更名后能否健康成长

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自 “泰泰药业”更名为“健康源药业”以来，“健康源”一直面临着新旧品牌和母子品牌的整合。当初，雄心勃勃、毅然高举健康元旗帜的朱，能否实现自己的梦想？

1992年，泰泰药业有限公司的前身——阿米尔食品有限公司在深圳正式成立，注册资本2000万元。本品为泰泰口服液，一种女性保健品。凭借这一支柱产品和随后的拳头产品京信口服液，泰泰药业横扫中国女性保健品市场，稳稳占据榜首。经历了转型中最艰难的十年，突破了中国保健品市场。1997年，深圳泰泰药业有限公司通过收购深圳海滨药业有限公司，将主营业务范围扩大到化学药品，也拉开了公司产业结构调整的序幕。随后上市，收购了健康医药(中国)有限公司100%的股权和“鹰牌”商标的注册商标所有权，并控制了丽珠集团21.32%的股份，成为丽珠集团的最大股东。2003年12月11日，泰泰药业正式宣布成立健康园药业集团，同时推出中英文标识。迄今为止，品牌价值高达18.3亿元的“泰泰”已成为单一产品品牌，并隶属于“健康元”母品牌。康元药业集团的业务范围将涵盖三大领域，即保健品、非处方药和处方药，包括泰泰口服液、晶鑫口服液、鹰西洋参、丽珠德勒、新富曼铃霜、意大利面、怡红参等众多国内知名品牌。然而，规模不断扩大的健康源药业有限公司近三年的销售业绩并不理想，似乎在从“舢板”到“巨轮”的飞跃中，失去了最初的驾驶轻松。

“健康元”能带领“妻子”走上“健康”之路吗？

品牌是现代营销中的一个重要概念，对营销的成功运作有着重要的影响。品牌是一个名称、术语、标志、符号或设计，或它们的组合。它的目的是识别某个卖家或一组卖家的产品和服务，并将其与竞争对手的产品和服务区分开来。健康园药业集团董事长朱在媒体面前总是表达他对健康的执着追求。他觉得以前的“老婆”品牌给消费者留下了太多“女性保健品”的印象，“老婆”很难涵盖集团下的很多产品品牌。因此，朱大胆决定壮汉断臂，选择“健康元”作为企业品牌，而品牌价值18.3亿元的“老婆”也作为“健康元”

在营销史上，为一个子品牌找到一个母品牌并不罕见，这种方法本身也没有错。只要操作方法科学，就可以完全实现品牌的有机整合，形成品牌家族，实现品牌的整合管理。但以“健康园”为母品牌，我们能实现真正的品牌整合吗？

作为一个品牌商标，“健康园”存在着不受法律保护的风险

从营销安全的角度来看，“健康园”或许天生就有一个缺陷——作为一个品牌存在法律风险。

品牌商标是品牌的象征，由文字商标和图形商标组成。这是一个品牌和另一个品牌在形式上的区别，也是品牌归属的根本保证。品牌商标是品牌形式的具体内容，是品牌的载体之一，是品牌的直观部分。品牌商标是一个法律概念，它是通过法律程序获得的，也是通过商标专有权转让、纠纷、仲裁等法律程序获得的。，使商标所有人的合法权益得到保护。如果一个企业的品牌商标不能或者没有被注册为注册商标，就不受法律保护，品牌商标就不安全，这就导致了品牌形式的安全。康元药业前后两次更名，但由于朱对“健康”的坚持，朱本人认为“健康”这个名称不仅是“大气”，更适合他的“保健品、药品、金融三条主线构筑的企业王国”，所以新的名称最终定位在“健康”的概念上，即“康元”。从概念表述来看，这个名字非常准确，最能代表“健康园”所致力的事业。然而，“健康园”在可持续营销安全方面并不是一个安全的品牌，因为“健康园”有不受法律保护的风险。“健康元”一词含有“健康”一词，明显隐含着产业功能，不符合商标法的规定。选择一个具有可变法律保护的名称作为企业品牌，成为一群知名品牌的指挥官，是一个非常危险的选择。围绕“健康园”的所有市场投资在品牌上积累的资产如何受到法律保护？如果得不到保护，它会从企业品牌演变成地理品牌，还是像郫县豆瓣、涪陵榨菜、随身听、施乐这样的工业品牌？如果是这样的话，一旦“健康园”出名，它可能会成为许多品牌经营的目标。这种只拿不养的决胜，不仅伤害了“健康园”的品牌，也伤害了他所管辖的“老婆”、“鹰”、“欢乐”等产品的品牌。这绝对不是“健康园”人想看到的。

“健康园”整合多个子品牌的悖论:从追求品牌整合的目的出发，走上了品牌差异化之路

一个全新的母品牌，面对大量不相关的子品牌，如何整合“健康园”？

健康园董事长朱曾回答记者关于公司更名的问题。他说，主要是考虑到公司未来的发展战略，泰泰药业使用泰泰口服液这个品牌作为公司的名称。然而，随着公司在过去10年的发展壮大，它于1997年收购了海滨，并于2002年收购了鹰，控股了丽珠。“太台”这个词的局限性已经很大了。似乎随着公司规模和领域的扩大，品牌整合势在必行。

根据品牌整合理论，企业可以选择横向整合或纵向整合。品牌级整合是指其他品牌与现有品牌的整合。朱觉得其他品牌很难与“夫人”横向融合。原因是“夫人”给人一种“女性+保健品”的不朽印象，认为“夫人”品牌无法创造男性市场，也难以进入医药市场。因此，朱选择了纵向整合，即在其门下人为地为众多知名品牌设立一个母品牌“健康元”，并利用“健康元”这个母品牌整合所有现有品牌。这种品牌整合模式很难实现品牌整合。在品牌化方面，“强子弱母”模式的核心不是整合，而是分割，即通过弱化母品牌来突出子品牌的分割，强化各子品牌的独立地位。“健康园”追求的不是品牌差异化，而是品牌整合，否则，它不会放弃妻子的母品牌。结果，“健康园”陷入了品牌战略选择的悖论:从追求品牌整合的目的出发，走上了品牌差异化之路。

事实上，品牌层面的整合应该是“夫人”更好的选择。在品牌联想中，“女士”的确注入了太多的女士情结和保健品情结。用它来指挥已经扩展到非女性领域的产品是一种冲突。解决办法是选择一个新的总指挥品牌，改变品牌联想，拓展品牌概念。朱选择了前者。我们认为，后者实际上是一个更好的选择。众所周知，“娃哈哈”原本是一款具有鲜明儿童特色的儿童保健品，但经过多年的品牌转型，娃哈哈已经完全超越了儿童市场，成为一个成人品牌。甚至全国人大也召开了与娃哈哈矿泉水的会议。谁还认为娃哈哈只是一个儿童产品？因此，妻子的最佳选择是进行品牌转型，调整妻子的品牌内涵，拓展妻子的品牌外延。妻子可以在短时间内转变成一个拥有超强统治力的知名母品牌，至少比目前的“健康元”要快。一个默默无闻的“健康园”要整合“夫人”、“鹰”、“丽珠”等众多知名品牌还有很长的路要走。永远不要丢西瓜，摘芝麻。

品牌伞效应差，健康元难以带动“老婆”的品牌延伸效应

品牌延伸是企业品牌管理的基本策略，也称为品牌管理中的“统一品牌策略”或“家族品牌名称”策略。其运作方式是利用成功品牌推出新品牌，使新品牌在投放市场之初就能得到原有品牌优势的支持，获得品牌保护伞效应。其优势是使新品牌尽快进入市场，并缩短其市场引入期的“品牌识别”过程。品牌延伸的条件是母品牌必须有足够的知名度和美誉度，否则很难延伸。想象一下，一个本身并不知名的品牌如何能带领其他品牌迅速成名。

更名后的“健康园”能发挥品牌伞效应吗？

朱表示，从公司目前的发展情况来看，与女性相关的保健品比例在合并利丰后会越来越小，可能会占到25%左右。另外，由于保健品在人们心目中的形象根深蒂固，“夫人”不能在现有药品上发挥品牌保护伞的作用，那么“保健元”还行吗？首先，“健康园”本身没有知名度和美誉度，新的品牌或产品都是在知名度和美誉度不高的品牌下推出的。这些新品牌根本达不到品牌保护伞的效果，这和创造一个全新的品牌没有太大的区别。目前，或在未来很长一段时间内，“健康元”品牌很难促进其产品的销售。从集团公司近四年的不良表现可以看出，2002年净利润同比下降14%后，虽然2003年合并报表销售收入达到近18亿元，增长146%，但净利润仅为1.4亿元，比2002年下降18%。2004年净利润为9726.34万元，同比下降30.66%，其中女性保健品泰泰泰口服液和京信口服液的销售收入同比分别下降22.6%和11.8%。同时，根据丽珠集团整个报告期的数据，2002年保健品占主营业务收入毛利率的比例为60.67%，2003年下降到43.45%，2004年下降到30.33%，2005年没有明显改善。“夫人”的伞效应无法发挥，“健康元”的品牌伞效应更无法发挥。“健康园”何时才能走向健康的品牌延伸？

渠道整合，任忠还有很长的路要走

一个品牌的整合不仅仅是品牌概念的整合，还包括市场整合、产品整合、促销整合、价格整合、渠道整合等诸多因素，其中渠道整合是关键。根据国家有关政策，保健药品已经被废除，所有的保健产品都被纳入食品管理范围，这就是所谓的保健食品。泰泰药业一直专注于保健品市场，其保健食品销售占据泰泰的主要份额。在控股利丰后，夫人进入了医药市场，“夫人”形成了一个多元化的局面，保健产品和药品同时经营。统一的“健康元”如何整合两个市场形成的渠道体系？

频道模式很难共享

康元集团目前有三种渠道模式:食品渠道、非处方药渠道和处方药渠道。理论上，只有食品和非处方药， 非处方药和处方药可以部分整合，但食品和处方药根本不能整合。

康元药业在创业之初，采用了国内企业普遍采用的销售合同制度，然后将其销售模式改为层级制，即以公司总部为中心，有几个大区域，然后在大区域下有分公司，层层管理，形成灵活有效的树形结构，使整个销售网络像血管一样顺畅运行，而总部是控制所有流程的“心脏”；同时，泰泰药业在超市和药店等市场终端使用功夫，重视货架展示管理。这种销售模式使泰泰在保健品市场取得了巨大的成功。然而，“夫人”的渠道属于食品的性质，只适用于健康食品的销售。鹰牌渠道也属于食品的性质，两者可以整合。然而，“夫人”和“鹰牌”都是知名产品，都建立了自己成熟的销售渠道。现在整合它们是不现实的。由于有必要将“夫人”的产品交给鹰品牌的渠道，成熟的“夫人”渠道失去了，鹰品牌的渠道突然接受了“夫人”产品的销售，这肯定会使局面一时难以打开，结果可能是销售额的快速下降。因此，两个渠道只能选择独立运作，使两个渠道不能有机整合，不能发挥叠加效应。正因为如此，丽珠的毒品渠道和“夫人”的毒品渠道也面临着同样的困境，只能保持独立运作，无法实现有机整合。从“健康元”的现实来看，也是如此。据粗略统计，“健康源”药业投放市场的处方药包括氨苄西林、海舒必利、氨苄西林胶囊、海泰欣、圣成等。，但市场效果并不十分理想，而且原有的药物渠道未能发挥协同作用，从而未能将这些药物顺利配送到医院。泰泰药业有限公司独创的保健药品“精信口服液”是公司推出的拳头产品。自从全国保健品市场打出了“药准子”的招牌后，它就成了一种药，只能走医药之路，却不得不退出超市、百货等食品营销渠道，转投丽珠的药品渠道，丽珠的品牌效应不如京信口服液。因此，丽珠的频道不完全符合“精信”的标准

渠道政策难以统一，管理容易陷入混乱

渠道管理是指企业的渠道理念、要求、销售政策和措施是否合理和完善，是否会引起渠道成员的不满，造成渠道混乱或冲突，从而引发渠道危机，威胁渠道安全。如果企业的要求、政策和措施能够充分考虑所有渠道成员的利益，就不会引起中间商的不满和渠道的混乱和冲突；管理制度和危机防范措施没有漏洞，可以维护渠道网络的正常运行，有效防止渠道事故和渠道崩溃等严重后果，所以我们说企业的渠道管理是安全的。在渠道管理决策中，科特勒提到激励渠道成员可以采取强制力、奖励力、法律力、专家力和相关力的形式来获得合作。综合起来，这些力量实际上是生产者对中间商的政策。如果政策不统一合理，执行不够统一，会导致渠道成员的不满，影响渠道成员的有效管理。“健康元”药业原有的保健品销售政策和渠道政策不同于新药销售政策和渠道政策。不同的政策容易导致渠道冲突，不仅是渠道之间的冲突，而且是层次之间的冲突。渠道管理的基本原则是效益原则。渠道的运作关系到渠道利益能否在各个层次和环节之间合理分配。当渠道利益不合理时，渠道会因冲突而陷入危机，严重影响渠道流通功能的发挥。

保健品是健康源集团的基石。2005年9月21日，康元药业集团召开新闻发布会，宣布正式进入直销行业，成为中国唯一一家分销商分销和直销并存的医药企业。这一举措真的能给健康园带来新的利润增长点，还是会对传统经销商产生影响？后者的问题显然会出现。首先，两个销售渠道的成员不能就经济利益达成一致，这很可能导致两个渠道相互挤压；让我们谈谈直销和分销。两种销售方式经营同一种保健品，其经营模式有本质区别。他们很可能会有冲突。直销需要绝对的热情。为了保持直销商的积极性，我们必须保证稳定和有竞争力的薪酬，而高薪酬的先决条件之一就是产品的高定价策略。在寻找类似的保健品时，“夫人”系列在消费者中有一个“心理价格”，在“夫人”的旗帜下新产品将采取什么样的定价策略？直销商如何付款？“健康园”在保健品销售渠道上似乎还没有实现新旧的良好统一，更不用说与药店的otc和医院的处方药销售渠道的整合了。渠道不能统一，“健康元”只是一个表面的“整合”。一旦管理出现混乱，卫生院就会陷入困境。

产品整合测试健康元

品牌整合的核心是配套产品的整合。没有产品的有机整合，就很难整合品牌。健康源制药能否实现产品的有机整合？

重组未能解决健康元产品的生命周期集成

经典的产品生命周期理论将产品的销售历史描述为一条钟形曲线，根据产品的特点将其分为四个时期:引进期、成长期、成熟期和衰退期。根据营销安全管理中的产品结构安全理论，产品生命周期各阶段的合理搭配是实现可持续营销的关键。如果企业产品集中在投资期，企业会因投资过多、销量过少而难以运营；如果企业的产品集中在成熟期，虽然企业的销售收入相当丰厚，但会使后续产品很快陷入衰退；如果它们都是衰退中的产品，企业会因为缺乏效益产品和后续产品而迅速消亡。因此，从产品结构安全的概念出发，企业必须保持正确的产品结构关系。“健康元”有自己的成熟产品，如泰泰药业股份有限公司的“泰泰口服液”和“京信口服液”，M&A的“雄鹰西洋参”、“丽珠德勒”、“欢乐西洋参”都是成熟产品，市场份额难以取得更大突破，甚至可能面临萎缩。调节血脂的“翰林清脂”、治疗感冒的“郑源丹”、治疗口腔溃疡的“一克泰”等新产品基本上还处于引进阶段，尚未进入成长期。因此，在成熟期和引进期之间，缺乏成长型产品。如果成长型产品不能迅速推出，企业将面临绿色和黄色不相连的局面。“健康园”扩张实现的产品整合属于同质整合。健康园的扩张并没有解决产品整合的问题，反而强化了不合理的产品结构。如果“健康园”不能解决成熟成长期的产品问题，成熟产品进入衰退期后，将面临艰难的低谷，这将使企业陷入产品困境。

重组未能解决产品状态和结构整合的问题

波士顿咨询集团(波士顿咨询集团)首创了一种规划企业产品组合的方法，即波士顿矩阵(Boston Matrix)，该方法根据销售增长率和市场份额将公司产品分为四种不同类型，即:明星产品(销售增长率和市场份额翻倍的产品组)；瘦狗产品(销售增长率和市场份额“双低”的产品群)；问题产品(销售增长率高、市场份额低的产品组)；摇钱树产品(销售增长率低、市场份额高的产品群)。企业要想实现可持续发展，就需要在同一条生产线上对不同类型的产品做出不同的决策，以确保不断淘汰没有发展前景的产品，保持“问题”、“明星”、“金牛”、“瘦狗”产品的合理结构，实现产品和资源配置的良性循环。如今，“健康园”已成为一个强大的集团，涵盖保健品，非处方药和处方药。为了实现三大产品在线产品整合的成功，合理的产品组合是绝对必要的。在“健康园”的产品家族中，“泰泰口服液”、“精信口服液”、“英派西洋参”等几个主要产品已成为“金牛”产品，销售比例已占健康园整体业务的60%。然而，在一批新产品中没有“明星”的迹象，他们仍然处于“问题”产品的阶段。根据波士顿矩阵，问题产品有两种发展趋势:一是升级为“明星”产品，二是退化为“瘦狗”产品。目前，我们还看不到任何迹象表明，有“健康元”问题的产品将很快成为“明星”。《翰林清志》一上市就受到市场的重创，不利于开师；2001年《意大利不干胶标签》上市时，它还有点小火，但好景不长，没有实现一下子成为明星的愿望。现在它仍处于“问题”阶段；处方药 “苏轼”本应成为抗高血压药的主导品牌，但在一阵广告轰炸之后，似乎后劲不足，很快成为明星的曙光也看不到了；厄贝沙坦、西布曲明、注射用拓扑替康、托特罗定等。，这已经进入“健康元”家庭，是不理想的进入市场。在医疗政策越来越严格、市场运作越来越小的背景下，这些新药要在短时间内成为明星产品并不容易。明星产品严重短缺。如果这个问题得不到很好的解决，“健康园”可能会陷入后劲不足的局面。

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