跨世纪领导需要的能力

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根据仆人式领导理论，企业领导人不是万能的神，不是历史上闪耀的“帝王将相”，也不是传奇式的英雄，更不是好莱坞电影中的罗宾汉和蜘蛛侠。一个最有利于组织发展和社会进步的企业领导者首先必须是一个真诚为他人服务的仆人。

领导不是一种“职务”，而是一种“职业”。领导与其下属是“伙伴关系”，而领导与利益相关者是“信任关系”。在知识经济时代，传统的“主导驱动”模式必须转变为以沟通、授权和倾听为辅助手段的“权力驱动”模式。格林利夫的仆人领导理论及其“齿轮传递模型”给我们带来了震撼和冲击，也给西方一些著名企业带来了全新的管理理念和“仆人领导文化”。在这个动荡的时代，它被称为“道德粘合剂”和“灵魂的dna”。

从td工业公司说起

Td实业有限公司，位于美国德克萨斯州，成立于1946年。公司拥有1350名员工，2003年年收入为2.4亿美元。它是美国最著名的机械、电子和管道公司。令人不解的是，td公司的员工总是被称为“合作伙伴”，而不是“员工”。部分原因是因为td公司900名在职和最近退休的员工拥有公司100%的股份，其中整个管理层持股不超过25%，个人持股最高不超过3%。正因为如此，我们很容易理解他们为什么骄傲地在公司网站上宣称这是“我们的公司”！

根据《财富》杂志的“美国最佳工作100强公司”，td公司在1998年 、1999年和2000年连续三年排名第一，分别排名第五、第二和第四。在2001年《财富》杂志评选的“美国最佳雇主”中，td公司排名第六。是什么“法宝”让公司取得如此令人印象深刻的业绩？——是“仆人式领导”的管理哲学。该公司声称，格林利夫的“仆人式领导”是他们的“行动指南”，是他们成功的强大推动力。"仆人式领导哲学表明，每个人都可以通过服务他人而成为领导者."经过25年的管理实践，td公司已经将服务型领导的管理理念转变为独特的“服务型领导文化”。他们在我们公司的网站上这样解释他们独特的“仆人领导文化”:

领导者是他们的向导的仆人。他们是导师、信息来源和标准制定者，而不是发号施令和监督他人的人。

领导者用追随者的眼光看待事物。他设身处地为他人着想，让追随者的梦想成真。

领导者不会说“走！”相反，说“我们走吧！”他没有在队伍后面挥舞鞭子，而是在队伍前面挥舞红旗。

领导者视追随者为伙伴，他培养团队精神。

他认为，领导成年人的好处在于，个人发展越快，组织就越强大。

领导者不会把别人推倒，他们会把别人举起来，他们会把自己的追随者带到成功的顶峰。

一个领导者运用头脑和大脑:他用大脑发现，用心灵感受。

领导者敢于面对困难的决定。对于那些不符合群体标准的人，他必须“消除过去，保存真理”。

这位领导很有幽默感。他不是一个处于危险中的人。他有时嘲笑自己，并且有一颗谦卑的心。

领导者有一个开放的心态，他不会对自己的方式沾沾自喜，而是努力寻找最好的方式。

从《西游记》到仆人领导

什么是仆人领导？这个领导理论是如何形成的？仆人型领导者的特征是什么？

仆人领导理论产生于20世纪70年代。它来自这样一个真实而简单的想法:每个人都需要服务，然后他想被引导。当人们得到一个人的服务和引导时，他们反而会服务和引导更多的人，进而更多的员工、消费者甚至整个社会都会感受到这种服务。因此，一个最有利于组织发展和社会进步的领导者首先必须是一个真诚为他人服务的仆人。

仆人领导理论最早是由美国的罗伯特·绿叶提出的。格林利夫(1904-1990)出生于美国印第安纳州的特雷霍特。自20世纪30年代以来，他在美国电话电报公司从事管理研究和培训工作已有40多年。自20世纪70年代以来，他已经开始了25年的第二职业生涯:担任一些著名机构的管理顾问，如俄亥俄大学、福特基金会、梅隆基金会和美国管理研究协会。1964年，格林立夫建立了应用伦理中心，1985年更名为“格林立夫仆人领导中心”。该中心位于美国印第安纳州。

仆人领导理论来源于格林利夫在一些著名的大公司和机构近半个世纪的管理实践，但这一理论的直接灵感来自赫尔曼·赫斯的短篇小说《东方之旅》，他在20世纪60年代偶尔会读这本书。这个故事讲述了一群人探索东方的神秘旅程，这也可能是赫尔曼曾经经历过的真正的旅程。故事的主人公是利奥，一个和探险队一起外出的仆人。他不仅用辛勤的劳动为探险队端茶送水，收拾行装，还用欢快的歌声和顽强的意志为探险队解忧解闷。他的服务和支持是如此的自愿、和谐和自然，以至于人们没有意识到他存在的真正价值。直到有一天，当利奥去世时，探险队陷入混乱，探险队被完全放弃了——因为没有利奥的服务和支持，探险队无法持续一天。故事还没有结束。经过多年的困惑，一个探险家，这个故事的叙述者，意外地发现利奥是由探险队的赞助人决定的领导者。然而，令人震惊的是，他选择了谦逊的“仆人”而不是专横的“领导者”角色！

这个故事启发格林利夫从一个完全不同的角度来看待“仆人”和“领导者”这两个对立角色的相互转变。他认为:“一个伟大的领导者首先被认为是一个仆人——这样一个简单的事实就是他的伟大。”他进一步阐述道:“我们认为领导地位是一份礼物——可以收回。但是领导者的仆人地位是本质——它不能被给予，不能被假定，也不能被恢复。领导者首先是仆人”(greenleaf，2002)。

根据美国格林里夫仆人领导中心负责人拉里·斯皮尔斯的说法，仆人领导有以下10个特征:

1.？你呢。？？仆人型领导者需要理解团队的意愿，并让他们清晰可见。这种倾听不仅包括虚心倾听他人，还包括倾听自己内心的声音，从而与自己的身体、精神和灵魂交流，这也是一种自省。

？？。？？？郝？仆人型领导努力理解他人，同情他人。在工作场所，我们以同事的良好祝愿为前提。即使我们拒绝某些行为或表演，我们也不会拒绝任何人。最成功的领导者是那些带着共鸣倾听的人。

3.？？？？治愈是促进更新和融合的强大力量。仆人式领导者强大的内在力量在于他治愈自己和他人的能力。在《仆人为领袖》一书中，格林利夫写道:“当一个人接受谦卑的服务和指导时，他和仆人领袖之间会有一种微妙的关系——一种对整体的心照不宣的追求。”

4.？？？？格林利夫认为，“觉醒并不是提供精神上的安慰，相反，它是一件激动人心、发人深省的事情。能干的领导总是极其清醒，冷静地唤起人们的不安。”

5.？？？？？？在组织内部的决策过程中，仆人型领导者依靠的是说服，而不是职位赋予他的权力。仆人式领导者追求他人的信念，而不是权力下的服从。

6.？？？？从观念的角度看问题意味着一个人必须超越日常琐事，长时间思考。仆人型领导努力培养下属“绘制伟大蓝图”的能力。

7.？？？？？它与概念密切相关，它是在未来某些情况下预见可能结果的能力。

8.？？？？？？《管家》的小编辑兼授权经理彼得·布洛克(Peter block)将“管家”的概念解释为“忠实地为他人保留某物”。它直接来源于希腊语“oikonomia”，用来指那些受主人委托管理所有家庭事务的人，有点类似于中国的“家仆”和“管家”。然而，它的职责和责任比中国的“管家”要大得多。他不仅管理主人的房子、财务和其他仆人，而且还保留主人的财产和遗嘱，这些都不方便透露给他的孩子。一个相当于中国人所说的“能养活一个七英尺高的孤儿，送上一百英里的生命”的人，是一个专业的受托人。

9.？？？？？？？？？？？？？？？？？？仆人型领导者认为，在他们的组织中，人们的内在价值远远超过了他们作为普通员工的表面贡献，因此仆人型领导者会在力所能及的范围内尽力培养和促进员工的个性、职业和精神的成长和进步。

10.？？？？？斯特林。？？在人类历史进程中，那些庞大的组织(而不是社区)如政府、军队和跨国公司极大地改变了我们的生活；在一定条件下，互助的社区意识趋于分散和瓦解。它敦促公务员领袖在自己的组织中建立面向社区的团体。

仆人引领的“齿轮传动”

服务型领导与传统领导的根本区别在于权力的认知和运用方式。仆人型领导不否认或拒绝权力，但在使用权力的模式上，他不使用传统的上下级之间的“命令-服从”模式，而是合作伙伴之间的“激励-服务”模式。就其本质而言，服务型领导是将传统的“权力”从“主导”转变为一种“驱动力”。“支配”是通过“命令-服从”的方式传递的，这种方式存在于金字塔式的官僚组织结构中；“驱动力”是通过“激励-服务”模式传递的，这种模式更适合于扁平化组织和团队组织。本文将服务型领导机制转化为“齿轮驱动模型”，并与传统的领导机制“金字塔模型”进行了比较，如图1和图2所示。

在“金字塔模型”中，领导者和员工之间存在主从关系和上下关系。在这个模型的中间是一个动力轴。从粗到细的变化表明，组织层次越多，权力对员工的影响越小；在“齿轮传动模式”中，领导者和员工之间存在着伙伴关系和信任关系。领导者把“权力”变成“驱动力”，通过一个人的服务带动十几个人的服务，通过十个人的服务带动几千人的服务，通过几千人的服务带动几万人的服务，最终服务于消费者、股东和整个人类社会。就像一个齿轮带动它周围的齿轮一样，它的驱动力传递是由一组扇形向外扩展的光线来表示的。

在“齿轮传动模型”中，齿轮的圆周上有10个齿，分别代表仆人领袖的10个特征。在这里，我们采用上面提到的拉里·斯皮尔斯的研究成果。

从走下神坛到被仆人引领

美国哥伦比亚州立大学的玛丽·苏·波利(2002)在上个世纪将领导理论的发展分为三个阶段。第一阶段(1910-第二次世界大战)，“谁是领导者”阶段:其内容涉及领导者或“伟人”的特征描述和心理分析，其中最典型的有 “英雄”领导理论、“伟人”领导理论和领导特征理论。第二阶段(二战-20世纪60年代末)，“领导者做什么”阶段:其内容涉及领导行为模式的研究，其代表有 “连续统理论”、“管理网格”理论、“四大系统”理论以及 “X理论”和“Y理论”。第三阶段(从20世纪60年代末至今)，“领导者从何而来”阶段:主要内容包括“情境理论”和“情景理论”，强调领导者在不同的情境和不同的情景下，如不同的组织规模、不同的员工技术熟练程度和不同的任务性质，应采用不同的领导技巧。

玛丽·苏·波利的研究有助于我们理解过去一个世纪“领导”的思维过程。然而，当我们超越这100年，审视人类思想发展的几千年时，我们对“领导力”的理解已经经历了另外三个阶段:神性领导力、神奇领导力和传奇领导力。这种对“领导力”的长期审视，对21世纪的领导者——服务型领导的前景具有借鉴和启发意义。

第一阶段:神圣的领导

他们是人类精神世界的最高统治者和决策者，也是人类社会早期想象创造的现实世界的最高统治者和决策者。他们神圣、聪明、高贵、强大、强大，高高在上，俯视世界，是宇宙、生命和社会的最高主宰，是所有法律、道德和秩序的仲裁者和捍卫者。简而言之，他们是神，神中之神，如神话西部的宙斯和神话东部的玉帝。上帝般的领导拥有一种超然的力量，它的权威、正义和合法性是毋庸置疑的。当然，从人类学的角度来看，这种所谓的“上帝”实际上是人类对自然和自身社会无能为力的一种曲折反映。他们希望有一个神，聪明，高贵，强大，强大和优越的领导人来统治和引导他们。

第二阶段:神奇的领导力

他们是在重要的历史关头，以非凡的智慧和勇气、非凡的毅力和非凡的判断力，取得了伟大成就的帝王将相或历史英雄，如中华民族的“秦煌·吴晗”和“唐宗·宋祖”、俄罗斯民族的彼得大帝、法国民族的拿破仑、英国民族的丘吉尔和美国民族的罗斯福。他们是“人”而不是“神”，但我们经常用“魔法”和“借助上帝”来概括他们的非凡品格、非凡能力和非凡成就，使他们的领导形象笼罩在一层“魔法光环”之下。正是这种“魔力光环”使这种神奇的领导赢得了追随者的信仰和崇拜，成为一个民族和国家精神力量的象征。与神的领导不同，他们获得了一种“后验力量”，但这种力量几乎是不容置疑和不可抗拒的。

第三阶段:传奇式领导

他们是那种在某个领域或职位上表现出优秀品质、能力和传奇经历的领导者。从企业管理的角度来看，他们是有远见的企业家，是使企业起死回生的著名企业家，是具有伟大技术发明和管理创新的后起之秀，如松下公司的松下幸之助、台塑公司的王永青、通用电气公司的韦尔奇、微软公司的比尔·盖茨。出于对他们的优秀品质、能力和传奇经历的尊重，人们常常称他们为“管理之神”和“管理之神”。与前两种类型的领导者相比，传奇式的领导者拥有“经验力量”——他们独特而传奇的经历使他们在自己擅长的领域拥有无与伦比的力量和声望。

考察人类精神世界中的上述三种领导模式，我们发现，从神式领导到魔式领导，再到传奇式领导，领导已经从人类精神的祭坛上走下来，从“神”变成了“人”。我们称这一过程为“从祭坛上退下”的领导。

当我们将这种思维模式与现实生活中我们身边的领导者进行比较时，我们会发现这种思维模式与现实生活之间存在着巨大的差异——一种“领导差距”。这种“领导差距”主要表现在三个方面:经验差距——他们缺乏传奇领导的传奇经验，更谈不上“英雄领导”的戏剧性英雄事迹；性格差距——他们不可能拥有传奇式领导的独特人格魅力；能力差距——依靠个人力量和影响力，他们无法抵抗社会传统和组织文化中长期存在的组织惯性。

对于这三种领导模式和现实生活中的“领导差距”，我们使用图3来展示它们。

当领导者在管理实践中无法弥补人们所期望的领导差距时，仆人型领导理论的出现从根本上改变了人们对领导的哲学观念，这是一场领导理论的思想革命。

根据仆人领导理论，领导者不是万能的上帝，不是历史上闪耀的皇帝或王子，也不是传说中的英雄。它来自这样一个真实而简单的想法:每个人都需要服务，然后他想被引导。当人们得到一个人的服务和引导时，他们反而会服务和引导更多的人，进而更多的员工、消费者甚至整个社会都会感受到这种服务。因此，一个最有利于组织发展和社会进步的领导者首先必须是一个真诚为他人服务的仆人。