企业战略要围绕价值塑造

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忘记会计利润，充分发现企业现有条件下的价值创造点，不断创造价值。为每个人、每件事建立一个机制，并不时创造价值。

广州珠江钢铁有限公司(以下简称珠江钢铁)成立于1999年8月，在90年代具有国际先进技术水平。投产后，企业面临着“技术装备好，效益不好”的尴尬局面。经过认真分析和探索，珠钢认为导致运营困难的问题主要包括以下几个方面:

问题1:不准确的营销策略

珠钢投产后的营销策略一直是差异化，希望通过多品种、创新和差异化来获得市场，即聚焦于缺口市场。因此，生产规模无法上去，生产能力无法释放，生产组织极其困难，生产成本居高不下，同时对销售渠道提出了更高的要求。在依赖规模效应的钢铁工业中，通过差异化获得的价格和不易模仿的优势已经被其低生产率、高成本和难以协调的劣势所耗尽。可以说，这个问题是珠江钢铁陷入经营困境的最重要原因。

问题2:采购控制和营销模式不强

珠江钢铁股份有限公司是广州钢铁企业集团的主体企业，其物资采购和产品销售依托于广州钢铁集团，实行集团化经营模式，采取集中采购和集中销售的方式。由于控制薄弱，包托管(外包业务，委托第三方代替业务管理)，由于产品太细(需要的原材料种类多，不能批量采购)；产品太细，一般都是非主流产品，很难采用直销模式。因此，他们在采购和销售方面都非常被动，与供应商和销售商的接触较少，难以理解他们的需求，缺乏谈判能力，完全受市场的引导，在市场中处于弱势地位，因此他们不得不被动地接受不利的价格。

问题3:生产组织模式是生硬的

2003年2月，续建项目完成，设备处于试运行阶段，工艺和生产组织也处于探索阶段。由于工艺不熟悉，生产节奏控制不合理，生产组织模式僵化，设备故障增加，工艺成本增加，优质品率下降。根据销售订单组织生产的精确生产模式很难有效实施，csp生产流程和短交货期的优势没有得到体现。

问题4:绩效评估体系不科学

战略调整前，珠江钢铁有限公司的绩效考核体系主要以利润为中心，很少反映员工自身在生产经营中的努力和贡献。企业的利润水平受多方面的影响，利润的多少不能真实、全面地反映企业的经营状况，尤其是员工的贡献。“没有创造价值的快速增长”现象也证明了这一点:没有创造价值的利润可以增长，没有创造价值的利润可能不会增长。以珠江钢铁股份有限公司为例，银行负债比例过高导致仅有的毛利被“利息”卷走，直接降低了企业的传统经营业绩。这种绩效考核制度极大地打击了员工的信心，导致“我们不能努力”、“个人努力没有效果”、“个人贡献对企业的成功没有影响”等消极心态的普遍存在，使企业陷入了消极状态的恶性循环。

这四个问题反映出珠钢效益不佳的原因是多方面的，涉及战略、人力资源、生产、技术、供应、销售、质量和服务等多个业务和领域，相互影响、相互关联。在综合分析企业存在问题的基础上，珠钢管理层认为，要彻底解决这些问题，改善效率低下的局面，必须从全局、战略、机制入手，从根本上解决问题。2003年7月，珠江钢铁股份有限公司开始调整经营战略，提出了价值创造战略。该战略的实施扭转了亏损局面，实现了经济效益的历史性突破:2003年利润150万元，2004年利润3.0321亿元，2005年上半年利润4.1053亿元。

价值创造战略的思考

珠钢价值创造战略的根本任务是建立一个为所有人、所有事、所有时间创造价值的机制，形成公司的市场地位和竞争优势，打造价值链的整体协同核心竞争力。 这一基本内涵集中在以下四个方面:

1.以“创造价值，实现你我”为理念，以企业价值最大化为目标

“创造价值，实现你我”，创造价值是前提，实现你我是归属。具体的含义是在企业内部建立这样一种共识:只有不断为社会创造价值和财富，我们才能生存和发展；只有不断为客户创造价值，才能得到客户的认可和支持，赢得市场，形成产品独特的竞争力。只有为员工提供成长的空空间，搭建一个展示他们才能的舞台，并给予他们与他们创造的价值相匹配的奖励，他们才能获得价值创造的动力。让员工认识到，只有站在岗位上，站在企业上，从珠钢的利益出发，才能不断发现和创造价值，珠钢发展壮大，员工的工作才会有保障，收入才会增加，能力才会提高，价值才会体现。

简单来说，就是“1+3”，“1”指的是企业的平台，“3”指的是三个主体:客户、员工和股东。这一理念兼顾了企业、员工和顾客的利益，使他们成为一个利益共同体，体现了和谐的理念。这不仅为珠钢的生存提供了理由，也给了珠钢员工独立创造价值的动力。这也增加了客户对珠钢及其产品的信心，这是价值创造战略的基础，是不断发现和创造价值的源泉。

2.用创造价值代替创造利润作为绩效评价的标准

价值创造战略中的价值包括社会价值、企业价值、员工价值和顾客价值，具体体现为:税收贡献价值、就业贡献价值、科技贡献价值(产品和流程)、管理创新价值、环境保护价值、企业财务价值(利润率、资本增值率)、企业经营价值(市场份额、未来盈利能力、品牌价值、人力资源价值)等。创造价值的内涵比创造利润的内涵更丰富。以创造的价值作为绩效评价标准，能够更真实、更准确地反映企业和员工的贡献，能够激发员工自觉创造价值的内在动力。

珠江钢铁追求价值创造的基本逻辑是忘记会计利润，充分发现价值创造点，在企业现有条件下不断创造价值。评估员工的基本依据是员工是否基于岗位创造的价值和创造价值的大小，而不是会计利润。只要他们创造价值，无论是生产、供应、营销、金融、人力资源、新产品开发，他们都会获得与之相匹配的创造价值。同时，我相信只要价值创造更加有效，它自然会在会计上产生更多的利润，企业就会有生存和发展的能力。

3.抓住所有创造价值的环节，而不仅仅是所谓的战略关键环节

珠钢的价值创造涵盖了产品、流程、工程、生产、管理和服务等各个领域，力求把握一个全面的、系列的价值链活动。从企业价值链的主要过程和活动(供应、生产和销售)到各种支持活动(技术创新、人力资源管理、财务管理和资本运营等)。)，企业价值链中任何能够为企业创造价值增值的活动空，无论是直接创造还是间接创造，无论创造的价值贡献如何，都是珠江钢铁的价值基础，是钢铁行业没有所谓的战略关键环节，而财务实力和规模是制胜的法宝。依靠价值链中的某一环节来获取竞争优势，形成核心竞争力是不可行的。例如，先进的核心竞争力设备，只要有资金，就可以立即获得同样的设备，从而使这种优势在瞬间消失；又如，产品的核心竞争力是通过新产品的不断开发而建立起来的，因为钢铁产品不是最终的消费品，它们过于专业化，可能没有市场，而且产品的优势在一般意义上不能持久，模仿往往比研发更有效率。因此，珠江钢铁有限公司决定从战略定位上抓住一切能够创造价值、获得比较优势的环节，实施整体领先战略。

4.追求协同，打造价值链整体协同核心竞争力

价值创造战略依赖于价值链的综合合作来形成企业的核心竞争力，这就要求把握价值链中能给企业带来价值增值的所有环节，这反映了这些环节中价值创造的水平和基础。通过价值链协调实现整体价值的最大化，要求每个员工、价值链中的每个环节和每个企业不仅要追求自身价值的最大化，还要注重整体价值的最大化；不能盲目地攫取资源，不能因为局部而伤害整体；同时，要求整个价值链不存在任何缺陷，整个价值链应该相互协调和合作。这样，所有的环节和业务从市场到生产、设备和技术，到技术研发、人力资源、财务管理、资本运营，最后到原材料采购、物流和运输等。，将得到充分协调，从而形成珠江钢铁独特的核心竞争力。

价值创造战略方案

珠钢围绕“创造价值、实现你我”的核心理念，建立了一套适合自身实际的价值创造战略体系，分为理念层、机制层和实施层。具体的模型如图1所示。

1.价值创造战略的机制

珠江钢铁股份有限公司与中山大学管理学院合作组建了经营战略规划项目团队，构建了珠江钢铁价值创造战略的四大机制和九大计划。

(1)指导机制:长期发展规划

为了明确企业价值创造的方向，引导和鼓励员工不断创造价值，确保价值创造战略能够促进珠钢的可持续发展，珠钢的长期发展规划是:致力于钣金的研发和制造；领先的薄板坯连铸连轧产品和技术；建立中国电炉短流程竞争力模型；走战略联盟成长之路，打造中国式的世界级企业。

(2)发现机制:危机管理计划

危机管理计划是珠钢不断发现价值创造点的内省机制。具体方法是运用目标管理方法，参考国际csp行业的发展现状，在保证自身成长的前提下，确定公司的阶段性发展目标，然后分解为部门和员工。同时，为内部运营的每个流程和员工设定基准。通过定期召开“危机会议”，结合市场环境信息，检查目标设定是否合理、执行是否顺畅，并从外向内快速反映市场，将发现的内部缺陷和不协调问题作为新的价值创造点。

(3)动力机制:薪酬计划、绩效管理计划、员工成长计划和创新激励计划

这四个计划各有侧重，相辅相成，共同构成一个全方位的激励体系，激励珠钢员工不断创造价值。其中，薪酬计划(薪酬结构=岗位薪酬+福利薪酬+福利津贴+年终奖励)给出了员工薪酬收入的基本框架和增长渠道，根据宽带薪酬的设计理念，岗位福利薪酬的薪酬点体系分为八个等级和十个等级(跨宽带、低等级和高等级的薪酬点可以超过高等级和低等级的薪酬点，如4级和4级高于5级和1级)。在充分重视岗位基本价值的前提下，通过岗位评价(Hays评价法)确定初始岗位工资点。在职位不变的情况下，职位的薪酬水平不变，但可以通过年度绩效考核或参与“阳光通道”职位的评选来提升等级。其特点可以概括为“一个中心、两个基本点、三个原则”。注重价值创造，向创造更多价值的关键员工和核心岗位倾斜；根据职位的基本价值和员工的个人能力，确定薪酬结构并对职位进行评估；注重员工成长(实施宽带薪酬)，体现内部公平和外部竞争力为三大基本原则。

绩效管理计划使珠钢将价值创造作为绩效评价的基础，实施了目标确认、过程控制、绩效评价、绩效沟通、改进措施制定和培训等一系列管理措施，以促进员工发现和创造价值，达到提高公司绩效的目的。主要内容如下:(1)实行公司、部门和员工三级考核，运用平衡计分卡方法建立从部门到岗位的kpi指标卡，注重岗位特点，强调以岗位为基础创造价值；(2)采用年度和月度双考核，月度考核决定当月福利工资，年度考核作为薪资计划中提升薪资点的依据；(3)运用企业资源规划实施绩效管理。企业资源规划绩效管理模块不仅包括日常评估流程，还为每位员工建立绩效档案，并提供与员工就绩效问题进行沟通的互动平台。有了这个平台，员工不仅可以随时检查自己的工作表现，还可以进行投诉，就改进措施交换意见，提出培训要求。

员工成长计划，即“阳光通道”计划，为创造巨大价值的员工开辟了一条新的成长道路。“阳光频道”分为三个系列:生产、管理和技术。它有五个位置:战士、星、银星、金星和首领。这种选择是基于员工的历史业绩(或创造的价值)和个人能力，达到首席职位的员工的工资可能会超过中层管理人员。该计划结合了职业生涯设计的思想，为员工在任何岗位上成长提供了制度平台，缓解了行政晋升的压力，并能鼓励员工根据自身的兴趣和特长选择最能创造价值的岗位，有利于人力资源的优化配置和企业价值的最大化。在实施方面，公司有专门的人才评估委员会负责“阳光通道”职位的评估，每两年召开一次评估会议，建立员工成长的gis导航系统。通过这个系统，员工可以查看自己在公司的位置和成长的空房间，提出自己的成长想法，接受公司提供的成长指导和咨询。

创新激励计划是为能给公司带来效益的生产、技术和管理创新活动提供物质和资金支持，奖励创新人员的重要措施。创新激励计划除了薪酬收入外，还及时向创新者支付与创新带来的收益相匹配的一次性奖励，有效弥补了薪酬计划的不足，更能体现薪酬公平和价值创造策略。珠江钢铁股份有限公司创新激励计划对管理和技术方面做出创新贡献的有“创新”、“博学”、“智慧”和“天才”五项奖励，奖励金额从2000元到5万元不等。在运营方面，公司每年举办一次“两栖人才”大会(“两栖人才”大会是一次与公司生产经营密切相关并能直接给公司带来效益的研究成果会议)、一次管理与科技论坛(一次实际为公司经营管理撰写管理论文的会议)和一次“五小”成果会议。

(4)支持机制:组织优化计划、企业形象计划和传播载体计划

这三个计划是实施价值创造战略的有力支持。这里着重介绍组织优化方案。价值创造战略注重价值链的整体协调，要求企业按照流程设计组织结构，以避免价值链环节过于分散、功能目标过分追求、沟通协调不足、忽视公司整体利益和效率的现象。

根据这一要求，珠钢优化了组织结构，将原有的职能体系转变为职能管理和项目管理相结合的矩阵式组织结构。在保留原有部门设置的基础上，对相应的功能进行了调整。该部门从既负责业务又负责行政，转变为负责行政事务和团队建设，而业务管理打破了部门原有的块结构，根据业务流程的需要进行重新划分，通过建立虚拟项目团队进行管理。 参与同一项目的各个部门的员工通过一个称为“业务通知”的文件进行协调和统一(“业务通知”拥有绝对的权力，任何部门或职位的员工都必须接受其协调)。转换后的组织结构图如图2所示。

价值创造战略的实施

在价值创造战略构建和实践的初始阶段，珠钢首先在公司层面实施了以下八项活动。

第一场战役:打造两机两流生产技术平台，夯实企业价值创造基础；

第二场战役:加强供应链管理，建立新的管理模式；

第三场战役:突破双流模式下薄规格生产技术瓶颈，提高支撑能力；

第四仗:实现汽车板产业化，再创单一品种的规模经济价值；

第五仗:突破电炉和连铸效率，创造产能价值；

第六项活动:提高生产灵活性，建立准确的生产和销售机制，创造csp流程价值；

第七场战役:创造名牌产品，创造品牌价值；

第八次战役:实施资本运营，改善资本结构，创造资本运营价值。

这八项运动的意义在于“牵引”，它使部门和员工意识到企业的价值创造无处不在。最后，要使部门和员工在价值链的每一个环节、岗位和业务中自发地创造价值，并认识到每个人、每件事和永远都在创造价值，就必须从价值创造战略的机制建设入手。

随着价值创造战略机制的构建，珠钢开展了一系列涉及生产、技术、供应、营销和设备的价值创造活动，并取得了丰硕的成果。

(1)供应管理

主要措施包括:①针对钢材(珠钢电弧炉炼钢最重要的原料)，通过研究和规划钢材需求的长期目标，合理地重新规划钢材的供应策略和体系，采取扩大供应基地建设、稳定供应渠道、注重供应商、引入竞争机制、实施直接协议采购等一系列策略和措施。大力抓好钢材供应管理改革，逐步建立和完善钢材供应保障体系。(2) 在其他原材料供应方面，以耐火材料供应管理为试点，全面推行合同制度，将炼钢过程中耐火材料的成本直接写入供应合同，简化了业务合作流程，明确了责任。与此同时，几个主要供应商之间引入了竞争机制，并积极探索新的供应合同方式。③对于标准较高的非主要原材料和备件，在科学分类的基础上，加快推进“零库存”和招标采购，降低议价比例；在严格控制新材料、新备件和新厂家审批程序的同时，要加强备件的国产化和废旧物资的回收利用。④逐步改革外包服务管理，不仅旗帜鲜明地提出“逐步实行公开招标”，而且全面改变以往机械叠加定价的增产模式，降低吨钢成本。

2004年，仅电炉用耐火材料成本同比下降29.3%，月平均采购成本同比下降86万元。同时，与签约前相比，签约后电炉用耐火材料库存减少1500万元，其他潜在效益未考虑在内。例如，自实行承包供货以来，炼钢用硅钙线不仅降低采购成本17%，每年节约400多万元，而且促使供应商不断改进自己的生产工艺，提高硅钙线产品的质量。据统计，每炉钢在收缩前应喂入500-600米的硅钙线，并不时有断裂。收缩后，每个炉只需喂入400-450米的钢，几乎没有断裂，降低了成本，为顺利生产创造了有利条件。

(2)营销管理

具体措施如下:(1)以实现综合营销效益为出发点，在营销渠道和客户选择方面，合理规划中间经销商和直供用户的比例，立足长期战略合作，稳定大流通户，重点支持直供厂商。② 不断加强生产与销售的联系，寻求生产经济与市场需求的最佳结合，通过灵活管理客户需求(订单)提高销售计划的可实现性，以计划的合理性带动生产规模经济，并根据需要及时调整产品库存。③ 在加快产品物流硬件设施配套建设的同时，明确主管部门和职责，加强产品物流的科学管理，设计有针对性的小规模信息系统等措施，在短时间内一定程度上缓解了产品物流的紧张压力，在高产量条件下基本控制了物流成本，提高了产品配送效率和客户服务的准确性。采取“以批量产品为主，个性化产品为辅”的产品战略，努力增加主导产品的生产和销售规模，实现产品的规模经济，突破原有“缝隙市场”和“个性化产品战略”的局限。

(3)设备管理

主要的价值创造活动如下:①分析生产线停工一小时造成的损失(50万元)，使所有员工对设备故障有一个量化的概念；② 加强设备管理。开展“故障周期的有效控制和延长”竞赛，追求故障同步的目标，努力提高全线设备的联动率(或同时启动率)，增加双流同时生产的时间，提高工厂的小时产量；③ 重点落实“双零”(零故障、零事故)管理措施。一方面，强化部门领导的管理职责，即设定目标、职责和考核，同时，落实故障和事故对班组的责任，对岗位进行考核；另一方面，从设备检修维护、故障预警和预防、改变维护模式、加强标准化操作、提高事故和故障的分析处理能力和速度等方面实施有效措施。努力减少生产延迟时间，提高非生产时间的控制能力，最终取得了良好的效果。例如，2003年停产后每小时亏损增加50万元，2004年每小时毛利减少8万元，这是一个质的变化。

(4)产品开发

我们采取“投产、储备、开发”的方针，不断开发具有广阔市场空空间和竞争潜力的新产品，如集装箱板、汽车板、气瓶板、管线钢等。特别值得一提的是，由于实施了价值创造战略，客户的价值包含在企业价值中，并大力支持下游客户中国集装箱集团联合开发新产品——集装箱拖车和新一代超高强度超薄集装箱板，引领了整个集装箱板行业的发展方向，满足了客户的个性化需求。同时，这也是珠江钢铁产能大幅增加的主要原因，使珠江钢铁成为中国乃至亚洲最大的集装箱板生产基地，产品价格也比原来提高了25%。

(5)财务管理

面对国家宏观调控、货币政策趋紧、公司产能和库存增加、资金需求翻番的矛盾，我们应及时跟进，坚持积极创新银行、商业、信用证等金融业务，协调资金供给，创新资金运作，创造卓越的资本效率，化解资本风险，提升公司商业信誉和金融形象，取得非常及时的成效。具体措施如下:① 在全省首创原材料商业承兑汇票结算方式，减少保证金占用，节约财务费用和手续费，提高结算速度，确保公司更快获得优质废钢资源。②继续通过海外公司开立信用证结算，直接减少公司资金占用，加快公司资金周转。(3) 随着公司资本流动的逐步改善，利润水平逐渐提高，企业价值逐渐提升，公司的无形资产和金融品牌形象也有所提升。企业进一步加快信用担保、无担保国际贸易信用证等业务，加快资金使用效率。④ 进一步完善大集团经营的思路和模式，包括支付风险的分离，转移公司自身的融资压力，将上游客户尤其是大宗原材料供应商的融资纳入公司的信用管理体系，形成上游客户、企业和银行共担风险、各得其所的良性循环体系。⑤积极推进公司直接和间接融资工作，直接创造资本运营价值。

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