打造零售业帝国

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还记得家世集团董事长兼首席执行官杜霞吗

56岁的杜霞虽然在20世纪80年代中期辞去了南开大学教师的职务，告别了南开大学的讲坛，但他的举止仍然像一位大学教授，他的讲话从容、严谨、透彻，脸上带着不容置疑的表情。自1996年第一家大型仓储连锁超市开业以来，不到八年时间，家世已成为中国最大的民营商业连锁集团，并率先引进了国外大型仓储超市的概念，先后成立了三类零售商业连锁企业，即家装建材中心、家世大型综合超市和家世购物 商城。

家庭世界的竞争概念

20世纪80年代末，杜夏开始南下淘金。杜夏出海后的第一笔大生意是在香港做外汇期货。凭借多年的专业财务知识，杜霞一次性投资20万港元，一个月内实现净利润180万港元。“它已经被翻了八次，只要你连接上路透社的一个终端，你就不需要办公室，不需要员工。”那是他第一桶黄金的来源。

真正使杜夏完成原始资本积累的是几次成功的展览。其中，1990年，俄罗斯世界上最伟大的演出在中国举行，杜夏获得800万元。

随后，杜霞把他的触觉延伸到房地产和进出口贸易。1994年，杜霞退出上述领域，投身零售业。

从1996年底到1999年，家居世界在天津迅速建立了几十家店铺。短短三年时间，天津作为“家园世界”的大本营，已经被杜夏建成了“进攻退守”的坚固商业堡垒。1999年，它开始搬到Xi安。在不到三年的时间里，家居世界在Xi开设了10家店铺，每家面积超过10000平方米。杜夏说:“，

杜霞认为，商业连锁集团竞争的利器是价格。要成为价格领导者，消费者只要进入家庭世界，就应该获得真正的利益。众所周知，由于高地价、高租金、高利息和高设施，传统零售业成本高。但是，家世集团的四种连锁模式——家世、乐嘉、家装、家装连锁品牌嘉禾，每一种都是一个至少有10000平方米的大型连锁店，不仅可以共享停车场、电源资源、广告，甚至物业管理和客户数量，还可以错开每种模式的客流高峰，高效地共享资源，从而尽可能地降低成本。按照传统的定价策略，如果购买价格为2元，销售价格为2.4元，但是这种定价方法已经不能适应市场竞争。现代零售业采用竞争性定价。不管买价是多少，如果别人卖2元，我就卖1.8元。家庭世界的理论基础是大批量和大销售将导致规模经济——大采购将导致便宜的价格和低成本——计算机管理、更少的库存、快速周转和高资本利用率。这与传统的定价理念完全相反。整个生产和销售都是从消费者开始的，购买价格是根据消费者定价来约束的，成本是根据购买价格来约束的，这样就可以在购买价格和销售之间控制一系列的成本，从而保证利润。

随着中国超市阵营的无限扩张，它也不是没有降级。以天津为例，2003年天津超市总销售额达到210亿元，占全市商品零售总额的五分之一。家乐福、乐嘉、荣达、乐购、麦德龙等现代大型超市已成为天津连锁企业发展的龙头。在五大销售领军企业中，只有乐嘉是本土企业。2004年3月，“好的和许多”被关闭；今年4月，魏晋路上的集久购物被关闭。与此同时，一些世界级的大牌超市被迫减少空的门店数量，以缓解运营成本压力。零售业的竞争越来越激烈已经成为不争的事实。与沃尔玛等国际巨头相比，国内零售企业在服务意识、市场调研、采购、物流配送、员工选拔和培训等方面存在较大差距。因此，许多专家担心，一旦跨国公司大规模占据中国流通市场的份额。这势必促使中国企业凭借其在交易形式、商业习惯、结算方式等方面的优势地位，按照自己的标准改变游戏规则。然而，杜霞并不认为沃尔玛和家乐福能在中国取得领先地位，就像今天的家电行业一样，外国人最终将与国内民族产业无关。

仍很难看出谁将成为中国超市重组的幸存者。或许，正如私人超市巨头杜霞所说:“在我有生之年，只要还有四个人坐在这张桌子前，我就很满足了。”

规模是商业链的生命线

毫无疑问，对于超市来说，大规模采购和大规模销售是它们生存的唯一途径。随着沃尔玛、家乐福、麦德龙等海外商业巨头步伐的加快，中国本土企业规模较小，资金匮乏的弱点逐渐显现。

一位超市经理曾经计算过超市扩张的账户，每次商店发展起来，都需要上亿的资金。没有强大的财政支持，这是绝对不可能的。上海联华的每次并购都超过1亿元，这对于许多中小超市来说是不可想象的。纵观世界零售巨头的发展历史，几乎没有一家是靠自身原始积累发展起来的，主要依靠资本的集中，或者上市发行股票，或者公司之间的兼并、联合和合并。

如何将其他行业的资本转化为商业资本是一个更好的途径:银行、房地产和商业零售的联姻，将商业资本的增长方式从“加法”转变为“乘法”，从而缩短中国零售业做大做强的时间。

除了注入银行资金，国有资产托管也是整合地方力量的一种方式。一些商业企业通过注资和托管获得经营权，这是低成本、高收益扩张的捷径。

杜霞表示，家世目前并不缺钱，但为了做大做强，家世必须在两三年后在海外上市。一方面是融资，但更重要的是，应对中国零售跨国集团的大规模并购是中国加入世贸组织后的市场扩张战略。3-5年后，大型仓储连锁行业必将经历一次大规模的洗牌。届时，国内商业连锁机构的并购将为该行业创造一个重新洗牌的好机会，国内自然不想错过。“最后，你会看到，在这场游戏中，无论外国巨头多么强大，他们都注定不会成为桌面上的银行家。这个主角可能不是一个家庭世界，但它必须属于中国人。”

企业的可持续发展能力从何而来

杜霞认为，现代零售业的核心问题是人才的培养。世界上有一所大型管理学院，有自己的专职讲师和完整的教学体系，占地数千平方米，集体住宿400张床位。新员工必须在这里接受相当长时间的培训。每当一个工人被提升时，他必须“回到熔炉”去管理学院上课。即使你不提升你的职位，每个人都必须每六个月完成一次培训计划。从董事长到总经理，每个人既是学习者又是教师。杜霞的想法是，人力资源工作与强大的企业文化紧密相连。家庭世界的格言是真诚和深远的。人应该是诚实的人，企业应该是诚实的企业。只有在诚信的基础上建立你的事业，你才能获得永恒。只有对崇高的理想采取循序渐进的态度，企业才能永垂不朽。企业文化的形成是一个长期的过程，这与高层管理团队的人格魅力密切相关。

1998年，新任命的家装总经理上交了公司一年给他的所有奖金，因为一年后亏损情况没有改变，他感到内疚。但这不是他个人的责任。大型超市需要长时间的市场培育。现在听这样一个故事就像听大庆时代的故事，然而，它实际上发生在一个私营企业。在家庭世界里，我经常认为事情做得不好，我会承担责任，辞职去做更低级的事情。每个人都意识到现代零售业不仅是一种职业，也是一种职业。这是12年发展形成的强大的本土企业文化。公司将每年增长的40%分配给员工，这样所有员工都成为公司的所有者。

2003年6月，杜霞拿出公司30%的股份，分给与他一起创业的员工。在公司工作超过6年的员工可以获得股份。共有1亿股，相当于3亿元人民币。杜霞建议，公司应该把每年增长的40%分配给员工，不仅是今年，而且是明年，让所有员工都成为公司的所有者，并把它作为公司的一个系统。

杜霞说，只有共同致富，共同创造事业，才能团结大家，公司才有活力，立于不败之地。