民企的人才开发与管理

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目前，中国民营经济正处于快速发展阶段。据统计，截至2003年，全国注册个体工商户2353.19万户，注册资本4186.99亿元。仅2003年，注册资本35305亿元的民营企业就有300.55万家。然而，随着蓬勃发展，另一个现象不得不令人担忧:一个短暂的现象已经成为许多私营企业的最终命运。事实表明，民营企业的发展存在许多瓶颈，其中之一就是人力资源管理的固有缺陷。

民营企业要想获得长远发展，就必须走出人力资源开发与管理的误区。

有误解

由于民营企业具有家族式和企业化的特征，因此在创业阶段具有很强的亲和力、极低的监管成本和明显的竞争优势。然而，我国民营企业存在的问题主要体现在管理滞后和人力资源开发与管理的失败。特别是在人力资源管理中，管理者受到惯性思维和各种条件的制约，限制了企业的发展。

1.误解

对人力资源的理解不到位。民营企业的企业家大多文化程度低，缺乏科学的管理知识，对受过良好教育的专业人员重视不够；大多数企业在制定市场战略、产品战略和投资战略时，都没有制定相应的人力资源战略。在工作中，表现为偏好高度集中的管理模式，不关注人们的真实感受和需求；在工作安排上实行“控制-服从”的管理模式，把人才看作是我所拥有和使用的，这严重制约了人力资源潜力的发挥。

“小企业意识”非常普遍。在许多家族企业或私营企业中，都有小企业的通病。这些企业的大多数企业主都有“小企业家意识”，如“企业是我自己的企业”、“我为员工创造了就业机会”、“外人不可靠”、“别人要按我的指示办事”。中小企业的许多重要管理职位都由家族成员担任，但真正的人才被视为“局外人”，无法施展才华。在管理中过分依赖企业主的个人能力、经验、魅力和声望，往往依赖传统的家庭式、命令式和随机管理。该制度的实施过程不规范，往往让位于企业主的意见，降低了制度的权威性，家庭成员与员工之间的制度实施偏差过大。

忽视人力资源经理的素质。一些民营企业的高层领导错误地认为培训是一种成本，应该尽可能降低，这样节约才能节约。甚至认为，培训只针对基层管理者和普通员工，高级管理者不需要培训。事实上，如果普通员工没有经过培训，人员素质就跟不上，这将影响企业的效率。同时，高级管理人员的素质对企业的发展至关重要，他们需要更新知识，转变观念。

2.对行为的误解

系统安排太随意了。民营企业的管理机制与国有企业有着根本的不同，具有很大的自主性和灵活性，具有适应市场供求关系的积极一面。但是，在人力资源配置方面，往往表现为:基础人事制度不完善，缺乏严格的选拔考核制度，人力资源管理缺乏计划性，使得人员流动性较大，最终影响企业的正常生产经营；工作职责不明确，人事任命往往基于企业主的经验和主观判断；一些重要岗位长期被自己人占据，阻碍了真正有用人才的进入，原有岗位员工的素质不适合专业工作；家庭外员工的岗位设计不合理，责任过大，要求苛刻，不仅挫伤了非家庭成员的积极性，也使得高素质人才难以招聘；人员培训和激励措施也很随意，往往根据上司的情绪或感受而定，这往往会让下属感到不知所措，而这种激励行为无法达到预期的目的。

等级制度是不合理的。许多私营企业的企业主往往走极端:“只有学历”。不要分析工作需求，注重职责分工，不计就业成本，盲目追求高学历的候选人。人才使用中的“高消耗”和“高级消耗”必然导致人力资源的浪费，甚至是人力资源的冲突。为了合理使用人才，企业不仅要看人力资源中受过高等教育的人的总数和比例，还要看人力资源中各种学历、智力和技能的人的层次结构，以及他们的才能是否得到充分发挥。

激励手段是单一的。近年来，一些企业非常重视物质激励，却忽视了精神激励在吸引和激励人才方面的作用。然而，要让员工全心全意为企业工作，仅仅物质激励是不够的。据有关调查，超过71%的企业员工希望雇主除了提供工资外，还能提供培训和个人晋升机会。注重物质激励而忽视精神激励会导致员工中的“拜金主义”，这自然与企业的长远发展目标背道而驰。此外，在这种激励的引导下，一些员工为了追求短期利益，往往会采取损害企业长期利益的短期行为。例如，一些企业的销售人员为了增加产品的销售量，收取高额的奖金佣金，在广告中夸大产品的功效，甚至进行虚假宣传。虽然销售量在短期内有所增加，但从长远来看，它们欺骗了消费者，严重损害了企业的利益。

再造运行机制

1.企业制度应满足人才战略的需要

外资的进入对民营企业引进人才，特别是专业人才提出了巨大的挑战。在这种形势下，民营企业必须加强内部管理，理顺用人机制，加快分配制度改革，研究适应市场经济规律的用人方式，构建有吸引力、有凝聚力的现代企业人事制度。

2.规范企业人力资源管理机制

在招聘人力资源时，民营企业不应该拘泥于某种既定的形式，而应该从吸引人才的实际需要出发，展示公司愿景与个人发展规划之间的有机联系；在招聘和任用人才时，应从复合型人才的角度选择专业技术人才和管理人才；企业所需的关键技术专家可临时从高校和科研院所聘请或购买相关成果。

在人力资源评估方面，首先要建立科学、合理、公平、公正、择优的员工竞争上岗制度；其次，要建立科学合理的绩效评估体系，确保竞争结果的公平。民营企业的数据收集和分析能力相对较弱，因此绩效考核不应该过于细致，应该人性化、灵活化和可操作化。它在工作职责、工作绩效评估和薪酬分配方面充分体现了“理解人性、尊重人性、以人为本”的核心精神。

在人力资源培训方面，我们不仅要提供短期培训以提高质量和企业发展，还要注重长期支持。为了适应知识经济时代的挑战，我们不仅要培养员工的技能，还要注重对思维、信息、意志和企业文化的引导和培养。一方面，企业引导、建立和完善各种规章制度，积极营造企业文化氛围，建立学习型组织；另一方面，是支持，它为员工的自我发展提供了一些实质性的帮助。

在人力资源激励方面，应坚持物质保障和精神激励相结合，建立员工与企业紧密联系、共同创业、共同发展的经营模式，协调生产经营者之间的关系，通过人的积极性激励机制和企业发展约束机制，使员工与企业真正形成命运共同体。更重要的是确定企业发展的战略目标，树立良好的企业形象，采用先进的管理机制，给人才展示抱负的机会，将员工的个人发展目标与企业的发展目标结合起来，营造轻松和谐的人际关系和工作环境，使员工在企业中增强归属感、地位感、自尊感和自尊感

3.加强企业文化建设

随着知识经济时代的到来，聪明、积极、创新的人才已经成为当今社会经济发展的主导力量。显然，在这种情况下，实施文化管理，充分发挥企业文化的导向、约束、凝聚和激励功能，是明智的企业家的必然选择。企业文化建设的实质是在企业内部建立动力机制，从而鼓励员工自觉地将个人目标融入到企业目标中，尽最大努力实现企业目标。