长远的布局

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雅戈尔的产业链有多长？

在李如成看来，雅戈尔集团经历了25年的漫长历程，从车间式的小工厂发展成为中国最大的纺织服装企业。今天，其西装和衬衫的市场份额多年来一直是第一。雅戈尔集团股份有限公司1998年上市后，公司主营业务和净利润年均增长30%以上。在2004年发布的2003年年报中，其主营业务收入达到27亿元以上，每股收益达到0.7044元。

然而，在雅戈尔董事长李如成看来，与“打造国际品牌、打造百年企业”的最终目标相比，雅戈尔的事业才刚刚起步。此外，对于中国纺织服装企业而言，2004年存在诸多变量:原材料价格上涨、出口退税率下调、贸易摩擦对出口的限制、行业竞争加剧，导致行业平均毛利率下降。中国纺织服装行业的领导者雅戈尔应该如何应对这些情况？

雅戈尔的三个步骤

2004年，纺织行业变数多，李如成董事长为雅戈尔勾勒的发展战略是在创新和加强管理的基础上整合纺织服装产业链，积极拓展新的投资渠道和利润/0/，加快雅戈尔向“国际品牌”转型。

几天前，投资9亿元、占地500亩的纺织工业城在雅戈尔国际服装城对面破土动工，雅戈尔终于逆流而上，进军纺织面料领域。上游纺织城、中游服装城和下游旗舰店是雅戈尔集团董事长李如成打造的服装产业链。

面对未来，李如成认为雅戈尔的“现实”理想是成为一家总资产100亿元人民币、在中国拥有500家连锁店的世界级纺织服装企业。

业内一些人对雅戈尔的举措有不同的看法。此外，纵向投资会使产业链过长，风险期自然会延长。一旦出现问题，企业将很容易遭受损失。从工业投资的角度来看，雅戈尔不可能在每个环节都是最好的。在整个服装产业链中，雅戈尔只有中间制造能力优势，下游销售网络的建立才刚刚开始成型。雅戈尔只能被视为上游面料制造领域的一员。

雅戈尔走自己的路。2001年，总投资近9.2亿元、占地370亩的雅戈尔国际服装城竣工，年产衬衫1000万件、西装200万套、休闲服和长裤1500万件。2003年，被中国服装协会认定为中国最大也是唯一的先进服装生产基地。

向上游延伸，发展纺织面料产业。2001年，我们与日本商人联手，投资1亿美元建设了一个纺织工业城市，一个高端面料生产基地。

向下游推进，发展零售终端，建立稳定的分级营销网络。目前，有2000多个商业网点。

三步棋稳定，“雅戈尔”净资产40亿元，在中国最具竞争力的大型企业中排名第49位，连续四年获得中国衬衫和西装冠军。2003年，集团销售收入超过100亿元，实现利润6.58亿元，出口创汇5.2亿美元。

不要做你看不见的，做不到的，做不到的。以稳定著称的李如成也将自己置于风险大于机遇的境地。“这是市场迫使我们做的，但我可以非常清楚地看到，这个市场非常大。”那么，雅戈尔的产业链有多长？这不是对企业从量变到质变的简单理解，而是依靠企业的具体能力和对形势的具体判断做出的决策。他说雅戈尔的产业链应该尽可能长。

事实上，中国加入wto后，对中国企业最严峻的挑战是企业的发展战略。战略的核心问题是利润模式。几乎所有的中国企业经营者都在苦苦思索:如何在全球化的冲击下保持和获取利润。

面对这个难题，雅戈尔的回答是，企业的发展战略是向服装行业的上下游扩张。目前，雅戈尔已在初始面料、服装制造和贸易销售方面投资超过5亿元人民币。

这导致了另一个问题。如果一个企业必须参与产业链的每一个环节，它可能会因为缺乏专业性或管理不善而变得薄弱，这将直接影响企业抵御风险的能力。

引进国际资本，控制上游

2004年5月，宁波雅戈尔皇利服装洗涤有限公司签约仪式在雅戈尔国际服装城举行。双方将在印染和洗涤方面进行合作。这表明主要生产服装的雅戈尔已经开始构建产业链，并开始进入上游产业。

事实上，在面料瓶颈的制约下，服装企业产业链的上游发展是我国一些服装企业的无奈选择。主要动机在于:

一是突破面料瓶颈。目前，国内高档西装、衬衫的高档面料自给率仅为70%，进口面料占出口产品的比例为40%。每年需要进口51亿米面料，价值30亿美元。自产可以节省面料的采购成本和运输成本，提高毛利率。目前，国内面料制造商的响应机制普遍较差，交货时间较长，不利于服装企业市场响应速度的提高。

二是提高主要产品的竞争优势。服装企业的面料纺织基地集中生产小批量、多品种、高附加值的面料，色彩设计投资大，能及时满足企业对面料的特殊要求，使服装产品在面料创新和时尚潮流把握上处于领先地位。

第三，纺织业的特殊性使其成为必要。雅戈尔集团有限公司总经理姜群认为:“纺织既是劳动密集型产业，也是技术密集型产业。其生命力强于服装制造业。中国加入世界贸易组织后的竞争将是纺织品开发的竞争。因此，雅戈尔与世界知名企业联手，引进相关人才和先进设备，打造了一条拥有1亿美元资金实力的优质产业链。努力‘再造一个雅戈尔’。”

需要强调的是，产业链的上游发展是现阶段一些企业解决面料瓶颈问题的解决方案。通过依靠自己的结构需求和快速的内部信息交换，应该控制建立自己的结构基础的风险。但从长远来看，随着市场反应速度和面料制造商生产技术水平的逐步提高，上下游企业之间的分工将是产业发展的最终方向。

“雅戈尔在上游纺织行业的目的不是赚钱。但是我在生产衣服的过程中需要的东西，我的上游可以立即做出反应。如果一定要说赚钱，我只在三个方面赚钱:第一，节省财务开支；二是节约交易成本；第三是节省运输成本。”——李如成解释了为什么雅戈尔以这种方式向上延伸。

李如成认为，通过合资、国内上市融资和自我积累，纺织城的投资不会给雅戈尔造成财务困境，对面料的投资可以以产品的形式流入下一个生产领域，然后进入贸易流通领域。一项投资被多次用来达到“锅里的烂肉”的目的。

引进国际人才，控制终端

大规模生产基于大规模销售。如果制造商未能有效地控制销售过程，生产将得不到有效的保护，其生产能力将无法发挥。李如成意识到这一点:“我们的核心竞争力不在于生产能力，而在于销售网络。”

根据雅戈尔的想法，只有掌握了终点，我们才能掌握自己的命运。1995年，雅戈尔在逐步完成服装生产能力建设后，开始进入商业营销领域。目前，雅戈尔拥有385家自营专卖店，总营业面积近10万平方米，销售额占总销售额的43%。

雅戈尔未来五年的战略是从生产型企业转变为销售型企业，通过选择不同的营销组合直接向市场销售。雅戈尔应在30名区域销售主管、156个营销部门和2216个营销网点的基础上，加强自营店和橱窗购物中心(尤其是旗舰店)的建设，以扩大业务领域和销售。在全国建立500家雅戈尔服装自营商店。以雅戈尔自营旗舰店为营销网络的领导者，使其成为品牌形象中心、客户凝聚中心、销售中心和信息中心。

雅戈尔的渠道是多样化的。自营专卖店占50%，而李如成特别强调，它们可能不都是自己投资，但也可能通过租赁或其他合作方式管理，但雅戈尔必须亲自管理，管理和投资是两码事。橱窗商场占20%，特许经营占20%，团体和个人定制占10%。

然而，从实践的角度来看，过多的自建网络导致实际库存的增加，网络的维护和建设也消耗了企业的大量利润。在康佳2001年的年度报告中，7亿英镑的巨额损失中，3.8亿英镑是由网络库存造成的。

此外，鄯善集团作为雅戈尔市一站式生产、供应、销售和销售的发起者，在过去的一年里做了最重要的工作，解散了自己设立的35家分公司，代之以全新的特许经营模式。郑永刚强调，企业要发展，必须通过专业分工做到最好。杉杉集团将全力以赴做产品设计和品牌推广，这些都是由国际知名服装品牌完成的。

一些营销专家甚至警告说，只有当制造商淡出营销环节，他们才能专注于主体、人才和物质资源，加快核心竞争优势的培育。退出市场并不意味着被别人控制。在“战略联盟”等新的关系框架下，工商企业将寻求更多的合作。

李如成一再强调，宏观在胸，微观在掌:

“西方发达国家有两百多年的工业化历史，它们的劳动分工一直比较细。每个分工都很专业，零售就是零售，生产就是生产，可以形成最佳组合，每个环节都有合理的微利。但这并不是他们想要的，而是经历了市场的大浪，留下了各行各业最优秀的人才和企业，从而形成了一个优秀行业的联盟。”

“在中国，情况正好相反。目前，传统业务已经开始衰退，新的业务趋势尚未形成。中国流通领域面临着巨大的竞争，而这种竞争还没有开始。”

“虽然工业不应该进入商业，工商业的分离是必然的结果，但这是明天的事情，我们应该考虑今天的事情。长虹做了这样的探索，与郑合作，郑倒台，影响了长虹。为什么？因为它没有自己的渠道，渠道是最重要的。中国的工业企业现在正利用这个机会扩大他们的渠道。”

“有了渠道，还要亏损，这是渠道管理不成功。因为工业企业进入商业，这是一个巨大的飞跃，制造商必须直接面对客户，这是一个非常痛苦的行业。但是这个行业是一个基础行业，谁离市场最近谁就掌握主动权，所以我们应该进入流通领域。我们不能等，我们不能等中国的商业改革好起来，我们不能等外国资本进入中国再做销售。”

中国服装企业虽然有自己的营销体系，但总的来说，大多规模小、水平低、不够稳定。这也是为什么李如成想结束一些小而无利可图的专卖店和专卖店，并精心打造一个1000-2000平方米的大型专卖店。

为此，雅戈尔邀请了“巴黎时装工作室”的创始人、mid Theory的创始人奥布莱恩·马蒂，年薪50万美元。马蒂将在三年内以量身定制的方式，从品牌推广、店铺设计和产品开发等方面规划品牌的国际发展路线。

凭借自己的渠道和经验丰富的品牌专家，李如成更有信心雅戈尔将成长为一个国际品牌。他相信雅戈尔至少在10年内会成为亚洲的知名品牌。因为你有自己强大的渠道，你在国内服装市场为自己筑起了一道坚固的墙。

引进国际oem并掌握制造技术

在不能进行完全订单生产的阶段，生产和销售不能同步，要么生产大于销售，要么销售大于生产，生产能力不足。这两个环节之间总是有差距的。

雅戈尔在建成国际服装城之前，销售能力很强，年增长率为20%，但生产能力跟不上。现在，新工厂的产能已经扩大了4-5倍，雅戈尔现有的渠道无法完全消化。李如成认为自己被迫陷入了所谓的贴牌生产的“陷阱”,但李如成很高兴落在那里，因为陷阱里有意想不到的收获。原始设备制造商使雅戈尔迅速接触到国际市场。

“中国企业必须认识到，不是每个企业都能成长为强大的品牌。未来，各行业的竞争将不再是春秋战国时期，而是将进入三国演义时代，这是一种趋势。现在，如果一个行业有超过100个品牌，那么在未来10年内将只有10个品牌，在未来10年内可能只有两到三个品牌。做代工很好，投资也很低。中国企业应该根据自己的生产能力和管理水平，在原始设备制造商和品牌之间找到不同的位置。”李如成这样认为。

在李如成看来，oem不是雅戈尔的主导部分，而是雅戈尔业务的补充部分。他承认，贴牌生产不足以支撑雅戈尔的未来，但充其量只能通过贴牌生产来了解和掌握国际品牌的制造技术及其发展趋势。他认为雅戈尔的未来必须是一个世界品牌。

经过多年的艰苦努力，雅戈尔已经基本形成了上游生产面料的纺织工业城市和中游生产成衣的国际服装城市。雅戈尔在下游拥有自己的销售网络，其工业战线越来越长，形成了一条超长的“垂直”产业链。

打开产业链的工具——“透明酒杯”

在“做大做强”梦想的指引下，雅戈尔发展了一条巨大的“垂直”产业链。现在，这条产业链龙正在考验它的创始人。这是一条危险的道路。李如成自己也承认“垂直投资产业链是不正常的，很难保证每个环节都做到最好。”如果这个产业链中的任何一个环节，任何一个信息节点，都有信息阻隔，整个产业链就不会顺畅运行。面对这一现实，李如成开始寻找突破雅戈尔产业链的工具。

组建一支数字化军队

雅戈尔开始建立自己的“数字军队”，韩永生是这支军队的队长。

为了解决雅戈尔在市场饱和后产能过剩的问题，李如成决定对产销进行根本性的变革。1999年春节，李如成参观了美国最大的服装销售公司jcpenney。Jcpenney有四个仓库，但通过计算机网络的监控和分配，它真正实现了无仓库管理。此时此刻，雅戈尔的信息化建设已经逐渐在他心中确立了“基础设施建设”的地位。

接下来，中国科学院和雅戈尔合资成立了中国-亚洲软件公司。中国科学院院士韩永生成为雅戈尔公司副总裁兼中亚软件公司总经理。双方合作致力于雅戈尔的信息化建设，雅戈尔为中国和亚洲提供了数亿美元的资金支持。

中国科学院选择了亚洲最大的服装生产基地作为自己的服装行业信息化建设研究基地，不仅有雄厚的资金支持，而且有行业内领先的研究对象。雅戈尔加入了中国科学院，拥有智慧和庞大的产业链，与中国和亚洲的医生“零距离”接触。在“看、闻、问、切”雅戈尔之后，中国和亚洲将把雅戈尔推到手术台上，治疗他的内伤和外伤。刮骨是治毒药吗？还是内部或外部使用？

“过去，我们一年做三四个项目。现在我们必须在三四年内把雅戈尔做好。”韩永生对雅戈尔的信息化建设非常低调:“雅戈尔的信息化建设成熟后，我们还会向社会推广中亚产品。”从成本中心的信息技术建设向利润中心的产品管理转变是信息领域的热门话题。

在谈到项目进展时，韩永生反复强调雅戈尔的信息化建设仍处于起步阶段，肯定不是取得成绩的时候。他用开车作为比喻。“只有踩下刹车，你才能掉头，然后加速。雅戈尔还在踩刹车，正要转弯。”韩永生表示，他不得不踩下的刹车只不过是亚洲最大的服装产能。首先降低生产能力，然后寻求发展。

他还把对自然的观察和感知带到了信息化建设中，他认为:“自然有世界上最完善的发展规律。爬山时，当你爬上一座山峰时，你会看到一座更高的山峰在你面前。要爬你前面的山，你得先下山。”每个人都理解上升的过程，并且非常开心。在寻求发展之前，需要时间来理解要求他下山的过程。

“饮用模式”+“透明酒杯”

雅戈尔的目标是利用互联网技术，使营销网络信息，战略和赢得数千英里之外。李如成大力投资信息化建设的目标是:“我们可以清楚地了解公司的市场趋势，引导物流、产品开发和资本组织，物流、信息流和现金流的有机结合，真正体现企业的核心竞争力。”

为了形成这样的竞争力，解决企业的库存问题已经成为当务之急。“市场经济必然会导致库存，因为你不知道市场需要多少。你不知道你周围的竞争对手实际生产了多少。在市场经济的规则下，只有资源短缺才能创造财富。并不是你能意识到你创造了多少财富，而是稀缺是珍贵的。在这样的游戏规则下，如何把握物以稀为贵的原则。我们的信息化建设就是在这样的前提下进行的。”雅戈尔从中国科学院请来的首席信息官非常了解他的任务。韩永生从产业链的相关环节入手，重组了销售、金融、供应、储运、制造商、分店和专卖店等环节，试图构建以市场为中心的订购和生产模式。显然，这样一瓶“新酒”在过去是不能装旧酒杯的，所以必须装上新的“透明酒杯”。

“我们喝酒的时候，用来喝酒的杯子一般都是透明的，这样服务员就可以知道你喝了多少，想给你倒酒。我们现在要做的是让雅戈尔所有的商店都有透明的酒杯，通过我们的网络系统，我们可以看到酒杯里有多少酒，是否继续供应，供应多少商品。”

这种“酒杯”模式的实施在雅戈尔取得了初步成功。全国有2800家商店被改造成“透明酒杯”。现在，雅戈尔总裁可以在宁波总部办公室的电脑上清晰地跟踪和监控每件衬衫和西装的生产和销售情况，也可以清晰地看到每家商店的具体销售情况。配送部门可以根据计算机监控来控制配送。

“在过去的战争中，当飞机轰炸时，可能会发射一到两枚炸弹。但现在不同了。现在炸弹是精确制导的。在卫星的精确引导下，炸弹可以准确地击中目标。销售也应该这样做，过去的狂轰滥炸也应该成为精确制导。”韩永生希望将雅戈尔的营销系统打造成一支数字化军队。“我们的数字化公司还没有投入战斗，但是已经有数字化公司了……”

雅戈尔移动仓库

为了从根本上解决库存问题，我们需要彻底改变商业模式。雅戈尔想做的是将传统的以生产为中心转变为以销售为中心。这是改变传统、学习先进行业经验的捷径，比如戴尔在计算机行业的直销模式，以及德国服装业的同行，他们将三分之二的库存转移到高速公路的运输线上。

“这一过程是形成自身核心竞争力的关键，而戴尔的核心竞争力在于其营销过程。”韩永生对戴尔的营销模式赞不绝口。“在雅戈尔的信息化中，最好的一个就是雅戈尔的定制业务，它通过营业厅的网络将顾客的体型数据传输到生产场所。生产现场将根据这些数据进行处理。”

从“定制”业务中，我们可以隐约看到戴尔的影子。然而，即使是it公司也无法学习戴尔的直销模式。试图制造企业信息的雅戈尔能了解它的本质吗？

雅戈尔信息化建设的初衷是用信息技术打开整个产业链的每一个信息节点，把握市场趋势的每一个细节。原意代表方向，但不是结果。信息化建设能否振兴雅戈尔产业链的大局，成为雅戈尔产业链建设的最后一笔？同时，中亚软件能否成为雅戈尔明天的支柱产业？这些问题现在也可能存在于许多其他领域。

雅戈尔的问题

如今，这条超长的“垂直”产业链给雅戈尔带来了一定的好处。这两年的年报显示，该公司服装行业的地位并未动摇。通过加大国际市场拓展力度，雅戈尔服装出口收入达到5.89亿元，同比增长46.70%，表明其主营业务增速没有放缓。雅戈尔的年生产能力为1000万件衬衫、150万套西装和2000万件休闲服。质量优势使其在衬衫加工方面获得比一般服装企业高5倍的利润，这使其在扩大规模的同时保持了良好的盈利能力。

然而，公司期末的财务状况并不十分令人满意，高层业绩也有一定程度的打折扣。期末，公司存货10.07亿元，同比增长87.05%，短期贷款11.08亿元，同比增长6.5亿元。这导致资产流动性急剧下降，即使以房地产行业的标准来看，流动比率和速动比率也很低，可能会给公司的发展带来一定的风险。亚洲最大的服装生产基地并没有给雅戈尔带来/0/的最大利润，相反，其漫长的产业链给管理带来了巨大的压力。春末夏初，全国各地的雅戈尔服装店挤满了西装和衬衫，由于季节变换，不得不打折出售。此外，本季度不仅如此，雅戈尔的打折销售几乎一直都在进行。由于市场与生产不一致，库存积压严重，产品只能打折。2001年，雅戈尔只为衬衫积累了超过1亿元的资金，每年亏损超过1亿元。

雅戈尔如何摆脱扩张的困扰？

以大规模生产换取巨额利润的时代已经过去了。用中雅软件总经理韩永生的话说:“市场已经变了，雅戈尔也将变。”

作为年轻人，他们有这样一个梦想，逐步发展成为拥有自主研发和整合资源能力的现代企业。雅戈尔以服装为主营业务，以房地产和国际贸易为两翼，不断延伸产业链。那么，雅戈尔的超长“垂直”产业链模式有什么问题吗？

一个问题:这是一个“小而全”的错误还是一个全面开花的“大结果”？

从纺织和服装到零售网络，这是一条延伸到上游和下游的巨大链条，其中包含了外人难以想象的巨大而复杂的东西。纺织服装行业是一个完整的行业，门类丰富，包括棉纺、毛纺、化纤、针织、印染等。每一个国家对技术、人才和原材料都有其复杂的要求。然而，一个企业包含了如此多的生产要素，这些生产要素不仅环环相扣，而且是独立的、开放的，因此综合管理的难度是可以想象的。至于零售网络，它不仅是一个行业内的飞跃，也是一个跨越第二和第三产业的飞跃。世界上没有从纺织到零售的综合性企业。对于这样一个庞大的系统来说，保持每一个环节的灵活性，确保每一个环节都紧跟不断变化的市场步伐，是一个庞大的系统工程。

谈到李如成营销体系的构建，我们不禁要谈谈法国人奥布里·马蒂和他的大卖场理论。他被雅戈尔公司聘为营销顾问，这显示了李如成对营销的重视。尽管马蒂在2002年底合同到期前离开了雅戈尔，但李如成打造一个以超大型旗舰店为核心的精致、高效、完美、顺畅、快速反应的销售网络的销售策略丝毫没有改变。基于此，雅戈尔可以取得巨大的成就。

此时，中国服装行业的特许经营正在风起云涌。鄯善集团是始作俑者，三年来最重要的工作就是解散我们自己成立的35家经销公司，代之以全新的特许经营模式。在总结了意大利和其他纺织工业发达国家的经验后，一些专家提出，企业要发展，必须通过专业分工做到自己擅长的事情。其他人认为，只有退出市场营销，制造商才能倾斜他们的主体。加盟流行的服装行业，由于其风险共担，使得服装企业卸下了沉重的负担。

对此，李如成有自己的看法，认为中国的商业还没有形成真正的改革，而且他落后于中国的工业改革。虽然工商业的分离是不可避免的结果，但它是明天。我们不能等到中国的商业转型和外资进入商业领域后才建立自己的销售网络。

问题2:自有品牌和国际成熟品牌孰对孰错？

李如成有句名言，那就是“要成为一个大品牌——市场越大，产业链就越长。”从雅戈尔全面参与产业链的整个过程中，不难看出雅戈尔打造世界品牌的意图。产业战略使雅戈尔在过去的20年里保持了持续的增长，但是随着市场经济时代的到来，营销已经成为整个经济的价值核心。雅戈尔的战略随着产品价值的转移而转移。加入世贸组织后，雅戈尔需要一个全球营销战略。

面对中国国情和产业现实，雅戈尔全面建立上下游产业链关系是一个现实选择。如果雅戈尔想建立一个世界品牌，并为世界销售产品，他必须从一个不同的价值主张开始。如果你想做的一切和你的竞争对手做的基本相同，那么你很难成功。

2002年，金雅戈尔大规模发行，引起了业界的广泛关注。当时李如成分析自己说:“很多人建议我引进外国品牌，当时压力很大。我去了欧洲、日本和美国散步，但它与许多人的观点不同。许多人认为外国品牌很强大，所以他们必须进入中国市场。然而，当我访问日本时，我看到日本的纺织业即将倒闭，他们的品牌是空.美国品牌迅速崛起，很快消失。像gap这样的品牌也面临衰退。相反，我觉得中国的纺织服装企业更有活力，仍然是朝阳产业。因此，我决定不考虑使用外国品牌，或者发展自己的品牌，将雅戈尔升级为金雅戈尔。五年后，我将使用世界上最好的面料，使品牌形象和服务达到世界一流水平。”

代表世界成熟的大品牌，许多强大的大公司现在都在这么做。他们称之为捷径，即借一条船出海。我们不知道海洋有多深，海浪有多大，船抵御风浪的能力有多强。

问题3:它能既大又壮吗？

中国服装制造业发展10年后，服装企业开始向两个完全相反的方向发展:“自己动手”和“只做品牌”，其中宁波雅戈尔和移居温州的米邦威是两个方向的极端。他们之间的对比是一个较小的皮包公司和一个较大的服装巨头。

因此，我们问这样一个问题:强大和强大之间有矛盾吗？人们普遍认为，“大”只意味着中低档产品，只意味着粗放经营，而不是集约种植。

但是李如成不这么认为。他说雅戈尔企业在世界上并不大。毕竟，规模只有500-600亿美元，不到10亿美元。我们不仅仅是一个企业，而是许多企业。从服装生产的角度来看，我们是最大的，而从纺织品的角度来看，我们不是最大的，所以我们应该朝着精细化的方向去做。在20世纪80年代，我们在正确的时间占据了市场份额。为什么我们不在市场需要的时候做呢？现在市场容量已经饱和，我们必须升级并向更高的方向发展。一种国际品牌是设计师品牌，它集个性化于一身；另一种是工业品牌。像老板一样，雅戈尔可能是像老板一样的工业品牌企业，而不是设计师企业。雅戈尔是一个受欢迎的产品，而不是某个特定的群体。外国把顾客划分得很细。我们抢了市场，但我们还没有抢用户。我们的用户移动性很强，中国产品的个性不够。产品在趋同，价格在打折。如果它们便宜，有人会买。中国的个性化还有很长的路要走，现在正在慢慢细分。雅戈尔将来也会细分品牌。例如，金色的雅戈尔是高等级的，现在的雅戈尔是中等等级的，绿色的雅戈尔是相对年轻的。在未来，它将根据特殊群体进行细分。一个品牌不能再扩张了。为了开发它，我们必须启动一个新的炉子，再把它分开，然后一个接一个地收集起来。连接上游和下游也是一大步。雅戈尔投入了巨额资金，与国际社会合作，利用雅戈尔的品牌优势、市场渠道和资源整合，实现了做大做强。

不同的战略定位决定了企业的业务结构。米氏邦威仅将其核心竞争力定位于品牌营销和设计能力，而雅戈尔将其核心竞争力定位于营销渠道、品牌、产销体系和新产品开发能力等六个方面。

建立高质量的产业链是所有成功企业家都想走的路。在学术上，这条道路被称为工业前进、后向延伸或一体化战略。从国外的经验来看，杜邦和耐克并不是一体的，也就是说，他们没有把所有完整的产业链串在一起，自己制造出来。但是他们的产业整合了吗？答案当然是。事实上，它们是很好地结合在一起的。问题是，我们对所谓的产业整合的理解仍然停留在狭隘的、孤立的意义上，即内部整合；企业间的联盟和紧密合作，即产业外的整合，并不被视为产业整合的适当方式。

高质量产业链或产业整合的真正目的是降低竞争消耗和交易成本。整合可以最大限度地掌握各种资源，实现产业链之间的整体合作，从而将原材料采购等许多外部交易转化为内部交易，可以大大降低整体交易成本。然而，一体化并不直接导致规模经济:规模经济的来源是在生产、研发或销售的单一环节中形成必要的巨大规模；由于联系的增加，一体化比一体化更难实现规模经济。此外，产业整合也有利于保持企业生产经营的稳定，如原材料供应的稳定或销售渠道的稳定，从而减少突发事件或变化对企业管理构成的威胁。产业整合不等于规模，也不一定能降低运营成本。

事实上，一个企业能否在产业内实施整合，在战略上取决于该企业能否在未来的预期时间内在延伸的新产业链中形成真正的竞争优势；因此，在产业整合过程中，每一条产业链的延伸都应该是一个独立的战略决策，以考察它是否能够给企业带来局部或整体的竞争优势。当雅戈尔想制造面料时，我们应该想一想，问一问:雅戈尔为什么要制造面料，现在和将来会给雅戈尔带来什么好处，制造面料会面临什么样的国际和国内竞争对手，面料生产能否形成独立的规模经济和竞争优势？扩展面料产业链的风险和机会成本是什么？如何实现面料环节与服装生产和销售的良性整合，以及其与企业核心竞争力的关系。只有在确认面料生产将有助于雅戈尔现在或未来的核心竞争力或综合竞争力的基础上，才能安心实施内部整合战略。

但对雅戈尔来说，目前必须面对三大挑战。

首先，如果一个企业认为它可以提供与其竞争对手相同的产品，并且实际上在很长一段时间内做得更好，这简直是傲慢。由于信息流和资金流的快速流动，把赌注压在竞争对手暂时的无能上是极其危险的。雅戈尔已经超越了国内竞争，但他能否超越国际竞争是不可避免的。毕竟，雅戈尔是国际竞争中的新人。他怎样才能找到国际市场的差距？国际化不是世界的统一。雅戈尔必须保持中国特色，在上游产品和中游产品中凝聚中国智慧。实际上，马蒂已经给出了答案:欧洲和世界需要一种中国风格。雅戈尔想坐下来讨论一下:中国风格的元素是什么？

其次，从工业化到商业化的转变必须与从商业化到信息化的转变同时进行。充分参与商业链的运作对雅戈尔的产业链管理和客户关系管理提出了严峻的挑战。宁波中心店经理向媒体抱怨，宁波中心店管理中遇到的最大问题是与集团销售部沟通的信息相对滞后，有时需要一个半月后才能补货。

如何在满足市场需求的同时，不需要准备大量库存造成积压，如何通过后端供应系统准确预测市场销售，以及如何在市场变化后做出快速调整，这是雅戈尔面临的现实。

第三，尽管李如成认为定制营销非常困难，但国际制造商已经开始更加注重以客户为导向，强调满足客户的个性化需求，这就要求雅戈尔的产业模式适应小批量和多批量的订购需求，这对雅戈尔传统的流水线生产模式、向库存模式和以产品为中心的营销模式提出了巨大的挑战。当告诉记者他没有一条合适的裤子时，李是否也想到了大批量、标准化的工作，还有什么S、M、L等标准尺码也给消费者带来了麻烦？在激烈的竞争中，家电行业和it行业正在向定制化方向突破。雅戈尔应该早做准备吗？

选择是对还是错，模式是否是选择题，只能表达为对还是错？在一个更加多元化的社会，更加开放和更加组合的环境中，也许一个企业的发展道路不能用一个选择题来概括，它是一个概率方程，它是一个多元方程，答案也是多样的。随着条件的变化，正确的答案也在变化。也许这可以解释雅戈尔。

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