追求于完美的坚执

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一个出生在印度并完成大学学业的人在一家美国资助的公司担任高级经理。后来，他去日本学习丰田生产系统，从太一大野，新乡重夫和岩田理树。然后他在美国成立了自己的咨询公司，将精益生产和六西格玛工具结合起来，这就是所谓的“精益西格玛”。利用独特的改进工具，他领导了一个由几十名制造专家组成的团队，并帮助500多家制造企业实现了管理改革和改进。因此，他在2002年被《财富》杂志称为“美国制造业英雄”。他是tbm咨询集团的创始人兼首席执行官阿南德·夏尔马。

夏尔马称精益西格玛是制造业的“完美引擎”，并与另一位高级制造管理顾问出版了一本管理专著。前几天，马莎先生在上海接受了我们记者的采访，做了一个关于“追求完美动机”的讲座。

记者:马莎先生，感谢您接受我的采访。你的书《完美动机》已经在中国出版，读者可能会对你的经历感到好奇。你能先谈谈你是如何获得制造经验的吗？

马莎:我在印度鲁克瑞大学学习机械工程。当时，它是印度唯一能够提供现场生产培训的大学。这所学校经营着一家生产电动机的工厂。进入学校两年后，我们开始练习、加工、组装和销售汽车零部件。去年，学校没有要求我们写论文，而是邀请行业专家来挑选学生，并为学生提供实习机会。接待我的专家对我说:“这是一张工厂的图纸。”您的任务是在接下来的6个月内根据图纸建造工厂。”

我们在学校没有学到这些东西:工厂需要多少人，工资是如何确定的？需要什么设备，费用是多少？如何设计流程？等等。我觉得我学得不够，所以我去找了行业专家、销售专家和相关商会的专家等。，并在收集相关知识、经验和信息后最终成功完成任务。因此，我在毕业前在印度斯坦机床公司得到了一个工作机会。

上班的第一天，我太兴奋了，所以我穿上西装打着领带。我一到工厂，总经理就对我说:“你得去生产现场，回去换工作服！”回家后，总经理带我去工具车间，递给我一块铁，让我把它锉平。我工作的时候，他站在旁边看着。当我完成后，我回到办公室。他指出我犯了七个错误，如错误的材料放置，错误的方向，错误的力量等等。

第二天，我被送到一个由瑞士专家赞助的机械培训中心。接下来六个月的训练非常困难，每天早班从早上4点到下午2点。我记得有一次，我花了两周时间加工一个特别复杂的零件，但瑞士师傅让我重做，因为零件的主要尺寸相差百万分之二英寸。

培训结束回到斯坦公司后，在接下来的18个月里，我几乎在公司的每个部门工作，从接待、加工、产品检验到设计。最后，我被指派管理工具车间。就这样，我的工作正式开始了。我当场开始工作。在我职业生涯的开始，我很高兴有机会为未来打下坚实的基础。

记者:请谈谈你在美国和日本的经历。你是如何对丰田的生产模式产生兴趣的？

马莎:斯坦机床公司是一家美国投资的公司，总部设在美国，印度是一家工厂。两年半后，公司让我为一款新设计的发动机准备生产流程，以便在印度生产。我仔细研究了设计数据，发现有很多问题，就向总经理汇报了，但他说:“这是美国设计的，不可能有问题。” 所以我给总部写了一封信，总部让我去美国报到并留在那里工作。因此，我在1969年带着工作去了美国。当我到达那里时，我惊讶地发现总部的管理水平比印度工厂差得多。

后来，我离开了原来的公司，去了美国标准公司担任生产副总裁。当时，我经常被生产管理的复杂性所困扰。正是在这个时候，我在1979年遇到了新乡重夫先生。新乡先生给我带来了不同的想法。他对我说:“你不应该只考虑复杂性，而应该考虑简单性。简单是一种美！”。应新乡先生的邀请，我有机会在日本学习丰田生产系统。

后来，我离开了美国标准，去了一家制造咨询公司。1991年，我和三位同事创立了tbm公司。

记者:根据你的经验，你认为日本和美国制造业在管理上有什么不同？

马莎:美国人更注重个性；日本人更注重团队。在日本，当老板说要做什么时，大多数员工会说“嗨！”然后去工作了。在美国，人们会问，“我为什么要这样做？”日本注重服从，而美国人注重创新。林佳树·岩田聪告诉我，利用丰田生产来改善企业在美国的增长是在日本的两倍。

在我看来，目前美国企业在企业管理方面比日本企业要好。美国企业的决策效率更高。但问题是美国人不够耐心和坚持。日本人有耐心，能够坚持下去。

我曾经和一个经历过东西方不同管理模式的朋友讨论过美日管理模式的优缺点。他的回答是:“我更愿意看到美国式的决策过程和日本式的实施模式的结合。”

记者:从企业管理的角度，你如何看待中国和印度的现状和发展潜力？

马莎:首先，两国政府以不同的方式支持制造业。自1982年以来，我一直在中国。从1982年到1998年，中国发生了巨大的变化。中国的基础设施，如道路、能源和电力发展迅速，而印度在这方面发展缓慢。印度在人类教育和培训(高等教育、管理培训、技术培训等)方面做得很好。)，技术研发，it，尤其是软件。

从公司的角度来看，由于印度的高度市场化，公司已经发展出强大的赚钱能力。中国国有企业过去依赖政府支持，因此竞争力较弱。目前，印度大公司的盈利能力至少是类似中国公司的两倍。然而，中国吸引了更多的外国投资，是印度的8-10倍。由于中印之间的这种差异，中国的gdp起初比印度发展得快，但印度未来的发展速度可能会赶上印度在教育、R&D和软件方面的优势。在接下来的50年里，如果没有大的意外，那将是中国和印度的时代，它们将成为世界上最好的经济体之一。

记者:美国三大汽车公司(通用、福特和克莱斯勒)的总利润不如丰田。你认为主要原因是什么？

马莎:美国汽车工业的三大巨头仍然采用“科学管理”的模式，而丰田则采用先进的丰田生产方式进行创新和转型。在过去的40年里，美国公司普遍采用季度计划和评估的方法。许多经理不是生在汽车行业，而是生在金融、法律和其他领域。有时他们不得不与工会或质量妥协，所以他们目光短浅。美国的管理层受到工会的限制。如果你去三巨头，你会发现工人们赚了很多钱。例如，在美国，一个机械修理工一年挣10万到15万美元，但他工作不太努力。在日本，同样的工作，收入只有4-6万美元。此外，美国公司在医疗保健、养老金和保险方面承受着沉重的负担。

记者:美国企业早在几年前就开始学习丰田的生产模式，实施精益生产。通用汽车也使用精益。通用的精益和丰田的精益有什么区别？

马莎:丰田的生产模式是原创的，而通用的精益已经被稀释和改变。当然，通用汽车拥有优秀的人才，但它在实施精益时却打了折扣。通用汽车不得不与供应商打交道，并经常将供应商视为可以挤压的对象； 丰田将供应商视为增值环节，并与供应商建立伙伴关系。有时候伟大和渺小只有一步之遥。

一个有趣的例子:20年前，丰田和通用汽车成立了一家名为新联的合资企业。合资之前，这家拥有5000名员工的工厂是通用汽车最差的工厂，因为它的质量、技术和交货都很差。合资后，丰田将90%的工人和10%的经理留在了原工厂，并把他们送到日本进行为期3-6个月的培训。三年后，这家工厂成为美国最赚钱的工厂之一。同样的环境，同样的人员，如此大的差异都是由管理带来的。

记者:你认为精益生产在最近10年里取得了什么样的发展？精益和六西格玛的结合在管理上意味着什么样的突破？

马莎:精益生产最初只针对汽车制造，专注于现场改进和生产管理。然而，在过去的十年中，这种管理模式已经扩展到所有离散的制造业，包括航空、家用电器和消费品，加工制造业，包括铝工业、钢铁工业和食品加工业，甚至包括医疗、保险和银行在内的服务业。如今，越来越多的政府部门和军事部门已经成功地应用了精益方法。

目前，精益方法已经覆盖了企业的整个价值链，包括从产品研发、生产、销售、服务到供应链的所有管理过程，并延伸到非制造企业、政府和许多非营利组织。应用程度更深，范围更广。

通过将精益生产和六西格玛结合起来形成一套系统的改进工具，tbm吸收了这两种强有力的改进工具的优良特性，开发了一套显著的增值工具。我们将团队合作的艺术、精益模式下的快速和敏锐的观察与六西格玛中的规则、基于数据的可靠性和统计分析工具相结合，成为精益西格玛(Lean Sigma)，它能更好地确保过程稳定性的改进，同时，它能比单独应用一种改进工具更快地获得成功和更好的结果。

记者:企业实施精益生产应该注意哪些问题？供应链如何配合核心企业实施精益？

马莎:首先，最重要的是企业必须认识到，公司要全面提升，需要3-5年的漫长历程。接下来，公司领导需要有足够的知识和技能来总结出一个清晰、简洁、醒目的愿景，值得在未来3-5年内大力推广和追求。然而，这不是可以用于实验的东西。公司的领导必须知道该做什么和怎么做，否则就会寻求专业机构或人员的帮助和指导。

我们主张企业在寻求供应链合作伙伴的合作之前，应理顺内部管理。对于供应商众多的大型企业，我们可以从与克莱斯勒共同建立的模式中得到一些启示:克莱斯勒在自己的工厂实施精益改革后，向供应商提出了一个计划——克莱斯勒提供培训和咨询费，邀请供应商参与精益改进计划，并与克莱斯勒分享50-50%的改进利润。结果，克莱斯勒很快与供应商形成了改进联盟，精益方法在供应链中成功实施。

记者:有人认为精益生产和六西格玛是高端管理方法，企业需要良好的管理基础才能成功应用。然而，中国本土制造业管理基础薄弱，很难成功实施这两种方法。你如何看待这个问题？

夏尔马:精益西格玛利用人们的常识，这要求经理要有奉献精神并能够努力工作。这些因素在中国的小企业中并不缺乏。因此，我认为这不是问题。然而，最大的问题是，是否有适当的外部帮助来用深入的知识正确地指导变革过程。同样，六西格玛的实施需要更专业的专家意见和适当的培训，这不是一种高深莫测的管理方法。因此，在有经验的外部专家的帮助下，中国企业将能够成功实施精益六西格玛。

记者:你认为在未来10年里，哪些因素将决定全球制造业的竞争？

马莎:创新是竞争力不可或缺的。创新有三种方式:一是技术创新，技术创新有自己的节奏和规律，普通企业难以控制。第二是价值创新，它提高了产品给顾客带来的价值。第三是解决方案创新，它围绕客户需求不断提供合适的系统解决方案。

在快速变化的世界经济中，要成为全球性的竞争对手，我们必须深深扎根于精益西格玛(Lean Sigma)模式，同时，我们必须注重价值创新和快速的产品开发，并通过文化变革将这些理念引入到企业的所有人员中。

基于精益西格玛(Lean Sigma)工具的持续改进被称为“变革型 管理”，这是泰勒一个世纪前开创的科学管理革命。追求过时管理模式的公司注定会被淘汰，因为它们的竞争对手采用了更敏捷的变更管理模式。

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