以人为本创赢辉煌

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以人为本集团有限公司是一家位于温州的民营企业。公司的名字直接来源于现在经常提到的“以人为本”这个成语。以人为本的集团从小到大，从弱到强，也直接源于“以人为本”的经营理念。

仁本集团的前身温州轴承厂成立之初，中国轴承市场疲软不振。当时，集团现任总裁张同生和几位同事通过对中国轴承市场的调查发现，一方面，中国出口了大量低质量、低价格的轴承，另一方面，又进口了大量国内无法生产的高精度轴承。

为什么中国只能生产低质量、低成本的轴承？原材料不好吗？不，难道不是加工设备吗？也不是。原材料、加工设备不好，可以用钱买，技术人员水平不够，也可以从国外去请。关键问题在于质量标准和标准的实施。人们习惯了容易达到的国家标准，质量不可能总是提高。那么，有没有可能制定一套全新的轴承质量内部控制标准，并按照替代进口的要求来实施？张同生和他的同事们考虑并做到了。但是人们无法理解他们的行为。

有人说:“起点好，但可行性很差。”

也有人说:“连价值工程的要领都没有掌握，这是注定要失败的。”

有些人甚至质疑:“你了解方位吗？太疯狂了！”

张同生聘请了一位在轴承圈摸索了几十年的老专家，但这位老专家心情沉重地对张同生说:“我这一辈子都在跟轴承打交道，我不忍心看到你们轴承厂在我的带领下破产，这影响了我的声誉。”……”这是当时国内同行的总体评价和预测。

面对国内同行和老专家的建议，张同生仍然不愿意改变自己的基本信念。他认为轴承行业是中国的传统行业，同行之间没有技术秘密。轴承企业之间的竞争不应集中在设备、技术和资金上，而应集中在员工素质上。谁提高了员工的素质，谁就能采取主动。为此，他提出了“先建厂后造人”的方针，以培养优秀的员工来弥补企业中其他硬件的不足。中国有数百家轴承制造企业。与设备和经验相比，温州仁本轴承有限公司(原温州轴承厂)没有任何优势。只有形成自己的核心竞争力，才能走在同行的前面，与国际优秀企业竞争，而这种核心竞争力只能是综合人力资源优势(而不是单一的技术人员)。因此，“以人为本”的发展战略自然被提出。

如果一个企业长期坚持“以人为本”的理念，那么它的员工应该是最有效率的，它的企业形象应该得到社会的认可，它的内部关系应该是最和谐的，它的发展应该是最持久的。在这种环境下，张同生和他的同事选择了自己的经营理念和战略指导思想。当然，正确的想法最终能否实现还有待时间的检验。由此可见，“以人为本”是张同生唯一可以选择的道路。因为，对当时的和他的来说，他们除了自己的精明(创业能力)、合作精神和勇气之外，什么都没有，而资本、技术、行业经验、市场和人才都无法与他们的同龄人竞争。

如何树立和落实“以人为本”的思想是一个复杂的问题，张同生和他的同事们为此付出了巨大的努力。

他们认识到，在企业中树立“以人为本”的理念必须从制度入手，这是这一理念得以贯彻和有效实施的保证。当时，企业领导层形成了一种共识:“以法治代人治，因为它能够克服影响企业发展的个人意志、感情和思想的偏差，建立一系列合理、科学的标准，这是企业长期、稳定、可持续发展的关键。”他们确定了“依法治厂”的原则，形成了“标准老板、厂长第二”的内部氛围。

制度的建立方式能够从根本上反映公司的核心理念。以人为本集团内部的各项标准采用员工制定和员工执行的民主管理模式，有效保护了员工的合法权益，增强了企业的凝聚力和团队精神，激发了员工的积极性和创造性。在以人为本的集团公司内有一个由工会代表、管理层代表和股东代表组成的企业标准制定委员会，负责起草和制定全公司的标准。其标准无所不包，从生产管理到员工日常行为规范都有详细的规定。例如，餐厅里不可以倒剩菜，员工睡觉时可以关灯，不可以骂人，不可以给其他员工起绰号。

为确保标准的实施，集团成立了企业标准促进部，全面负责新标准的实施。每年4月和10月，“企业标准部”需要对标准提出修改意见和补充意见。在以人为本的集团中，标准面前人人平等，从董事长到普通员工，所有员工都受到平等对待。领导人没有任何特权，包括主席。在该企业中，陪同张同生的客人因在无烟办公区吸烟而被罚款，并因出差返回工厂时未佩戴工厂徽章而受到处罚。对高层领导的罚款不会让员工感到意外。其他领导人也是如此。例如，该公司副董事长陈延水(音译)在处理外包的粗加工零件时遇到了问题，这导致他停工待料。根据规定，他每天需要被罚款200元。结果，陈燕水被罚款900元。

公司领导层认识到，要树立“以人为本”的理念，必须在企业内部建立一系列相关的共识，这些共识的基本内容将深入到企业所有员工的心中，成为人们行为的准则、思维的信念和评价是非的价值标准。集团领导认为，严格的制度和金钱的诱惑只能产生消极的热情。一个成功的企业应该想方设法营造一种轻松、和谐、温馨的家庭式文化氛围，从而极大地调动员工的全部激情和智慧。例如，自1996年以来，以人为本集团每年都举行一次特别的“礼品拍卖”。拍卖会上的礼物是由各行各业的人送给团队领导和他们的相关人员，因为他们的工作和业务联系。拍卖礼品所得收入应当上缴工会，用于职工福利费。只有价值在50元以内的礼品才可以申请留作纪念品。“礼品拍卖”的举办，不仅体现了“以人为本”领导的清廉和廉政，也体现了公司领导注重企业发展、忽视个人利益、以身作则、乐于奉献的精神。更重要的是，它体现了“以人为本”企业的家庭氛围和家庭共识。

以人为本的集团领导在公司内部倡导一句口号:“以人为本是一所学校，以人为本是一个温暖的家”。说“以人为本”是一所学校，它是一所培养复合型人才的学校。在“以人为本”的大熔炉中，经过磨砺、磨砺、雕琢，一批批员工逐渐成长为具有务实工作、敏锐思维、顽强作风和开拓精神的生产标兵、业务骨干、管理专家和管理专家；据说“人文主义”是一个温暖的家，因为它强调其独特的“家文化”，正是这种独特的“家文化”极大地激发了6000多名“人文主义”人士的激情、智慧和潜力，使“人文主义”创造了全国数千人在如此短的时间内无法创造的奇迹。

公司领导认为，在树立“以人为本”的理念和发展战略的过程中，需要一系列正确的生产经营判断决策和行为判断。只有当经济行为判断正确，并获得持续的经济支持和对成功的鼓励时，它才能因为事实结论的确证而在人们心中获得持久的地位。张同生和他的同事在这里充分展示了他们作为杰出企业家的才华。他们在重大决策中基本上是正确的，因为他们有能力改进细节并实施方法和努力，所以他们成功了——

十多年来，以人为本的集团已经从一个默默无闻的小型轴承生产厂发展成为一个没有轴承制造、机电物流和商业超市一体化区域的大型企业集团。轴承行业已形成11个轴承生产基地，拥有27家轴承生产企业，生产低噪音球轴承、调心球轴承、角接触轴承、圆锥滚子轴承、圆柱滚子轴承等大、中、小、微型轴承四大系列1000多个品种。企业先后通过了iso9002、qs-9000/vda6.1质量体系认证和iso14001环境管理体系认证，跻身“中国民营企业500强”、“中国机械工业企业核心竞争力百强企业”、“浙江省百强企业”。此外，它还创造了一个能够真正努力拼搏的员工团队，这已经成为这个团队真正的核心竞争力。短短几年时间，以人为本集团在纵向整合和大规模横向扩张方面取得了长足的进步。资本已经达到十亿元的水平，有无数的“子孙”企业，但它能不断地向这些企业输送优秀的干部，这在普遍缺乏管理人才的民营企业中是很少见的。

个案分析

1.把“以人为本”放在战略位置是民营企业发展的捷径

在该集团发展之初，仅投资400万元人民币，张同生和他的同事在轴承行业还没有任何经验、门路等优势值得一提。他们只知道中国轴承行业还很弱，发展潜力很大，所以他们投资了。有了这些条件，很难想象他们能在这个行业站稳脚跟，更难想象他们以后能成就像这个集团这样的企业。中国不乏聪明的民营企业家，但很少有人能把“以人为本”作为自己的企业发展战略并扎实推进。金钱至上、任人唯亲是民营企业的普遍思维惯性。如果民营企业家能够克服自己的思维惯性，坚持“以人为本”的发展战略，这就是发展自己企业的捷径。

2.“以人为本”作为自身的发展战略，便于构建企业可持续发展的操作框架

对于民营企业来说，可持续发展必须依赖于合理的企业文化建设，但合理的企业文化形式正是目前中国民营企业难以把握的。我国大多数民营企业仍处于原始积累阶段，现代产权制度尚未建立，大股东是董事长，经营负责人的权力很难从大股东那里获得明确的独立性。整个企业仍处于直接向大股东负责的权力结构中，企业的管理意愿有明显的向下和纵向实施趋势。资本权威的影响很容易导致“以钱为本”的文化理念，而“以钱为本”的企业文化很难构建企业可持续发展的操作框架。人本集团自始至终不遗余力地构建“以人为本”的文化理念，创造了其可持续发展的业绩，值得民营企业家关注。

3.坚持“以人为本”的发展战略需要一系列的准备工作

人本集团的成功经验告诉我们，坚持“以人为本”的发展战略需要一系列的准备工作，包括企业家自身素质的培养、心态的调整和制度的创新。张同生提倡“标准的老板和厂长的二儿子”。他强调制度面前人人平等，并首先调整自己的心态。因此，“以人为本”的发展战略很容易坚持。张同生及其同事进行了一系列的制度创新，最终形成了由工会代表、管理层代表和股东代表组成的企业标准制定委员会，负责起草和制定全集团的标准；建立“礼品拍卖”制度；建立公平的用人制度——公开、公平、公正地选拔和使用人才。各级经理按照理论考试、面试和答辩、公司经理选拔和董事会批准的程序进行民主选举，避免了直接任命的主观性和“任人唯亲”现象。

4.大股东和高级管理人员的共同努力是落实“以人为本”理念的基本保证

以人为本集团的大股东和高级管理人员对坚持“以人为本”的发展战略持有相同的观点。他们都一致认识到企业需要建立什么样的核心竞争力，并形成了高度的共识，这是贯彻“以人为本”理念的基本保证。

5.自上而下的强有力的执行文化是实施“以人为本”概念的支持因素

人本团队执行文化的建立得益于团队领导者的自律。在企业的初期，张同生为了掌握质量，在工厂里睡了几个月。对于企业资金的快速积累，股东们已经好几年没有分红了。以人为本的团队就是这样，它依靠自己的执行文化，使精神层面的“以人为本”理念渗透到制度层面，在物质层面得到充分合理的体现。

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