以竞聘上岗实现优胜劣汰

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竞争上岗是近年来人力资源管理改革的热点。许多国有企业，甚至一些政府机关和机构都相继尝试过，但我们经常听到员工抱怨说，竞争职位只是一种形式，而且长期以来都是“预先决定的”。那么，竞争职位有用吗？价值是什么？我们怎样才能达到竞争职位的初衷呢？

你在什么情况下竞争职位？

事实上，这个问题的答案是找出竞争职位的实际价值。“竞争上岗”的关键在于“竞争”这个词，即职位是公开的，任何具备基本条件的人都可以报名参加，最合适的候选人可以通过多人竞争而被录用。那么，在什么情况下，你需要通过多人竞争来创造新的在职者呢？

当人才短缺时，一些企业岗位有限，冗员过多，因此我们可以通过竞争性招聘来精简人员，优化人力资源配置。一些企业不参与竞争，采取一刀切的方法，利用年龄、教育和其他硬件来减少员工，但它们可能会将有经验和真正的人送到竞争对手那里。因此，明智的做法是通过公平竞争精简人员，而不仅仅是学历。大多数外企都有非常成熟的人力资源规划，可以进出。因此，多年来超编超编的现象很少出现，没有必要搞大规模的竞争上岗。

平时，当很难评价和决定 时，就会有另一种竞争上岗的情况，这种竞争不是精简人员，而是通过竞争活动发现优秀人才，选择更合适的人来上岗。只有当职位足够吸引人时，许多人才能报名并形成竞争局面。只有让不同的候选人在竞争过程中充分表达自己，他们才有机会在某些方面发现自己的才华。只有当许多人参加比赛时，他们才能进行比较并做出判断，从而提高人事决策的准确性。

在选择R&D项目经理时，我们应该从技术人员中选择管理能力强的人。此时，通过普通的观察不可能知道候选人在管理方面是否有潜力。事实上，它为求职者提供了展示其管理能力的机会，也是企业发现求职者管理能力的机会。

当缺乏公平竞争机制时，中国的国有企业、事业单位和事业单位在干部分配上缺乏公开、公平的竞争机制，员工经常抱怨:用人标准是什么？为什么要提拔张三而不是李四？基础是什么？为什么我总是没有机会？从长远来看，会出现这样一种情况:一个干部被提拔的那一天，是一群干部满腹牢骚的时候。灵感一，击中一块。也许人们真的很任人唯贤，领导者有敏锐的眼光，但员工的心理体验恰恰相反:领导者喜欢利用身边的人！任何有关系的人都会被提升！人们总是很容易找到提拔的干部和领导之间的关系。他们要么是校友、老乡，要么是老同事，至少他们和领导人一起出过国。

在某些情况下，竞争职位似乎还有很大的市场。对于国有单位来说，通过竞争上岗来改变用人机制，引入竞争模式，把“想我做”变成“我想做”，从“先做好再做坏”变成“为别人做坏”，内部人力资源就会被激活，人的潜力就会发挥出来，其价值还是很大的。大多数实行岗位竞争的企业也取得了良好的效果。对于大多数企业来说，通过竞争，他们可以找到优秀的人才，真正匹配“岗位和能力”。

竞争上岗操作中的误区

在不同的背景下，岗位竞争有不同的侧重点，其运作的关键环节也会有所不同。如果背景是裁员和提高效率，关键环节在于岗位设置的科学合理性。如果竞争的主要目的是寻找优秀人才，我们应该在评价工具的科学性和准确性上下大力气。如果竞争的目的是引入竞争机制，关键环节在于过程的公平性。

除了竞争性就业背景的差异之外，一般来说，为了提高竞争性就业的有效性，消除员工认为它正在采取这种形式的想法，他们应该尽量避免犯以下错误。

1.比赛前忽略工作分析

为了竞争职位，我们必须首先彻底分析职位。否则，申请人会盲目选择他们的职位。也许人力资源部的人对职位有更好的理解，但是那些跨部门申请的人往往只是根据自己的经验和职称形成自己的理解，这种理解往往是片面的。特别是在当前这个变革的时代，新的工作岗位层出不穷，员工很难全面准确地掌握这些信息。例如，产品经理、项目经理、组织发展主管、品牌经理等的职责和要求。员工不一定熟悉。

通过工作分析，通常有必要形成标准化文件，并以工作描述的形式向员工披露这些信息，如表1所示。

2.只需发布竞争信息

对于许多传统的国有单位来说，就业竞争是涉及员工个人利益的重大事件，不是简单的人事问题，而是用人机制的重大变化，这必然会引起员工的诸多猜测和关注。常见的心态和对策见表2。

因此，赛前的宣传工作是决定比赛参赛人数和质量的关键环节。对于长期实行聘任制的单位来说，创新用人机制，宣传动员环节可能比实施阶段更重要。有一次，作者协助一个军工单位竞争职位，在宣传阶段花了很多时间，使用了所有的宣传工具，包括闭路电视、内部报刊、所有干部会议、培训等。，结果非常成功。该单位的领导担心没有人会回应，但结果非常令人满意。报名非常热情，态度非常积极和开放。员工将竞争视为积极抓住对企业贡献的机会，同时也是锻炼自身能力的机会。

3.竞争测试手段落后，无法测试竞争对手的真正才能

许多公司在竞争职位时遵循以下程序:首先，他们申请(自愿或由公司推荐)，然后他们进行资格考试，然后他们进行竞争演讲(面试、演讲或两者的结合)，一些人必须增加知识和技能测试，最后他们做出决定。事实上，这种传统的测试方法有很多缺点，效果也不理想。结果，表现好但实际能力一般的人可能会被安排工作，这对单位造成了很大的损害，同时也引起了大家的抱怨。下一次我们参与职位竞争时，真正有才华的人要么不再参加，要么另谋高就。

传统测试方法的缺点

民主评价民主评价的本质是360度评价，即让周围的人来判断他们的行为。普通民主评议有很大的主观成分，要么是因为评议内容的设计存在问题，没有对评议项目的行为描述，要么是因为个人自私性强，评议者不能根据岗位能力进行公正的评判。因此，过分依赖民主评价来判断一个人是否有资格担任新职务的准确性值得我们怀疑。

选择总经理，假设普通员工有最终决定权，类似于选举制度，员工能选择合格的总经理吗？答案是:非常困难。从不同的角度审视一个人会给同一个人带来截然相反的结论。一个好的总经理在员工心目中的形象和董事会的形象有很大的不同。选人的原则是，谁有决策权，谁就有责任选对人。当然，员工对候选人的接受和支持是候选人将来做好工作的基本条件。但是，我们不能颠倒过来，把人事决策的责任交给下级或同级。

知识测试知识测试是对求职者了解工作所需知识程度的测试。然而，在实践中，有很多人有工作知识却不能做好工作，现实中有很多“知道什么”和“怎么做”相分离的现象。因此，不要把知识考试放在非常重要的位置。一些骨干忙于业务工作，没有时间学习书本知识，这将导致在这种考试中的损失，而那些无事可做，实际能力一般的人反而有时间学习这些知识。

当然，为了鼓励每个人更新知识，企业也可以通过知识考试来督促每个人，但绝不能把知识考试作为人事决策的重要依据。

竞赛演讲作者经常参加客户单位组织的竞赛演讲活动。参赛者已经提前准备好了讲稿，然后他们应该跟在后面。那些水平高的人不会跟在他们后面，但他们会成为雄辩的口头语言，但他们仍然是准备好的手稿。有人请“枪手”写手稿，水平真高。如果我们能保证演讲稿是自己准备的，我们也能在一定程度上看到候选人的工作思路和管理水平。此外，那些在口头和书面表达上没有优势的人将会遭受巨大的损失。如果职位要求高表达能力，这是有道理的，但事实上往往不是这样。

根据表现说话 有些单位参与竞争，也指竞争对手以前的表现。你能胜任一个表现良好的新职位吗？不一定！如果新职位的性质与原来的职位大不相同，比如销售员和销售经理，以前的成就只能证明原来的职位可以匹配，但不能预测新职位的成功。新职位需要管理团队的能力，销售成功的人可能不喜欢也不擅长管理人。

如果以前的绩效考核结果是客观、准确和有区别的，也可以作为参考。然而，许多企业往往达不到上述要求，因此失去了参考价值。

表现是竞争职位的基本条件，表现达不到一定水平的人没有资格注册。出色的表现很容易说服人们，便于管理。因此，如果其他方面都一样，表现也有差异，当然，以前表现比较突出的人会被选中担任职务。

制定科学、客观和有效的测试程序和方法

1.设计岗位胜任特征模型

竞争工作需要一个评价标准，以便选择合适的人才。在过去的实践中，我们经常不太注意这项工作。每个参加面试的考官都有自己理想的候选人模型，所以很难说被选中的人是否适合这个职位。目前，企业普遍认同胜任力模型的概念，并将胜任力模型作为选人的标准。

能力是驱使员工产生出色工作表现的综合能力，包括知识、技能、能力和个性特征。

能力的概念有三个关键点:

能力与最终工作结果相关联。表面上和习惯上被认可的特征，如果没有被证明与表现密切相关，就不被认为是能力。

能力可以通过行为来表达。在履行职责的过程中，人们可以通过观察自己的外部行为来感知能力的存在，尽管有些能力是深层次的东西。

可以测量。由于任职者的能力可以通过行为来观察，因此可以对其进行测量和评估。

不同类别、不同层次岗位的胜任力模型有很大不同。在竞争中，我们不能用一种标准或一种方法来评价候选人的合适性。对于高层管理者来说，专业知识不再是关键能力，但对于基层操作人员来说，实际操作技能是最重要的能力。胜任力模型并不是一个通用的模型，即使对于相似的工作和不同的企业，由于他们的战略和文化不同，他们的胜任力模型也有很大的不同。

2.为能力模型设计相应的测试方法

在内部竞争条件下，评价能力有两种方法，一种是评价中心技术，另一种是360度评价技术。

评价中心 是以情景模拟为特征的最有效的人才评价技术方法，已被广泛应用，适用于高级管理人员的评价。评估中心技术强调调查受试者在模拟情境中的行为，从而预测其工作中的实际表现。

笔者根据自己的实践经验，总结出评价中心技术的本质是:以无领导小组讨论+文件篮+基于行为问题的访谈+认知能力测试为核心内容，辅以人格心理测试作为最终决策参考。

无领导小组讨论的适用评价维度:团队合作、影响力、适应性、人际冲突解决等。

公文筐测试的适用评价维度包括决策能力、授权管理能力、组织协调能力、时间管理能力和优先排序能力。

360度评估 主要是以问卷调查为基础，辅以访谈，收集被测者的绩效评价，从而达到评价其能力的目的。360度评价的效果取决于问卷的设计和抽样的科学性。通过统计问卷调查结果，我们可以计算出被试的评价结果得分。面试的目的是对被测试者进行补充和深入调查，这是最终决定的参考，分数不计算在内。

评估中心技术和360度评估技术的共同点是间接了解被测者的行为。前者通过设计模拟情景或挖掘过去的行为表现来评估他们的能力，而后者通过观察身边熟悉他/她的人来评估他们的能力。胜任特征的一个特点是它可以用行为来表达，相应的两种评价方法也是基于行为的评价方法。

过去，在评估能力时，通常只有上述方法之一来做出人事决策，这是非常危险的。对于高级管理人员的选拔，我们必须综合运用以上两种方法，不能只用一种方法来做决定。由于评价中心和360度评价都是专业性的工作，一般企业将全部或部分外包给专业机构，这样可以实现公平和公正。

基层操作岗位的能力评价主要集中在实际操作技能上，可以通过对常见操作问题的实践演练或访谈进行评价。

竞争性就业后的辅助工作

竞争上岗的意义不在于精简人员或提拔新人，而在于通过竞争上岗建立人力资源管理机制。采用新机制招聘新人只是人力资源管理改革的一个环节。如果旧的管理模式继续下去，新的人在新的岗位上会新鲜几天，他可能会重复老人的模式:不求有功，但求无过。没有管理创新，企业的绩效就无法提高，管理者的积极性就受到抑制。

赛后需要及时建立的关键支持工作如下:

1.性能管理

应该为新员工设定明确的绩效目标，包括任务目标和行为目标，并建立绩效流程管理系统。作为一种机制建设，最重要的是建立一个能够根据绩效上下浮动的体系。如果绩效目标不能在一定时间内实现，就必须雇佣新人。这为竞争职位的人明确了目标，也给了竞争职位的人最大化的压力。这是一个长期系统，它将形成一种绩效文化，即每个人都重视绩效，以绩效为标准。

2.激励管理

责任和压力的另一面是兴趣。如果新员工能够实现目标，相应的奖金或长期激励政策应该跟上。只有这样，在职人员才能既有压力又有动力。

3.容量管理

职位竞争的成功表明新员工具备了基本的能力，但也可能是“将军从集团中被拉出来”，他与职位能力要求还有差距。这就要求企业建立能力管理体系，及时跟踪新员工的能力变化，设计并实施有针对性的培训计划，为新员工提供支持。最终目标是实现岗位绩效目标。

4.后备队建设

大规模的竞争上岗不仅表明企业用工机制缺乏竞争，也反映了企业后备队伍建设的滞后。事实上，当空职位出现空缺时，人事部门可以立即从备份库中调用继任者文件，并在谈话后很快填补空缺。然而，我们许多企业做不到这一点。这就要求我们做好后备队伍建设，赛后在重要岗位上建立接班人库。

竞争上岗是引入竞争机制、选拔优秀人才的有效手段，但要达到应有的效果，必须精心操作。

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