新技术的力量

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一汽的一些人看到工业工程部的人正在拍摄装配线上工人的工作，分析是否有多余的动作。这是一汽从其合作伙伴丰田生产模式(tps)中努力学习的一个缩影。他们试图尽快接近跨国汽车巨头。

早在2002年，一汽就成立了以总经理朱延锋为首的丰田生产方式领导小组。当时，学习丰田生产方式的直接动机是立即与丰田汽车建立伙伴关系，有必要改进红旗轿车的生产管理。同年9月，一汽汽车公司副总经理刘树华带领20多名车间领导和生产骨干，在日本学习tps一个多月。

这是继1978年刘守华和1990年代耿之后，第三代一汽人大规模学习tps。一汽汽车利用现有资源高效生产高质量的马自达6车，成为一汽学习tps的典型范例。一汽解放公司更加雄心勃勃。他们甚至希望在tps的基础上创造自己的生产模式——解放生产模式(jps)。一个接一个的往前走，一种生产方式已经研究了20多年，但是它的心是不真诚的！然而，包括许多非汽车企业在内，许多向往甚至崇拜丰田生产方式的人总是事半功倍，甚至竹篮打水。

丰田以令人信服的表现跃居世界第二大汽车制造商的宝座，丰田生产模式(tps)被许多人视为丰田的“核心竞争力”。从表面上看，tps是一种通过彻底消除浪费来实现“高质量、短交货时间、低成本”的生产模式，从而提高竞争力。一般来说，jit和jidoka被认为是它的两大支柱。Jit，即始终以市场为主导，在必要的时间内，在刺激生产的基础上，以均衡为条件，生产必要数量的必要产品。吉多卡是人员和机械设备之间的有机合作行为。生产线上出现质量、数量和品种问题，机械设备会根据指令自动停机。任何人发现故障都有权立即停止生产线，主动排除故障，解决问题。同时，质量管理将融入生产过程，这将成为每个员工的独立行为，并将所有工作转化为有效的劳动。作为一种高效的生产方式，tps必须在所有管理环节都有良好的管理基础。例如，jit的实施需要快速的模具更换、先进的操作方法、合理的物流系统、科学的定额和数量标准、高员工素质和设备完好率。

丰田生产方式成功后，由创始人大野泰一编辑的《丰田生产方式》一书于1978年出版，书中挤满了前来“崇拜丰田”的人。不仅中国企业，包括美国企业、日本企业，甚至日本的一些面包店也掀起了学习tps的热潮。一汽是一种典型的中国方式:“走出去，请进来”，虚心求教；美国通用汽车公司不能放开老板的架子，从加州和丰田的合资企业中学到了tps福特汽车公然从丰田在美国的企业中挖人，制造了福特版的丰田生产方式；克莱斯勒干脆抛弃了丰田，抛开师傅和徒弟，就近学习了福特。

尽管如此，效果还是令人失望，丰田正从美国人的眼皮底下一步步蚕食彼此的汽车市场。而那些面包店和其他企业早就放弃了tps。

Tps "魔杖"？丰田会跳舞，但其他人不会？

太一大野丰田生产方式的实施始于1973年，当时世界石油危机爆发，汽车市场受到很大冲击，其目的是减少生产和保护资本(这一点非常重要)，并于1975年取得了明显成效。即使《丰田生产方式》一书在1978年出版，也只有五年时间。恐怕下面两个问题首先需要澄清，因为那些渴望学习的人在学习了20多年之后，是学不到“真经”的。

tps的核心本质是什么？

美国人将其概括为精益生产理念，有些人将其概括为“零库存管理”。大野泰一说:“卡系统是频繁创新的途径，而合理化是永无止境的。”这不是一个简单的库存管理问题。”只有准确把握tps的核心本质，我们才能正确理解为什么它的具体操作技巧是这样设计的，而不是那样设计的。

要把握丰田生产方式的核心本质，首先要了解丰田的历史。1933年，丰田通过自动织布机成立了汽车部，并开始实施 “从下一道工序到最后一道工序用卡片接收生产任务的系统”，当时被称为“无人管理系统和均衡生产”。自元马池工厂投产以来，“卡制”已在整个公司广泛采用。1964年，当东京奥运会举行时，合作工厂开始实行“卡制”。从这个过程中，我们可以看出丰田生产方式的本质是“卡制”。太一大野认为这个系统本身没有什么特别令人惊讶的，但问题是它是否能坚持做好这个极其普通的事情。丰田生产方式在太一大野的实施是建立在丰田企业管理文化基础上的系统化和规范化，并将这一新兴理论总结到《丰田生产方式》一书中。为什么不称之为“大野生产模式”？因为这实际上不是他自己的个人创造，而是丰田由来已久的企业生产文化。许多模仿者不理解这一点。他们在学习过程中寻求“新奇”和“快速”。他们试图在短时间内得到结果，但是他们不能学习20年。

古时候，有一个叫的人，苏很擅长射箭。一天，他在操场上表演，箭击中了目标，每个观看的人都欢呼起来。正当很得意的时候，一个卖油的来到了人群中。苏对说:“年轻人，不要骄傲。你只是熟悉你的手。” 苏勃然大怒:“你为什么看不起我的射击技术？”卖油的人说:“我是靠自己倒油的本事才知道这个道理的。”他用一枚有洞的铜币盖住葫芦口，然后舀了一勺油，倒进洞里。所有的勺油都倒进了葫芦里，铜币上一滴油也没有，这让每个人都惊呆了。油人说:“我也没有他。”我只知道我的手。”。卖油翁的生活就是捞油倒油，真是“无所事事”！然而，随着实践变得越来越完美，他也发展出了“用钱加油”的独特技巧。那些热切的模仿者怎么能做到呢？

丰田于1933年通过自动织机成立了汽车部，至今已有70多年的历史。如果把自动织机的历史加进去，那将是近100年了。其中，企业管理经验、管理基础、员工素质、操作方法、物流体系和企业文化的积累是独特的，而现代企业制度是相对完善的。tps建立在这个复杂的系统上，并在此基础上逐步改进，这是一个慢慢解决的“难题”

Tps属于总生产的合理化系统

这可能是那些渴望速战速决和立竿见影的人没有意识到的。

周文王问姜太公:“我怎样才能成为君主？”太公说:“你的眼睛明亮，你的耳朵聪明，你的心聪明。对世界的视觉来说，也没有什么可看的。如果你倾听这个世界，你将闻不到它。照顾好世界上的一切，你就什么都知道了。如果你携手并进，你将无法涵盖它。”

与“卡系统”相关联的是“建议系统”。在丰田的合理化过程中，员工提出了463，000条合理化建议。成千上万的一线工人提出了这么多合理化建议，真是“耳闻目睹，无所不知”！丰田非常重视专家、技术人员和工人操作经验的结合。成千上万的员工积累了多年的运营经验，并在各个环节进行了大量的小改进和创新。他们中的许多人都申请了专利，这是任何杰出的技术专家都无法企及的！Tps建立在这个广泛群体的基础上，那些有效的建议得到了公司的奖励。丰田生产方式在世界面前的巨大影响是所有这些涓涓细流的过程。

如何调动全体员工参与生产合理化的积极性？这是最难做的事情，也是tps最大的精髓！在它的背后，包含了员工的归属感，这种归属感是由丰田花费巨资建立员工的娱乐和体育设施、福利保障制度、公平选拔和培训制度以及内部公平制度而形成的。没有这些“后台工作”[h/]，所有员工参与生产合理化的热情是难以置信的！那些急功近利的人只知道模仿具体的做法，比如“卡制”这种肤浅的东西，没有全体员工的积极参与，无数环节的细节无休止的合理化是不可想象的！想象一下:“任何发现故障的人都有权立即停止生产线。”在这种情况下，如果对员工对公司的忠诚没有长久的绝对信任，对员工的技术和业务水平没有绝对的把握，谁敢这样做？

一些企业主在墙上写着“企业以我为荣，而企业却在衰落”，虽然“鼓励合理化建议”挂在嘴边，但他们就是做不到。当员工想出新的合理化和创新时，他们必须挂董事和领导的名字，所有的利益都被分享。这仍然是好的，更重要的是，这是他们自己的。对一些领导和技术人员来说，在那里实施全员生产性维护只是一种形式。一些企业学习tps纯粹是作为一个成本管理系统，这意味着重的物体对人来说并不重要。如果你放弃成本，你怎么知道效果？