再造焕发重生动力

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——基于四川迪公司组织结构调整的分析

在中小企业蓬勃发展的背后，是高出生率和高死亡率。事实上，中小企业发展困难、淘汰率高的真正原因往往不是行业、市场或其他外部原因，而是企业未能敏锐地意识到并成功解决组织结构和有效管理中的缺陷，以及复制和放大效应。本文以四川dy公司为例，阐述了中小企业组织重构的思路和方法。

1.企业的基本情况

四川迪公司成立于1999年初，是一家有限责任公司(以下简称公司)。公司经营范围广泛，主要集中在建筑施工、房地产开发、钢结构安装、水电建设、环境绿化设计与施工、工业投资等方面。，灵活采用多种业务模式。

随着公司的成长，一些曾经非常适用于公司的管理方法和手段阻碍了公司的进一步发展，公司面临着提高管理效率和组织运营效率的压力。

2.公司现行组织结构和运作中存在的问题

为了清晰了解四川dy公司目前的组织结构，我们对公司的各个层面进行了访谈，并根据组织结构和运作的相关理论，设计了一份关于四川dy公司管理组织和管理状况的问卷(以下简称问卷)，并分发给公司员工填写。

首先，计算问卷的频率(见表1)。在表中，A、B、C和D是每个问题的选项，按照好、好、坏、差的程度排列，即A代表好，B代表好，C代表坏，D代表坏。

从表1可以看出，对于大多数问题，C选择的频率较高，其中有7个问题的频率在70%以上，这说明这些问题对组织结构和运作产生了很大的负面影响。因此，我们总结归纳了这些问题，发现影响公司组织结构和运营的因素主要体现在以下六个方面:

一是权责划分:职能分解过粗，岗位职责不明确，授权不明确，责任人不能明确界定。

第二，协调机制:部门之间的横向协调不顺畅，部门之间，特别是职能部门和业务部门之间缺乏主动的横向沟通，导致效率低下。

第三，控制系统:现有系统名存实亡，公司的纪律取决于员工的责任感，一些适当的系统尚未形成。一般来说，首先出现问题，然后引入相应的管理系统。

第四，信息沟通:公司的正式沟通不顺畅，非正式沟通的效果不明显。员工们把自己的意见和抱怨藏在心里，不求有功，但求无过。

第五，考核机制:人员考核不规范，没有明确的程序可循。对于员工来说，领导者拥有最终决定权，而不是表现。

第六，在激励机制方面:员工收入与工作绩效不挂钩，员工强烈感到不公平(主要是内部不公平)，认为劳动和收入不平等；现行的工资制度没有激励作用。此外，公司中没有未被提升的空员工。

这与我们通过方差分析得出的结论是一致的。可以看出，影响公司组织结构和运营效率的主要因素是上述六个方面，它们对公司的运营效率有着重大影响，共同构成了公司运营效率的主要障碍。因此，公司组织结构和管理体系的战略性再造应该考虑和解决这六个问题。

3.重新设计组织结构和管理体系

我们从以下几个方面重新设计了组织结构和管理体系。

(1)公司治理结构设计。按照现代企业制度治理结构的要求，所有权和经营权应当适度分离，并设立股东大会，为未来的重组和扩股做准备；完善由部分股东、重要管理人员和独立董事组成的董事会。引入独立董事有利于提高董事会决策的科学性。董事会对股东大会负责，负责协调公司的重大经营决策、重大人事决策、投融资决策和经营环境；设立经理层，总经理对董事会负责，确保完成董事会确定的经营目标，负责公司的日常经营管理；设立监事会，对股东大会负责，监督董事会和总经理(决策小组和管理小组)在决策、财务、日常经营管理等方面的工作。董事会、监事会和经理层相互分离，形成相互制约、相互支持的制衡机制。

②管理组织设计。由于公司实施非相关多元化战略，业务跨度大，我们根据业务流程的整合进行设计，组织结构的基本结构是一个简单的业务划分系统，即一个小的业务划分系统。同时，为了适应市场的变化，公司可以在事业部制下不断调整和形成矩阵和事业部相结合的混合事业部制，以增强组织的灵活性。根据这样的指导思想和设计原则，结合四川dy公司的现状和战略发展要求，我们提出了三套组织结构优化方案供选择。在与四川dy公司充分沟通并分析各方案的优缺点后，我们重新设计了四川dy公司的组织结构，如图1所示。

③管理机制和制度设计。完成基本组织结构设计方案后，还需要设计相关部门的重要内部权力配置、重要事务处理、管理制度和管理模式，以形成新组织结构的运行机制和管理体系结构:

一是集权与分权相结合，人事、财务、金融投资和发展战略等重要决策权集中在集团公司；集团公司对各作业中心实施生产经营授权管理模式，通过计划、预算和过程保证对各作业中心进行控制。

第二，为确保战略目标的实现，集团公司应集中以下权力:战略规划、目标分解与发布、重大政策与重大事务决策、对外投融资、关键岗位人员任免、重大资产处置、年度预决算、内部审计。集团公司通过计划与预算、制度约束、协调与控制、考核与激励、人员任免等方式管理各运营中心。

三是制定公司内部控制制度，如:计划管理制度、关键岗位人员任免制度、述职报告制度、绩效考核与激励制度、内部审计制度等。；制定各作业中心主任的职责、权限和绩效考核指标，严格执行绩效考核与薪酬、晋升挂钩的制度。

中小企业的战略再造必须结合企业的实际情况。不同的企业有各自的发展历史和不同的特点。虽然企业战略再造的思想，即实现企业整体素质和竞争力的提高，对每个企业都具有普遍意义，但再造的实施方法因企业的个体特征而异。然而，一个高效的组织结构应该实现以下功能:在公司内部形成一个合理的权责结构和良好的分工与合作体系，通过制度化设计促进战略的持续思考和持续创新；有效整合部门和员工，形成有效的工作团队，共同指向企业的整体目标。有效的整合除了取决于员工的意识外，还取决于组织结构所体现的组织规则；以客户为导向，打破部门分工，通过良好的机制提高客户满意度和忠诚度，从而最大限度地获取和维护客户资源；有效管理公司资源，促进员工知识向公司知识的沉淀，控制公司关键资源，避免公司发展过于依赖员工个人，从而化解人力资源风险。

新矿、新机制、新模式和“新”字见证了司马煤炭工业的诞生，支撑着司马煤炭工业的现在，也将引领司马煤炭工业的未来。