多元化战略之累

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甲集团公司(以下简称甲公司)成立于1984年。成立之初，它是一个小型国有企业，总资产只有30万元，员工十几个。到2001年，公司经过“窗口型”、“窗口型”、“多产业型”三个发展阶段，形成了以国际工程承包、国际劳务合作、进出口贸易为主业，结合海洋运输、海洋捕捞、房地产开发等国内外投资，实施跨行业、跨地区、跨行业的发展格局，总资产13亿元，净资产6.5亿元，员工近1000人

从1993年到1997年，公司的净资产收益率高达20%；这表明公司的多元化战略是成功的。然而，多元化战略也是一把“双刃剑”。随着公司涉及的行业和业务的进一步扩大，多元化战略带来的问题越来越突出。

过度多元化和分散经营 A公司的传统主营业务包括:国际工程承包、国际劳务合作、海洋运输、海洋捕捞和国际贸易。2000年后，该公司的业务涉及生物制药和海产养殖等高科技产业，以及房地产等资本密集型产业。公司业务跨度越来越大，导致公司业务过于分散，主导业务不突出，直接影响公司的市场形象和经济效益。

组织结构和业务结构不合理 目前，A集团有30多家子公司，大部分同时开展多元化业务。从事进出口贸易的子公司有10家，从事留学的子公司有12家，从事劳务合作的子公司有12家，从事工程承包的子公司有5家，从事远洋运输的子公司有4家，从事房地产的子公司有2家，从事远洋捕捞的子公司有2家。

这种组织结构和业务结构存在两个主要问题:第一，从组织结构来看，集团公司的管理范围过大，领导花费大量的时间和精力来协调各子公司的工作，容易陷入日常事务中，不能考虑公司的长期发展问题，如战略规划、资本运营、重大投资等。第二，类似的分子公司为追求自身利益而争夺资源和市场，甚至存在内部恶性竞争，这使得集团公司难以在某些业务领域形成规模经济和品牌优势，削弱了集团公司的市场竞争力。

公司的投资风险很高 公司在生物制药和海产养殖方面进行了大量投资。虽然这两个行业都是高科技行业，但这两个产品的市场销售前景并不乐观。此外，公司无法用3-5年时间对高科技产业进行前期投资和自我培养，也无法掌握自主知识产权或相应的技术人才，从而增加了公司的投资风险。

目前的问题在于如何进行业务整合，解决过度多元化和内部恶性竞争的问题。公司应该关注哪些行业？哪些行业应该退出？如何应对高投入的高科技项目？本文结合实际案例，探讨了解决这一问题的基本思路和实施方案。

多元化集团公司的战略整合思路通过两年多的调研，我们提出了以下战略调整的总体思路和具体方案:按照“有所为，无所不为”的原则，将业务结构分为主营业务和非主营业务；主营业务全面升级，非主营业务调整优化。对于投资项目，应根据其财务效益进行相应调整。通过选择适度多元化的业务组合，公司的整体业绩得以优化。根据战略实施结果的反馈和综合评审，将进一步调整业务组合和资源配置，以促进公司的跨越式发展。

主营业务和非主营业务的划分那么，如何划分主营业务和非主营业务呢？主要考虑以下因素:各行业近五年的投资回报率(销售收入、净利润和总资产回报率)、各行业的发展前景(产业政策支持、行业销售增长率和投资增长率)、公司在行业中的竞争地位(优势和劣势)(总资产、营业利润、年均营业利润增长率和人力资源)。总的来说，主营业务是一个收益好、发展前景好的行业，其他行业可以归为非主营业务。值得注意的是:什么样的行业是收入低但发展前景好的行业？这取决于公司的战略规划和公司的实力。此外，主营业务和非主营业务的划分是动态的，应根据环境和公司经营状况的变化进行调整。

主营业务和非主营业务是否科学划分，直接关系到集团公司战略调整的成败。因此，建议采用专家打分法和层次分析法对其进行合理确定。通过对公司近五年财务数据的分析和行业发展前景的预测，笔者认为公司的主营业务是工程承包和国际劳务，其他业务分为非主营业务。

主营业务的全面提升主营业务全面提升的根本是培育和提升核心竞争力，核心竞争力是企业持续保持竞争优势的保证。全面提升主营业务的关键是做好两个方面的工作。首先是确定集团公司的核心竞争力是什么。二是如何培育和发展核心竞争力。

关于什么是核心竞争力，企业界和学术界有很多争议。一致的观点是，核心竞争力具有以下特征:独特性、难以复制和模仿以及更好的系统可扩展性。作者认为，核心竞争力是指企业相对于竞争对手为顾客提供更有价值的产品和服务的独特能力。这种独特的能力表现为企业知识的形式，如独特的企业文化、技术和专利、管理技能和管理机制以及价值观。

到目前为止，如何培育和发展核心竞争力，主要是通过比较国际一流企业的绩效及其绩效指标，找出主要差距，进而制定赶超目标和行动计划。

非主营业务集成 对于非主营业务集成的工作流程:首先，将业务相同的单元集成为一个大单元；然后，每个主要单元根据其业务相关性被集成到一个业务部分。最后，我们应该优化业务部门的组合。

业务整合的必要性在于许多分散和混乱的业务单元和投资项目。具体实施应该是将业务相同的单位进行整合，组建一个大的单位。如果两个业务相同的子公司不能合并。然后，集团公司应严格界定各子公司的经营范围，通过控制业务合同的识别，避免内部恶性竞争。

整合有两种形式:一是吸收合并，即管理好、规模大的单位吸收相对弱的小单位。第二，在大量单位的情况下，将通过新的合并来重新建立新的主营业务。值得注意的是，业务集成的实现包括资产集成、组织集成等问题。在组织整合时，每个子公司的管理者是否被恰当地安置，直接关系到这一整合步骤的成败。

其次，根据价值链或产业链，相关业务将整合到相关部门。如工程部门，包括总承包、设备安装和调试、招标、施工等。；房地产部门包括土地开发、设计、建筑、装修和物业管理。

业务板块的组合优化遵循以下原则:(1)为避免过度分散，板块数量不宜过大，3-5个就足够了。(2)为了分散风险，不同行业之间不应该有太多的业务联系，不需要资本交换，也不应该相互持股或相互担保。(三)根据行业发展前景、行业内竞争态势、行业经营业绩和财务状况，认真审核各行业业务，对行业发展前景做出决策。集团总部采用“通用电气-麦肯西多因素组合矩阵”进行资源调整和配置。如表1所示。其中，影响行业(市场)吸引力的因素有:市场规模、市场增长率、利润率、市场竞争程度、技术要求、社会、环境、法律和人为影响、并购机会和威胁、进入和退出壁垒等。影响竞争地位(业务实力)的因素包括:相对市场份额、相对于竞争对手的毛利率、价格和质量方面的竞争力、对客户和市场的了解、竞争优势和劣势、技术能力和管理能力。

例如，公司的远洋运输业务多年来亏损严重，实力薄弱，远洋运输业竞争激烈，受经济周期影响大，风险大。该业务属于表1中的D区。建议公司退出此项业务，这样不仅可以摆脱被动的亏损状态，还可以解决集团公司过度多元化的问题。对于国际贸易业务，虽然公司实力不强，但行业有吸引力，所以公司应该围绕有限的优势进行专业化经营，有实力的一两家外贸子公司应该从事国内外贸易业务。

投资项目调整 是指集团公司不控股、不参股的相关投资项目。应该明确的是，投资的目的是为了寻求更好的投资回报，而不是想把它作为一种战略投资长期持有。因此，(1)对于财务效益较好的投资项目，将尽快通过转账收回现金。如果投资项目在集团公司的产业链中，增加股权，使投资项目成为下属业务单元，增强公司的整体实力。(2)对于财务效益差的投资项目，将果断抽回资金，暂停业务进行清算。(3)对于平均财务效益的投资项目，我们可以采取等待和等待的策略，但原则上我们不会增加项目投资。

组织结构的调整美国管理学家钱德勒提出了著名的“结构追随战略”的论点。他认为企业的经营战略应该适应环境，即满足市场需求，而组织结构必须适应企业战略并随着战略的变化而变化。因此，当公司的业务结构调整时，组织结构也应该按照专业化的原则做出相应的变化。调整后的组织结构和业务结构如图2所示。这种组织结构不仅有效地克服了内部恶性竞争，而且有助于树立专业化公司的良好形象。

根据以上分析，我们对公司的业务整合提出了一些政策建议。

鉴于目前集团公司主营业务不突出的问题，建议公司将其业务分为主营业务和非主营业务。由于公司劳务业务和工程承包业务投资收益高，发展前景好，公司应以这两项业务为主营业务，其他业务为非主营业务。对于主营业务，我们应该有“增长比规模更重要”的意识，注重培育这两个行业的核心竞争力，而不是过分追求短期收益。

根据业务相关性，非主要业务被整合到业务部门。在业务整合的同时调整组织结构。特别是要做好子公司经理和业务骨干的人事安排。

近年来，生物制药和海产养殖这两个高科技产业的财务效益不高，公司缺乏相应的技术人才，导致投资风险较高。有人建议公司果断地抽回资金。

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