的外部需求转变为员工自身的内部需求，从制度约束转变为利益的诱惑，从而实现带动大多数员工与少数先进人物共同进步的目标。

“帮助红色”机制

-消除心理障碍，实现共同进步

由于企业文化是员工共有的价值观念和行为准则，因此，检验企业文化是否得以实施的标准不仅仅是个人先进人物的个人进步，而是企业文化的价值观念是否内化在每个员工的价值观念体系中，并反映在他们的日常行为中。所谓“扶红”就是帮助别人。建立“扶红”机制的目的是消除优秀人物与普通员工之间的心理障碍，营造和谐的员工关系，让普通员工更容易学习和接受先进人物的成功经验，从而真正实现带动大多数员工与少数先进人物共同进步的目标。

“扶红”机制的建立，一方面体现了企业文化建设的责任，有必要明确扶红的指标和相应的奖励制度；另一方面，它体现在企业文化的考核、评价和奖励上，企业文化不仅评价员工自身的进步，也评价员工对他人的贡献和集体的进步，并给予相应的奖励。

团队竞争机制

-促进团队和个人进步之间的积极互动

企业是一个严格分工合作的组织。在这样的组织中，每个员工的日常工作不是孤立的，而是在一个团队中进行的。因此，员工的个人进步和团队的进步是紧密联系在一起的。个人进步有利于促进团队进步，而团队进步会激发成员的集体荣誉感，增强个人进步的动力，增强团队成员之间的团结与合作，促进成员之间的相互学习。团队竞争机制的目的正是为了促进团队与个人进步之间良性互动循环的建立。

团队竞争机制的建立，是在企业文化实践中，建立以团队为对象的责任单位，明确团队的职责和目标，通过竞赛和演讲进行考核，并对考核结果进行表彰奖励，从而达到团队成员相互学习、共同进步的目的。

自反射机制

——有利于企业保持内外部环境的动态协调

一个企业的持续成功将会创造出强大的企业文化。如果内外环境保持稳定，这种企业文化将成为优势。然而，随着技术进步的加快和经济全球化的发展，外部环境变化越来越快。如果企业未能根据变化的环境及时调整或改变企业文化，过去的成功将使企业犯下经验性的错误，这将阻碍和制约企业未来的发展。此外，伴随成功而来的自信和自豪往往会降低企业对外部环境变化的敏感度。有时，即使他们感觉到了变化，他们也不愿意轻易挑战他们现有的文化。另外，在企业的长期发展中，企业文化已经深入到企业的组织结构和日常业务中，这使得企业的所有员工都想当然地遵循现有的企业文化，从事日常工作。在这种情况下，如果不能建立有效的自我反思机制，就会阻碍企业文化的改革和创新。

要建立自我反思机制，首先要建立对现有企业文化进行自我反思的意识和制度，这样企业的所有员工都可以定期回顾自己的价值观和行为有哪些方面需要改进，企业文化是否有利于企业的发展，企业未来的发展需要什么样的企业文化。同时，要建立相应的沟通、激励和培训制度，营造民主宽松的氛围，鼓励自我批评和自我否定的精神，使企业文化在自我否定中不断完善，形成“自我反思-自我否定-发展创新”的良性循环，与企业外部环境保持动态协调。

外部吸收机制

-有利于系统的自我更新和发展

由于企业文化建设系统与外部环境之间的动态协调关系是通过不断吸收外部环境系统中的有益文化元素并优化升级自身系统来维持的，因此外部吸收机制的建立是企业文化建设系统保持自我更新和发展创新能力的重要保证。

要建立外部吸收机制，首先要建立企业文化信息中心，确保及时完整地收集企业内外的企业文化信息，并在此基础上对信息进行分类整理，便于信息的利用；其次，要建立学习机制，营造学习氛围，培养员工的学习精神，提高他们的学习能力，保证企业文化相关信息的有效消化和吸收。

专家支持机制

——有助于诊断和提高工作效果

如今，企业外部环境的最基本特征是变化。与之相适应，创新已成为企业可持续发展的关键。在这种情况下，仅靠企业内部的力量很难控制复杂多变的局面。企业应积极寻求与外部企业文化专业咨询机构的合作，并善于充分利用 “外部大脑”的诊断和监督作用，提升企业文化建设的效果。

专家支持机制的建立是为了在企业文化建设的全过程中充分利用企业文化专业咨询机构的力量，协助企业制定企业文化建设规划，进行人员培训，建立健全企业文化标准和规范，以及与之相对应的各种制度、各种保障机构和机制，分析和解决企业文化运行中出现的问题，协助企业实施企业文化改革和创新等。在具体操作中，需要注意的是，企业外部的咨询和诊断应该持续进行，这样一方面可以保证改革创新的及时性；另一方面，也有助于把握咨询诊断措施在企业日常工作中是否真正落实，及时调整和控制相关措施，确保创新达到预期效果。

需要指出的是，企业文化建设是一项非常实际的工作，不同的企业有不同的外部环境和内部条件，这就决定了不同企业文化建设的目标是不同的。即使在同一个企业中，企业文化建设的目标也是在不同的发展时期发展变化的。因此，企业文化建设的管理机制不能固定，而应根据企业文化建设的具体目标进行设计和整合。

引入问责制的目的是为国有企业领导人产生足够的威慑力，促使他们依法履行职责，避免国有资产流失。所以，...