探因战略制度的困惑

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自古以来，人类就一直在探索成功的奥秘，而随着西方企业的发展而诞生和发展起来的战略管理理论正试图解开这个谜。然而，当理论家揭开战略之谜时，企业家似乎看不到他们想要什么，因此他们对战略感到困惑。根本原因是什么？

随着战略管理实践的深入，理论家和企业家对战略进行了系统深入的重新审视，揭示了一些人们早已知晓的深层次问题，随之而来的是对战略的新的困惑。是什么让人们对战略如此困惑？

战略≠战略管理

企业的定位和方向是企业家最敏感的神经，其正确性是企业成败的关键。决定企业的方向和方向是战略管理的任务，而不是战略本身。战略是战略管理的一部分，战略只是手段，而不是目的。

西方战略管理理论之所以能引起企业家如此大的兴趣和关注，是因为它抓住了企业家最敏感的神经——“企业的方向和定位”，这是企业成败的关键。战略管理理论描绘了一幅吸引人的蓝图，试图让企业家相信，如果他们按照这个理论的公式来实践，他们一定会得到你想要的。

然而，近半个世纪的企业战略管理实践表明，当理论家揭开战略的神秘面纱时，企业家似乎看不到他们想要什么，这导致了各种各样的战略困惑。除了需要改进战略管理理论本身之外，作者认为，对战略和战略管理概念的混淆和误解，特别是对战略管理复杂性的认识不足，是造成这种情况的原因。

在大多数情况下，企业家谈论的战略实际上是一个战略管理的问题，说战略管理实际上是在谈论企业战略，这让听众更加困惑。随着时间的推移，人们对战略有了错误的理解，认为战略就是战略管理。理论家所说的战略是战略管理第二阶段“战略选择”的结果。

事实上，战略和战略管理这两个概念是不同的范畴，既相互联系又相互区别。虽然目前理论界对战略还没有给出一个比较一致的定义，但人们普遍认为战略是对企业未来发展的一个总体的、长期的规划安排。另一方面，理论界对战略管理有着一致的看法，战略管理是一种战略管理，它包含三个主要要素:战略分析——战略人员利用战略分析来了解组织的战略地位；战略选择——它包括模拟、评估和选择可能的行为过程；战略实施-如何使战略发挥作用。

具体来说，战略管理有五项任务，即(1)提出公司的战略展望，指出公司未来的业务构成和公司的前进方向，从而为公司提出一个长期的发展方向，明确描述公司将尽力进入的业务(即定位——作者注)，使整个组织对所有的行动都有一种使命感；(2)建立目标体系，将公司的战略观转化为公司要达到的具体绩效标准；(3)制定战略并取得预期效果；(4)高效、有效地实施和执行选定的公司战略；(5)评估公司的经营业绩，采取诚信措施，参照公司的实际经营情况、不断变化的经营环境、新思维和新机遇，调整公司的战略前景、长远发展方向、目标体系、战略和实施。

从定义的角度来看，战略和战略管理之间不应该有概念的混淆和理解的错位。然而，许多人仍然把应该属于战略管理的任务，如“企业的方向和定位”，理解为战略，认为战略决定企业的方向和定位。

从逻辑上讲，首先应该是企业的方向和定位，然后是战略的制定、实施、控制和评价。从战略管理的五项任务可以看出，决定企业方向和方向的是战略管理的任务而不是战略本身，战略是战略管理的一部分，战略只是手段，而不是目的。

客观地说，通过观察一个企业的战略，我们可以真正判断它的方向和定位，因为战略是根据它的方向和定位做出的选择。因此，从某种意义上说，一个企业的战略代表了它的方向和定位，但它不能被视为本末倒置。

成功策略，失败策略

企业家不能只专注于各种令人眼花缭乱的策略，否则他们会迷失方向，错误地定位自己。战略管理的主要目的是试图使企业的方向和定位正确，并通过制定、实施和控制战略来创造竞争优势，使企业持续发展。战略分析的主要任务是确定企业的方向和定位，战略分析决定战略选择。战略的实施和控制决定战略的效果。

通常情况下，一个企业从其存在的那一刻起就有自己的使命和目标，并且它具有相对的稳定性，而不是等到战略管理的实施。然而，企业战略不是。它受宏观和微观环境等多种因素的影响，具有动态不确定性的特点。因此，应该通过战略管理来确定。战略管理第一阶段“战略分析”的主要任务是确定企业的方向和定位。战略分析的结果决定战略选择，而如何实施和控制战略决定战略效果。企业的成败往往取决于企业选择的战略及其实施效果。"成功也是一种策略，失败也是一种策略."战略管理的主要目的是试图使企业的方向和定位正确，并通过制定、实施和控制战略来创造竞争优势，使企业持续发展。

企业的方向和方向与其使命和目标密切相关。只有明确企业的使命，才能正确把握企业的方向，在企业和行业的生命周期的每个阶段做出正确的战略选择；只有明确了企业的目标，企业才能在动态不确定的竞争环境中准确定位。

要使企业的方向和定位正确是一项非常困难的任务。任何一个渴望成功的企业家都希望有一个有效的工具来帮助解决这个问题，理论界一直为此不懈努力。

从早期战略理论的三位著名学者钱德勒、安索夫和安德鲁斯，到迈克尔·波特基于产业组织经济学的S-C-P(Structure-Conduct-Performance)分析范式，到普拉哈拉德和哈默尔从外向内引入企业战略管理研究，打开企业的“黑匣子”，提出“核心竞争力”的观点等。

如今，“企业资源基础论”的战略思想将产业环境分析与企业资源和能力联系起来，形成了一个比较完整的内外结合的战略管理理论体系，并利用该体系的内外环境分析方法来确定企业的方向和定位。

企业外部环境分析包括宏观环境分析和微观环境分析。构成企业宏观环境的因素很多。宏观环境因素分析主要决定和评价政治、经济、科技、社会和文化因素对企业战略目标和战略选择的影响。企业微观环境因素分析主要是分析企业面临的产业竞争力结构。

企业内部环境分析的目的是掌握企业的现状，明确企业的优势和劣势，从而使确定的战略目标得以实现，选定的战略能够发挥企业的优势，有效利用企业的资源；同时，企业的弱点可以避免或积极改进。分析内容一般包括财务状况、产品线和竞争地位、设备状况、营销能力、研发能力、人员数量和素质、组织结构、企业过去确定的目标和采取的策略等。

虽然有很多定性和定量的分析工具作为支撑，但是，解决企业方向和定位的问题就像预测股票市场的涨跌一样困难。虽然人们经过长期的观察和探索，发明了k线图等分析工具来帮助预测股票市场的走势，但是没有人能够准确预测一只股票或者市场明天的涨跌，只有少数对股票市场有高度了解的人才能在股票市场赚钱，这就是股票市场的魅力所在。否则，股市可能会。

战略并非如此。正如英国人理查德·惠廷顿(Richard whittington)所说:“如果我们能用50美元买到公司战略的秘密，那么我们就不必付给最高管理者如此高的薪水。”如果对公司战略的基本了解真的形成了这样一种一致的认同，那么制定战略决策就不会那么困难了。”

企业需要战略

更需要战略管理

战略是信息不对称和“道”与“术”统一的产物。不仅需要制定有效的战略，而且需要有效地执行这些战略。制定一项战略是困难的，更难有效地实施。战略管理是一项复杂的系统工程，需要一定的管理基础和条件。不是所有的企业都有资格谈论战略管理。

许多研究表明，策略制定本身是一个非常复杂的过程，它不仅涉及人类认知中最复杂、最细微的内容，还涉及人类认知的潜意识，以及社会发展的内容。显然，战略管理是一项复杂的系统工程。实事求是地说，中国企业家暂时难以适应这一复杂系统工程的要求，在许多方面还存在一些问题，如先天认识跟不上，后天能力不足。因此，在战略管理实践中存在着严重的务实倾向，最典型的表现就是缺乏耐心和对成功的渴望。

许多企业决策者对战略管理“敬而远之”，认为战略管理是纸上谈兵，复杂难操作，“计划变化不快”，制定战略时就会过时。因为这是一份吃力不讨好的工作，所以没有必要全身心地投入其中，也就难怪会出现战略混乱。

战略是信息不对称和“道”与“术”统一的产物。不仅需要制定有效的战略，而且需要有效地执行这些战略。美国管理学者托马斯·波诺马(Thomas v Bonoma)曾就战略实施的重要性提出如下观点:“如果一项适当的战略没有得到有效实施，整个战略就会失败。”但是，有效的战略实施不仅可以确保一个合适的战略获得成功，还可以挽救一个不合适的战略或减少其对企业的损害。”

在完全竞争的环境中，产品是相似的，买方和卖方都可以获得完整和及时的信息，他们都不能影响他们交易的产品的价格。在这样的环境中，根本不需要策略，拥有策略也不一定是有益的。

然而，大多数市场并不是完全竞争的，在这些市场中存在许多不完全性和不对称性。买卖双方数量有限，产品种类繁多，信息流不畅。如果一家公司有不可再生或有限的投入要素，那么它就有优势。因此，通过精心制定战略，有助于企业充分利用不完全竞争市场的无效性，实现价值最大化。

许多企业只有在管理出现问题或危机时才会想到战略管理。众所周知，战略管理是对企业现在和未来整个经营活动的战略管理，它是一种关系到企业长远生存和发展的管理，不是企业的日常管理，也不是企业各种职能的管理。

战略管理是企业管理发展到一定阶段，为适应外部环境的挑战及其对企业管理的客观要求而产生的。没有管理及其发展，就没有战略管理。也就是说，企业必须有一定的战略管理基础，并不是所有的企业都有资格顺利实施战略管理。企业是否实施战略管理，首先必须有内在的需求，其次必须有一定的条件。

弄清战略和战略管理的这些内涵，从整体上正确理解战略和战略管理的本质，就能解决战略的困惑。