制造企业的价值观转变

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陕西鼓风机(集团)有限公司是一家传统的机械制造企业，过去一直从事单风机产品的生产。其近年来的快速增长并不依赖于项目“铺路”，也不依赖于并购，而是依赖于一条高端、高效的发展道路，为客户提供系统设计、系统集成和服务。依靠领先产品和系统技术的引领力量，陕西鼓楼集团在整合供应链资源、提供系统化客户解决方案的过程中，一直牢牢占据着“链主”的位置。德国西门子、美国艾默生和通用电气等世界知名公司都已成为陕西大鼓主导的供应链系统的成员。陕西鼓楼的成功进一步证明了客户服务对企业市场价值倍增的重要作用，为制造企业在激烈的市场竞争中获取竞争优势指明了方向。

客户服务已经成为制造企业新的竞争因素

企业竞争从价格竞争向价值竞争的转变已成为必然趋势。制造企业可以以服务为导向，极大地拓展自己的价值提升空空间。

在制造经济时代，规模经济和低成本是企业竞争优势的根源。随着科学技术的飞速发展和市场竞争的日益激烈，企业仅靠有形产品难以获得战略竞争优势。此外，客户的需求标准也在不断提高。他们不仅想买高质量的产品，还想得到高水平的服务。在这种情况下，服务逐渐成为主导市场，从辅助角色转变为企业的战略核心。以服务为基础提升企业的地位和价值已被国际大企业广泛认可。企业的服务能力已经逐渐取代价格，价格已经成为企业生存和持续竞争优势的关键。

1.避免产品同质化引发的价格战

当产品扩张到一定程度时，企业之间在产品本身的性能、价格、质量和功能上的竞争变得越来越激烈。同时，依赖于规模扩张的同质产品竞争，在产品供需基本平衡或供过于求的情况下，很容易导致恶性价格竞争，降低行业平均利润。企业传统的以产品为基础的生产扩张路线受阻，迫使企业寻求新的扩张方式。

当供给相对过剩时，企业通过服务创造附加值是必然选择，从而避免同质化造成的价格战悲剧。海尔集团依靠卓越的服务，从而超越竞争对手脱颖而出。创造高质量的服务流程可以给企业带来相应的服务收入，另一方面，可以树立产品和企业的良好形象，提高产品和企业的知名度和品牌价值，从而不断提高产品和企业的长期竞争力。

2.满足服务领域专业化和集成化发展趋势的需要

随着技术的不断发展，产品的专业化和专利技术不断增加，使得非专业技术人员和维修人员很难对产品进行维修、保养和故障排除。因此，越来越多的服务将由专门的社会服务组织来完成。然而，不同的产品存在专业、专利和技术障碍，这也使得其他社会专业维修服务机构难以高效、经济地为客户提供服务。为了保证服务质量，企业的技术人员必须对产品技术、性能、专利等信息有深刻的了解。因此，企业在服务领域的专业分工越来越严格，企业以服务为导向的价值创造战略得到普遍支持。

此外，随着消费者地位的上升，消费者需求的整合特征日益突出。客户希望更方便地获得从产品到服务的全部效用，而不是花费资源和精力分别与多个供应商打交道。因此，企业的竞争优势将日益体现在整合和有效满足客户需求的能力上。因此，企业必须将服务价值创造延伸到产品价值形成之外，结合客户的个人需求，深入客户的业务领域，提供独立的应用解决方案；同时，它为客户提供咨询和技术支持，通过使用产品和服务来解决问题。

3.基于客户关系和知识积累创造企业价值

技术升级的加速推动了对相关服务的需求，制造商提供的产品升级服务已经成为产品价值增值的持续过程，导致产品和服务的传统定价模式发生巨大变化。

此外，通过售后保修服务、人员培训、维修、保养、技术咨询等。，企业可以及时掌握顾客对产品和服务需求的变化趋势，使用户对产品技术、质量、价格和设计的意见可以不断反馈到新产品设计中，产品和服务的生产与顾客息息相关。市场信息通过服务过程不断流向企业的决策部门，使得销售人员和售后跟踪调查原本获得的信息在服务增值过程中能够及时、准确、详细地获得，从而有效地增强企业与客户的关系。

4.全球生产系统和客户定制生产的影响

随着产品技术含量的不断提高，产品的生产过程变得越来越复杂。例如，波音747飞机所需的400多万个零部件由65个国家的1，500家大型企业和15，000家小型企业提供，福特的大约2万个零部件中的绝大部分由4万家中小型企业提供，这些零部件的生产通常分布在几十个甚至数百个国家的工厂中。这些工厂实施定制生产，最终形成全球生产系统。

全球生产采购体系和产品定制的特点增加了产品维修、维护、技术咨询等服务的难度，使得客户难以完成自助服务。产品生产系统的全球化在产品维护方面存在caused/きだよきだよ0/and技术障碍，这有助于形成基于服务的企业价值创造战略。

制造企业价值创造模式的转变及其面临的挑战

实践表明，国外优秀企业的人均产值可以达到中国制造业同类企业的十几倍甚至几十倍。不同之处在于，他们不投资于低技术零件或单一机械的生产，而只通过销售产品赚钱。相反，他们占据高端市场，如技术开发、技术咨询、技术服务、金融服务、成套设备、系统集成和项目承包，直到他们为客户提供问题的整体解决方案。同时，利用其在全球价值链高端运作的经验，依靠技术、标准、服务和品牌获得高额利润。因此，我们说，与传统的制造经济不同，在服务经济的背景下，企业价值创造模式发生了根本性的变化。

对于制造企业来说，一个更具战略性的价值创造导向模式和一个具有更强灵活性和与环境互动的开放组织正在逐渐取代传统的、基于工厂的内向型工业管理模式。发达国家的一些顶级跨国公司通过将其核心业务锁定在R&D、设计、销售和服务等价值链环节，实现了自身产业属性的“服务”。一些专家指出，把像ibm这样的公司分类是不合适的，不管它属于服务业还是制造业，因为它在这两个方面都非常强大。

服务的差异化和独特性可以有效避免企业同质化趋势，减少资源的低效配置。无论是对世界经济还是对企业来说，服务对企业价值的贡献率越来越高。华为、远大、联想等多家中国制造企业。，已经开始向服务经济转型。联想的“阳光服务”无疑是“服务联想”企业文化转型的最佳诠释。

然而，由于服务内涵的独特性和服务过程的复杂性和系统性，构建一个科学的服务管理系统是非常困难的。特别是从定量的角度来看，服务与客户特征、客户满意度、服务成本和效益之间存在着复杂的关系，这限制了人们理解服务的能力，企业的服务管理能力也面临着巨大的挑战。

转向服务企业的制造商面临着许多具有挑战性的问题，如如何确定服务的内容，如何向客户描述这些服务，如何建立服务体系，如何将所提供的服务与其他竞争对手区分开来，如何确认所提供的服务具有一致的质量以实现重复业务，如何在客户解决方案复杂且针对单个客户定制时定价，以及如何有效地控制和扩展服务。

今天，世界经济越来越以服务业为特征。一流的服务理念、能力和服务生产率已经成为企业实现可持续发展不可或缺的基础。要提升企业的价值创造能力，必须注重培养三种能力，即资源整合和产业链组织能力、市场开发和控制能力、品牌建设和管理能力。核心问题是企业能否扩大其核心竞争力产生价值的活动领域，并建立比竞争对手更有效的价值链和价值传递系统。

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