从模仿到出新的蜕变

本篇文章3183字，读完约8分钟

差距太大时模仿，差距不大时创新。

20世纪90年代初，在改革开放的大潮中，香港商人李欣妍先生在革命老区福建龙岩创办了装载机组装厂。10年后，工厂成为以工程机械(装载机、压路机、挖掘机的设计、开发、生产、检验和销售)为主营业务，集科工贸为一体的大型企业集团，年销售收入超过23亿元。目前，龙工集团在福建、上海、香港、江西和江苏拥有11家全资子公司。在过去的10年里，龙工集团的生产和销售规模平均增长了56%。2000年，中国装载机行业排名前三，并一直保持至今；“龙工”牌zl系列轮式装载机国内市场占有率达到15%，其中7项综合指标连续6年在中国130家同类企业中排名第一。

一个出生在山区的海外中资企业，进入中国重工业而不担心许多先行者的优势，其秘诀是什么？

技术模仿和创新

重工业投资周期长、见效慢、利润水平低，但进入门槛很高，占用大量资金。私人资本通常不愿意参与初始阶段。此外，在20世纪90年代，中国的工程机械市场主要由国有或军民两用企业主导，如柳工、夏工、徐工和大宇。但李欣妍认为，从改革的角度来看，中国应该大力吸引投资，发展民营企业和民营企业；从发展角度看，国家应大力发展基础设施建设，工程机械市场潜力巨大。1993年，李欣妍在龙岩建立了装载机装配厂。

李欣妍认为，小企业追赶大企业有两种方式:模仿和创新。当与对手的差距太大时，采取模仿的方法，并在模仿中根据自己的实际情况进行调整；当与对手差距不大时，我们必须创新。龙工根据自身特点和中国市场情况，在产品开发中正确选择了第二种创新模式。

轮式装载机的生产技术是20世纪60年代引进中国的，柳工率先引进生产。开始时，龙工招募行业内优秀人才，用成熟的技术和国内成熟的配件进行组装生产，并以比国有企业更低的成本价格优势迅速进入市场，其份额逐渐扩大。

2000年10月，龙工集团收购上海松江工业开发区1038亩土地，一期固定资产投资2亿元，厂房面积21万平方米，成立上海龙工机械有限公司，2001年批量生产。目前，月产量已超过300台，是全国工程机械行业在上海投资建设的第一个项目。自2000年以来，龙工平均投资5000多万元进行研发，引进、应用和开发研究系统，并启动机电一体化技术。

管理中的模仿与创新

企业规模扩大后，龙工利用明晰的产权，不失时机地构建了现代公司治理结构:委托代理母子公司结构。

依靠“长板凳理论”，稳步竞争

“在发展企业的过程中，创造一个‘长板凳’。”李欣妍经常说，这也是龙宫发展的“理论基础”。中心思想是，如果行业是一个“长板凳”，坐在这个“长板凳”上的企业应该有公平竞争和共同发展的机会；只有牢牢坐在这个“板凳”上的企业，才能在稳步发展的同时，推动行业的进步，提高产品的制造水平。那么，我们如何才能坐得稳呢？李欣妍认为细节应该在管理中挖掘，“魔鬼存在于细节中。”为此，李欣妍提出了“依靠人才、抓管理、提高质量、创名牌、赢得全球信任、跃上高峰”的企业战略和“从每一件小事做起、做好每一个细节”的行动方针。

在“长板凳”理论的指导下，龙工树立了“畅销产品源于质量，企业的未来在于拼搏，生命的价值在于奉献”的经营理念，实施了“五个一工程”(依托一流的管理，生产一流的产品，提供一流的服务，追求一流的效益，打造一流的品牌)。在质量问题上，树立以工作质量保证产品质量的理念，遵循“三包”原则:原因不明、责任不清、整改措施不落实。“长板凳理论”的实施使龙宫在短时间内实现了快速发展。

依靠党组织增强了企业的凝聚力

龙工集团于1996年成立了总党支部。1997年，李欣妍主动要求当地党委任命一名党组织领导。龙岩市政府有关部门任命邱为国家公务员，加入龙工集团担任党委书记。几年来，公司党组织建立了定期与员工“面谈”的制度和党员领导干部与员工联系的制度，以便及时了解员工的思想动态，反映员工的合理要求。在龙工集团，每个车间都有一个党员示范点的标志，所有党员和工人都佩戴徽章来显示他们的身份。

诚信、自律和战略合作

1998年初，龙工成立了廉政自律办公室，在企业中开展反腐败活动。在清洁沟通和质量保证的基础上，龙工与所有支持制造商建立了平等互利的战略伙伴关系，并与200多家供应商签署了《建立战略伙伴关系意向书》、《供应商诚信协议》和《质量保证协议》。轮到朋友了，质优价廉，不需要向采购人员行贿。这种全新的定位和做法，使龙工与供应商的合作更加紧密，调动了各方的积极性，提高了配套件的质量。廉政自律办公室制定了《廉政建设八项规定》，以小册子形式印发给每一位员工，并要求当地检察院的工作人员给员工上课。

结合联亨资本管理

在现代市场经济条件下，资本管理被纳入企业的自然发展之中。龙工集团通过参股、重组、兼并等方式进行了集中多元化扩张。2002年底，龙工投资山东潍柴电力有限公司，开创了龙工集团参与电力管理的新局面，开辟了龙工主营业务之外的新的利润增长点。

龙工资本管理的独特之处在于:严格遵循互利共赢的原则，选择适合自身发展的合作伙伴；建立和构建多元化的企业文化建设，在价值、前景和目标方面最大限度地培养企业和员工之间最广泛的认同感和最大程度的自由。经过仔细分析，龙宫计划的很多活动都没有多少魔力，但一般人想做却没有做，或者想做却没有认真做。龙宫全心全意地做了这件事，并且坚定而耐心地做了。

营销中的模仿与创新

龙宫在传统营销的基础上借鉴了合作营销模式。“以高性能的产品定位市场，以一流的代理商拓展市场，以有竞争力的价格争取市场，以优质的服务巩固市场”的目标营销战略为龙工的崛起赢得了市场。

售后服务全授权系统

2001年，龙工集团开始实施“售后服务全权委托制”。目前，已在300多家代理企业实现了整机销售、维修服务和零部件供应的“三位一体”。龙工全权授权各代理商，由其法定代表人对产品质量问题的处理拥有最终决定权，授权人应决定是否对缺陷产品进行维修、更换和退货。这大大减少了用户、经销商、主机制造商和供应商之间的联系和谈判时间，对授权人员的高度信任大大增强了他们的荣誉感和责任感，使优质服务更加可靠。

建立学习型客户关系

龙宫要求代理商与其最终客户建立学习关系。龙工认为，如果你和客户打交道一次，企业会获得更多的洞察力。当顾客提出需求时，你改进了产品或服务，所以重复的过程自然会提高你的产品或服务满足顾客的能力。最后，即使你的竞争对手愿意以这种方式与客户打交道并对产品或服务进行调整，你的客户也不会轻易被转移，因为客户不会得到同样高质量的产品或服务，除非他们再次给你的竞争对手同样的“教训”(而且你已经从客户那里学到了这些“教训”的内容并做出了改进)。通过学习型客户关系，用户真正感受到了龙工的尊重和关怀，体现了龙工服务的个性化和差异化，提高了服务满意度。

制造商和企业共同做出决策

为了减少营销决策失误，龙工成立了一个由主要经销代理商组成的“咨询小组”，与咨询小组一起讨论市场形势，制定营销策略，决定营销体系和价格。在“产品是服务的核心，服务是产品的延伸”的共同理念下，龙工根据咨询集团的建议，在具备服务条件和能力的经销机构中成立了龙工产品专业服务中心，通过有效的激励和约束机制，使服务中心为龙工集团对用户的承诺提供最根本的保证。例如，龙工的“三大保证”得到了终端客户的喜爱。“三次强保险”是指三次强制性售后跟踪服务系统:在用户购买龙工产品后的10天、3个月(600小时)和6个月内，龙工服务中心将提前与用户联系，获得用户的支持和配合，准备好需要更换的油料、滤芯等耗材，服务人员将主动提供现场服务，了解用户对产品的使用情况，并对整机进行全面的检查和示范维护。引导用户正确使用和维护产品，及时补救现有的故障迹象，避免因使用不当或维护不当而造成产品损坏，对今后的售后服务起到“事半功倍”和“防患于未然”的作用。