家族企业如何常兴不衰

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现代管理充分重视企业领导人的更替，并进行了不懈的研究。对于一个新的企业领导者来说，成功地从前任手中接过企业管理的重任，确保企业的可持续发展和人员之间的协调与和谐，并不是一件容易的事情。对于家族企业来说，继承远不止是老领导的退出和一般企业新领导的进入。代际传承的整个过程需要运用所有权、家庭和公司的发展原则，因此其领导者的继承表现出其独特的复杂性，其影响也将更加广泛。一般企业面临的继承问题对家族企业来说是一场“生死抢劫”，无论是东方还是西方的家族企业都不例外。

一两种典型的外资企业继承模式

世界上成功的公司都有一套科学有效的接班人选择方法。这些大型跨国公司在企业传承上也有基本的相似之处:一是从企业内部培养和提升企业管理人才(当然包括最高层次的企业领导人)；其次，企业领导者的培养和选拔需要一个长期的过程。企业正确而成功的传承保证了企业的“常青”。要建立泛家族企业的继承制度，必须建立企业接班人选拔制度，国外大型企业一般都有完整的接班人计划。

1.ge模式

通用电气公司董事会被认为是世界上最成功的董事会。在美国通用汽车100年的历史中，有9位总裁和首席执行官。如果不算2001年上任的现任董事长伊梅尔特，前八名都是当时世界商界最优秀的首席执行官，以他们为首的美国通用汽车公司的增长率远远高于当时的经济增长率。

通用电气公司在接班人选择方面形成了一套体系，具有四个特点:

首先，继任者是集体选定的。董事会内部有一个专门的工作小组负责主要人员的筛选，董事会有最佳的程序来确定继任者，即使是董事长也不能改变他的决定。

第二，制度化的持续选择。他们都被制度化，并被连续挑选了5 ~ 7年，这绝不是一见钟情的“速配”。继任者是通过严格的选举机制选出的，而不是事先“任命”，任何人都可以脱颖而出。即使在最后一刻，其他候选人仍有机会。

第三，有效的继承规则。在追求长期战略和持续绩效的过程中，制定有效的继任制度和保证完善的继任程序对企业至关重要。

第四，制度化的人才保障。公司留住候选人的方式包括无投票权的股票和个人股票，而不是某种承诺。优先股和个人股票是制度化的收入保证。无论接受这种待遇的人是被选为接班人，还是将来“换工作”，已经落实的权力都是不能剥夺的。

韦尔奇担任总裁的整个选拔过程可以清晰地展示出通用电气公司一套经过数百年不断完善的选拔体系。韦尔奇不仅是为通用电气的未来进行改革的人，也是通用电气传统的代表。前总统雷金纳德·琼斯花了几年时间才从一群候选人中选出他。这些候选人能力相当，几乎所有人后来都成了大公司的总裁。

因此，在选择方法方面，全球机制的经验值得从以下几点学习:第一，考虑从内部挖掘潜力；二是重要人员选拔的制度化；第三，高层待遇采用年薪制、优先股和股票期权等制度化方法；第四，雇佣关系是承包的；第五，充分发挥董事会的职能。个人魅力可以让一个企业繁荣一段时间，但如果要保持其基础常青，它需要制度化。

2.ibm的后继培训模式——长板凳计划

Ibm的“长板凳计划”实际上是一个完整的管理系统。在这个管理系统中，主管级别以上的员工需要对其员工进行培训，作为其绩效的一部分。每个主管在任期开始时都必须有一个硬性指标:确定谁将在一两年内接任他的职位；谁将在三四年后接任；即使你突然离开，谁能代替你？如果你不能培养你的继任者，你只能呆在原地。因为这是水涨船高，你的下属是好的，你可以更好。

二、中国家族企业的传承模式

近年来，中国的家族企业发生了翻天覆地的变化，即一大批年轻的企业管理者在“老一代”的支持下走上了前台。因此，代际传承促使中国家族企业的创始人进行思考和安排。如何成功地把辛辛苦苦做大的企业传给下一代，不仅是财权的转移，也是使命的传递。

1.邰方模式:辅助坐床模式

邰方主席毛李湘强调:“继承是财富，也是使命。”无论是传给你的儿子还是职业经理人，都有几个成功交接任务的关键:

首先，用毛李湘的话说:“要想付出，就要大胆付出，主动付出，彻底付出。”第一代的继承经常有问题，我不能信任职业经理人，也不能信任我自己的孩子。即使我交出权力，我也会经常告诉他该做什么，这让他的孩子在成长的过程中很担心。

其次，接班不是交给一个人，而是交给一个团队。2002年，厨具刚刚完成了从第一代企业家到第二代企业家的交接:毛把企业管理的接力棒交给了新一代企业家——他的儿子，他成为了董事会的专职主席。他要求儿子选择自己的才能，旨在形成一个符合自己目标和价值观的人才团队，避免过渡期企业中高权重的高层人物以自己为荣，企业员工与“新政”发生冲突。目前，毛李湘之子毛立群的“内阁”成员平均年龄约为33岁，五名助理均为MBA。毛认为的儿子有自己的“内阁”，这对的下一步成长非常重要，而且可以避免由于老人物突然缺席而造成的企业动荡。

第三，我们应该认识到继承是一个过程。

毛对的家族企业实行三分制，即三三年继承制。前三年是三年。通过这一阶段，企业产品的开发权被委托给孩子，让孩子逐渐熟悉企业的运作流程，并介入到自己感兴趣的部门，从而分析孩子的创新能力和对团队的亲和力，并通过产品开发获得自己组建小团队的权利，为下一步铺平道路。第二是帮助三年。这三年是分配权的下放。在企业内部开发产品时，成功和失败都是内在的，不会产生社会影响，也不会影响产业链的构成。获得分销权将有助于儿童整合整个产业链，熟悉最初的合作伙伴，从而获得圈子和市场的认可。第三是看三年。在过去的三年里，管理权已经下放。孩子们完成前两步后，最后一步是合乎逻辑的。邰方通过“三三制”让毛中群感受到了做企业的艰辛，他有做好企业的使命。在他看来，企业不再是财富，而是职业和使命。

事实上，邰方企业的产权转让也隐含着改革开放以来对家族企业产权转让的深入探索。至少从其“三三制”来看，发货人对承接家族企业的缜密思考和大胆尝试能否成为中国承接家族企业的成功案例。作者认为，在做出断言之前，仍然需要考虑未来的发展。

2.放开模式

该模型分为两种情况:

一是第一代企业家还活着，突然遇到特殊情况，他们的思维跳跃性很大。例如，万科首席执行官王石在得知健康问题后，每年都花大量时间爬山和旅游来追求自己的理想。

另一个是第一代企业家突然去世，没有为公司的未来做任何安排。例如，2004年11月，均瑶集团董事长王均瑶由于多年的努力工作，死于肠癌。根据他的遗嘱，他的二哥王均金接任了主席一职。虽然王均瑶生前就有培养接班人的想法，但由于突发事件和王均金的普遍怀疑，均瑶集团的发展有些疲惫。

此外，2005年5月，中国著名画家陈逸飞因病去世，留给家人许多未完成的事业项目。因为事件太突然，他没有事先给继任者留下任何安排，所以可以想象企业下一步发展的结果。

如果企业负责人能够提前计划好接班人，无论“事故”何时到来，都不会影响企业的运转。

3.倾听政治的方式

让我们来看看顺驰集团的情况。在公司的大结构中，2004年10月，孙科孙宏斌在中国民营企业的完全家族式管理模式下，实施了所有权和经营权完全分离的公司治理结构。

就公司股份而言，孙宏斌是顺驰中国、顺驰房地产和顺驰公司的绝对控股股东。在顺驰中国，孙持有95%的股份，而顺驰的管理团队只持有5%的股份；在顺驰地产，孙几乎拥有100%的股份；融创是新成立的天津房地产开发公司，孙宏斌也持有90%以上的股份。

从公司主要管理人员来看，顺驰中国的管理团队由以下人员组成:

张桂宗:顺驰中国董事长、法定代表人、集团党委书记。

张伟:曾任天津顺驰房地产有限公司总经理、天津顺驰房地产有限公司总经理、顺驰中国总裁。

王浩:1996年加入天津万科企业集团有限公司，2000年加入顺驰集团担任首席财务官，担任顺驰中国执行总裁兼首席财务官。

郭昌生:曾任顺驰建设公司总经理、顺驰集团执行董事，现任融创集团总裁。

王学权:1999年加入顺驰；2002年7月，他担任天津顺驰房地产有限公司副总经理；2002年底，他担任总经理；他现任天津顺科房地产集团总裁。

刘汉:1997年7月加入顺驰；他现任顺驰中国控股有限公司副总裁兼顺驰中国天津集团总经理。

洪净:2002年10月加入顺驰，现任顺驰中国控股有限公司副总裁、顺驰置地(北京)房地产开发有限公司董事长..

冯敏:他曾经是顺驰发展公司的总经理，现在是顺驰中国上海集团的董事长。

这八名核心管理团队成员负责顺驰中国的所有运营，并负责公司的所有决策和每个财务账户的进出。日报的孙宏斌不应该亲自参与。

三大板块中，张贵宗为顺驰中国董事会主席，张伟为总裁，王皓为首席执行官兼首席财务官。孙只能作为股东查阅财务报表，但无权动用孙科中国的任何资金。在顺驰系统中，孙宏斌仅担任顺驰地产董事长和融创公司董事长。

显然，孙宏斌并不想在股权结构上有大动作。然后，采用传统的授权形式，尽量扩大公司综合授权的信息，孙宏斌也没有完全淡出。2004年上半年，汇丰银行与天津顺驰集团签署了一项协议。在签约仪式上，孙宏斌看起来像个局外人，与汇丰签约的人是张贵宗行长。

作为幕后操纵者，孙宏斌并没有给管理团队相应的股份，而是给了他们巨大的管理权。他是如何监督他们的？他回答记者:“他们做得很好，人品也很好。我相信他们。如果有任何问题，我会随时更换它们。公司永远不会有风险。”

客观地说，顺驰中国已经逐渐让孙宏斌淡出公众视线，将张贵宗推到前台。张的职责和谨慎的性格会赢得一些公众的理解。这是一个策略；在顺驰，孙宏斌永远是老板，公司高管仍然是孙宏斌手中的棋子。

顺驰中国总裁张伟似乎与顺驰中国董事局主席张贵宗性格相似，同时他对孙宏斌的评价也很高。他钦佩孙宏斌授权的勇气，认为在这种授权模式下，他终于找到了自己事业的最佳平台。但是不久，他突然决定离开阳光中国。

随后，2005年1月20日，顺驰召开新闻发布会，宣布任命年轻的王皓为顺驰中国董事长，接替孙宏斌仅半年的张桂宗辞去董事长职务，仅担任顺驰中国执行董事；如此频繁的人事调整凸显了新科中国组织结构中的问题。张贵宗退到外围，张伟选择了离开，而王皓则去了前台。

对孙宏斌来说，每一个选择都是痛苦的，都伴随着进步。我们仍然钦佩他对这种继承模式的大胆尝试。从某种意义上说，他的方法也是对中国家族企业传承的一种不同探索。

中国家族企业起步阶段的非制度化管理特征非常明显。几乎所有成功企业的基本特征都是对优秀企业家的个人素质和创业能力的强烈依赖，这种不可替代的创业人才将成为企业更替后继续成长的严重制约。给接班人在合适的时候锻炼和退休的机会，是树立接班人威望的一种成功方式。让潜在接班人尽早参与企业管理，通过实践和竞争明确接班人的身份，逐步凝聚为企业外部环境和成员认可的新权威。

企业文化已经成为构建企业核心竞争力的载体。企业文化与管理的融合，尤其是与企业愿景目标及其匹配线的融合...