决策并非都理性

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行为决策的研究表明，尽管每个人都尽最大努力避免决策失误，但由于有限的认知资源和现实决策环境的不完全性和复杂性，决策者在判断和选择上会有系统性偏差，心理因素的影响使其不可能完全理性。也就是说，当人们在不确定的条件下做出决策时，会有非理性的行为特征。由于公司的投融资决策项目往往涉及面广，信息不完整，公司高级管理人员面临的决策条件的不确定性较强，因此他们在决策中更容易被非理性因素所左右。

管理者在决策中容易出现哪些非理性行为？本文以2002年诺贝尔经济学奖获得者美国行为决策者卡尼曼的研究成果为基础，结合行为公司财务管理的最新发展，提炼出五家公司高层管理者的非理性行为特征——框架效应、损失厌恶、锚定效应、过度自信和确认偏好，希望能帮助公司管理者充分认识这些非理性误区，使他们在实际决策中更好地认识自己，降低行为成本。

框架效应

根据理性决策理论，内容一致的方案描述的变化不应改变决策者的判断。但是在现实中，人们往往因为表达问题的方式不同而有不同的选择。这种“框架效应”的影响可以从奚恺元教授对美国和中国的emba学生进行的测试中看出(见下面的例子)。

例如，你是一家制药公司的总裁，你正在从事止痛药的开发项目。该项目已启动很长时间，已投资500万元。如果你再投资50万元，产品就可以正式上市了。这时，你突然得知另一家制药公司刚刚开发并生产了一种与你计划的产品性质和功能几乎相同的新型止痛剂，现在正在进行市场宣传。因此，无论现有投资如何，如果项目继续进行，公司很有可能(例如，约90%)再损失500万元，而盈利2500万元的可能性很小(例如，约10%)。你会继续投资这个项目还是现在放弃？

测试的结果是，这些公司的绝大多数首席执行官回答“继续投资”。

显然，大多数人可能选择了错误的计划，这导致公司损失了500万元。为什么会这样？可能有几个原因，其中有框架效应的作用——决策者会在他们的头脑中形成这样一个“决策框架”:如果他们不继续投资，500万元的初始投资将永远无法收回，即100%的损失将是500万元；如果你继续投资，90%会损失1000万元，但10%会得到2000万元。在这种决策框架下，方案A的结果是100%亏损，而方案B是高风险投资，所以大多数公司的首席执行官都坚持投资。

如果管理者意识到500万元的初始投资是一种沉没成本，他们是否继续投资已经发生了，他们在决策时不应该考虑它，那么他们就会在头脑中建立这样一个“决策框架”:A:如果他们不继续投资，他们就不必支付50万元，这相当于100%得到50万元；如果你继续投资，有90%的可能损失500万元，只有10%的可能得到2500万元。在这个决策框架中，计划甲是正回报，计划乙是高风险投资。因此，将选择方案a:不要继续投资。可以看出，这个框架无意识地影响着人们的决策。

那么，有什么方法可以有效地减少框架效应的影响呢？Kahneman等人(1984)提出了两种方法:一种是使用程序将任何问题的等价版本转换成相同的规范表达式。例如，每一个投资和融资决策都是根据整个资产来考虑的，而不是根据收益和损失来考虑的，所有决策的结果都是同时结合在一起的。另一种方法是根据实际结果而不是心理结果来评估选项，并为决策方案构建一个客观的决策框架。

损失厌恶

在现实生活中，人们往往具有“厌恶损失”的非理性行为特征——损失造成的消极刺激远远高于同等收入造成的积极刺激。例如，失去10万元的不舒服程度是找到10万元的快乐程度的几倍。因此，人们在面对“收购”时倾向于“规避风险”，试图获得一定的利益；面对“损失”，他们往往“追求风险”，也就是说，他们愿意冒更大的风险，以避免一定的损失。

在上面的例子中，由于“损失厌恶”，人们不愿意接受“100%的损失或浪费”，这表现为风险偏好。在第一个决策框架中显示的A和B方案中，人们通常不愿意选择A方案来接受一定的损失，而是更喜欢B方案——额外的资金用于战斗。

公司的投融资决策和实施往往是一种长期行为，投资过程中的损失很容易引起管理决策者的强烈情绪，这必然会加剧管理者的非理性行为，导致他们无法理性地分析投资现状和前景，显示出他们是在寻求风险，孤注一掷。例如，在已经面临失败的投资中，管理者仍然不愿意退出，甚至增加投资来做最后的努力。也就是说，投资过程的不确定性给决策者提供了一个客观的赌博环境，而主观的损失厌恶使他们希望不遭受损失，愿意采取冒险的赌博行为。这可能导致公司在投资项目中一次又一次地犯错误。

参照效应

锚定效应是指当人们需要对一个物体进行定量估计时，他们会受到某些初始值的影响(比如锚)。如果这些“锚”定位不正确，估计值将会偏离。一般来说，第一印象是可以定位的锚。一旦它被修复，以后收到的信息经常会受到这个锚的影响，在很多情况下，人们并没有意识到这一点。尽管人们会尽力根据新的信息调整自己的判断，但这种调整往往是不够的，最终的判断仍然难以逃脱“锚定”的影响。

锚定效应正是人们经常出现的一种判断或认知偏差。在上述示例1的场景中，由于锚定效应，经理们会认为既然已经投资了500万元，那么额外的50万元在他们眼中并不是一个大数目，所以他们很容易就决定选择方案B，这可能会导致公司遭受更大的损失。

公司管理者在投资过程中往往无法获得完整的信息。如果他们没有意识到锚定效应的存在，他们很容易被已有的信息所锚定，陷入调整不足的误区。当他们知道锚定效应的存在时，可以提醒自己在下一次决策时注意锚定效应的影响，从而减少这种效应造成的判断偏差。此外，如果管理者想克服锚定效应，他们必须有勇气怀疑自己的第一判断，并接受新的信息来纠正原来的判断。最有效的方法是根据原始极值在相反方向确定一个相等的锚定值，并在做出最终决定之前考虑多个锚定值。

自负

过度自信意味着人们倾向于过于相信自己的判断，高估自己成功的机会。例如，当你只有70%的成功率时，你认为你有90%的成功率。过度自信反映了人们自我意识的偏差。公司的高层管理人员都是事业有成的人，所以他们更容易过度自信。

实证研究表明，过度自信的管理者倾向于采取更积极的融资政策，以债务融资支持投资，被动地采取风险管理措施。由于过度自信，投资项目的实际收益往往达不到预期价值；此外，激进融资政策带来的高财务杠杆无疑加剧了公司的财务危机。没有强有力的风险管理措施，将会给公司带来严重的损失和灾难。也就是说，公司高层管理者的过度自信可能会导致其在投融资决策中选择错误的方案，从而给公司造成损失和行为成本。

我们如何减少过度自信？最有效的方法是管理者认真思考为什么以前的判断可能是错误的。我们之所以假设判断是错误的，是因为当经理们思考为什么首选答案是正确的时，他们不太可能改变他们最初的想法。只有当他们列出反对首选答案的理由时，他们才能减少过度自信，提高决策的准确性。同时，如果经理对一个答案非常有信心，他也应该考虑为什么其他选择可能是正确的。也许这不会改变最初的判断，但它可以有效地减少过度自信的影响。

确认偏好

证据偏好意味着人们往往倾向于证明自己的观点。也就是说，当人们有一个观点时，他们会无意识地寻找证据来证明它。反映在投资和融资决策中，人们往往过于关注支持自己观点的证据，而忽略否认这一观点的新信息，从而促使管理者选择自己的计划。

证实性偏好经常影响管理者的企业投资和融资决策。一旦管理者相信了投资策略，他们往往会特别敏感或容易接受支持投资的信息，并认为对自己有利的证据是相关和可靠的，而负面证据是偶然因素的结果。

管理者可以通过虚假的自我提问来避免确认偏好的影响。例如，如果经理认为a股在市场上已经变得没有竞争力，他应该用相反的观点问自己一个问题——“a股变得更有竞争力了吗？”这种问题可以促使他客观全面地收集信息，更客观地了解备选方案的真实情况，减少出错的可能性。