顺“链”步步登高

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中国企业必须加大学习和研发力度，才能继续沿着价值链向上攀升，即从价值链低端向高端转移，从低附加值阶段向高附加值阶段转移，最终成为在相关领域具有较强竞争力和优势的企业。

首先，跨国公司主宰着全球价值链

过去40年世界经济结构最重要的变化是经济全球化浪潮的不断推进，它在贸易和投资等不同方面表现出与过去历史时期全球化不同的当代特征。随着经济全球化的不断推进，国际生产分工进一步深化。与过去历史时期以产品为基本对象的国际分工相比，当代国际分工的一个显著特征是，在全球经济中处于领先地位的跨国公司将产品生产过程中所涉及的不同工序和环节分解并分配到不同的国家，形成以工序、环节和环节为对象的垂直分工体系，形成以跨国公司为主导的全球价值链。

自20世纪90年代以来，这种以过程、环节和环节为对象的产品纵向国际分工，在计算机、家电、汽车、服装、玩具和机械产品等许多制造行业得到了相当普遍的发展。这种发展是跨国公司应对经济全球化挑战，根据全球区位优势进行价值链配置和协调的结果，是对传统企业价值链的革命性重构。

二、经济全球化下跨国公司价值链的革命性重构

在经济发展过程中，分工是一种普遍现象。以亚当·斯密的绝对优势贸易理论和大卫·李嘉图的比较优势理论为代表的古典贸易理论，以及以h-o-s (Heckscher-Orin-Samuelson)模型为代表的新古典贸易理论，主要分析和解释产业间的分工。自20世纪80年代以来，以克鲁格曼、赫普曼和迪克西特为代表的经济学家利用规模报酬递增和不完全竞争构建了新的贸易理论，主要解释了产业内分工。与以前基于产品的两种分工不同，在经济全球化的浪潮下，新的国际分工体系是以跨国公司为主导，以价值活动为单位的产品内部垂直专业化。跨国公司将产品价值的过程分解为一系列不同但相互关联的经济活动，每一项经营管理活动都是这一价值链中的一环。这种分工是价值链的革命性重构。

从历史上看，传统企业主要追求价值链的完整性，体现在一站式运作上，主要采用少品种大批量的生产模式。20世纪30年代的福特·里弗·鲁日汽车厂可以说是这种生产方式的代表。在福特时代的全盛时期，汽车生产活动高度集中在空.福特公司几乎完全控制了汽车生产和制造的原材料以及其他来源和运输。例如，矿石和煤炭原料从五大湖附近的矿山运输过来，然后在那里通过数百种工艺过程转化成汽车，例如热处理、复制、铣削、冲压、焊接、抛光、喷漆和最终组装。经济学家克鲁格曼(Krugman)评论说，福特里弗鲁日工厂“一端吃可乐和矿石，另一端吐出乘用车。”这种大批量生产与电气化、标准化、系列化相结合的自动化流水线生产模式，是当时制造业的典型特征。

然而，自20世纪90年代以来，由于经济全球化的快速推进、知识经济和网络经济的兴起，跨国公司为应对这一新形势进行了相应的战略调整和组织结构变革。全球化战略已经成为跨国公司发展战略的最重要特征。跨国公司为了充分利用其巨大的资本优势、技术优势和世界各国有利的生产要素，选择在全球经济的整体范围内重建其战略体系，将具有供求关系的上下游产品环节分布到世界不同地区，实现资源共享和优势互补，即实现全球范围内价值链的配置和协调。

汽车工业的发展变化就是这样一个典型的例子。与20世纪30年代的福特生产模式相比，新生产模式的重要特征是其生产结构连接了分布在不同地区和层次的数千家企业集团，汽车终端装配厂和制造厂负责控制和协调这些供应商，从而形成了高度发达的按价值链分工。在这一过程中，跨国公司作为“链主”，通常只关注最终装配过程，并参与核心部件和子系统(如发动机等)的制造。)，并将座椅、仪表板、变速器、轮胎等部件的生产分包出去。对下游制造商缺乏比较优势。掌握品牌的跨国公司控制和管理庞大而复杂的生产和分销网络。品牌所有者(跨国公司)-主要零件供应商-零件分包商是这个网络系统的主链，而跨国公司是这个产业链的中心。在重构产业价值链后，跨国公司可以适应日益激烈的全球市场竞争，这种重构也给了世界各地的企业融入跨国公司全球制造网络的机会。

三，跨国公司价值链的构成及其经营战略

跨国公司的价值链可以分为几个部分，如R&D设计、制造、营销和售后服务。在跨国公司的领导下，许多企业共同完成一个产品，并通过利益关系进行一系列相关的、独立的相关活动。因此，其主导价值链显示了不同经济部门的企业在获取市场价值中的地位和作用，或企业在国际市场竞争过程中的地位。在跨国公司的价值链中，价值的创造绝不仅限于生产环节，更重要的是，它存在于生产以外的每一个环节，如R&D设计、营销和售后服务。跨国公司的价值链管理战略曲线如图所示:

由此可见，跨国公司的战略主要集中在高附加值的价值链环节，如R&D和设计、核心零部件制造、营销和售后服务，同时安排低附加值的价值链环节，如外围零部件生产或组装加工到其他国家进行生产；更加重视服务业，重视核心业务，以核心业务带动相关业务的扩张，从而控制价值链中的战略环节，保持价值链管理战略的竞争优势。

4.跨国公司价值链战略新趋势下的中国企业对策

在跨国公司价值链战略的新趋势下，任何企业要想生存和发展，都必须融入到一定的产业链中。因此，企业不能再追求价值链的完整性，而是要使自己的价值链朝着“小、专、精”的方向发展。与以往单个企业之间的竞争不同，当前企业之间的竞争已经演变为一个价值链与另一个价值链之间的竞争。因为不同环节的产业价值链包含不同的价值，企业处于全球产业链的不同环节，会获得不同的附加值和回报。按照附加值的顺序，研发和设计、营销、售后服务和核心部件的生产一般属于价值链的高端或战略环节，并会获得较高的附加值和回报率，而一般部件的加工、装配和生产属于价值链的末端或普通环节，附加值较低，利润较小的空.目前，发达国家有少数跨国公司处于各行业价值链的高端。因此，绝大多数企业必须专注于价值链的某一部分，并通过与跨国公司的合作融入其全球生产系统。在跨国公司全球价值链战略的新趋势下，现阶段中国企业可以考虑采取以下对策。

1.积极融入跨国公司的全球价值链体系

在跨国公司正在布局、延伸、扩张和协调其全球价值链网络的情况下，中国企业应积极利用我们在经济全球化中的市场区位优势，主动基于自身的资源禀赋进入价值链。在成为跨国公司全球价值链中的一环后，我们应该发挥支撑作用，真正融入跨国公司的全球经营战略和发展目标，努力跟随和学习跨国公司的经营理念和管理方法，从而成为跨国公司价值链的重要组成部分。

2.抓住融入跨国公司价值链的机遇，积极提升企业自身竞争力

显然，融入跨国公司的价值链只是为中国企业进入国际市场和提高自身能力提供了机会，但企业不会自动提高自身能力。我们应该清醒地认识到，在跨国公司的全球价值链中，中国企业仍然处于较低或“边缘”的劳动分工，即技术含量低、附加值低的生产和装配环节。要改变这种分工中的落后地位，就必须积极利用跨国公司的全球价值链获取知识、技术和能力，从而增强企业自身的实力。因此，中国企业必须加大学习和研发力度，才能不断向价值链上游攀升，即从价值链低端向高端移动，从低附加值阶段向高附加值阶段移动，最终成为在相关领域具有较强竞争力和优势的企业。

积极利用全球价值链获取知识、技术和能力，从而从后面来。台湾的信息和电子技术产业就是这样一个例子。其制造商(主要以台湾集成电路公司(TSMC)为代表)从低端计算机外围设备开始，沿着价值链逐步攀升，从而在全球信息和电子技术行业的制造能力中占据主导地位。这对mainland China制造企业发展自身竞争力具有重要意义。

3.积极实施“走出去”战略，参与跨国公司全球价值链网络中的不同价值活动，从而提高中国企业的国际竞争力。

在全球经营中，跨国公司根据世界不同的区位优势分工，从而分配和协调不同价值链的生产环节。如果中国企业只参与跨国公司全球价值链体系中某一环节的增值活动，企业的竞争力就会随着跨国公司的全球经营战略而波动。因此，中国企业在积极实施“引进来”和参与跨国公司价值链环节的同时，也应实施“走出去”战略，即参与跨国公司全球价值链网络中不同的价值链活动，在国际市场上竞争。国际化、多元化和集团化是中国企业未来的发展方向。通过积极“走出去”，积极参与跨国公司全球价值链网络中的各种增值活动，中国企业不仅可以将在本地区合作中学到的东西带到国际市场进行测试，还可以在国际市场上获得更多的学习和竞争机会，从而逐步发展壮大成为我们自己的跨国公司，在全球价值链中获得更多的经济和社会效益。

新矿、新机制、新模式和“新”字见证了司马煤炭工业的诞生，支撑着司马煤炭工业的现在，也将引领司马煤炭工业的未来。