读懂“扁平化”

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扁平化管理被许多企业视为“大企业病”的良药，如“战略失败”、“组织臃肿”、“管理失控”。一些企业集团试图通过扁平化管理来降低管理水平，提高管理效率，增强企业的核心竞争力。

作为敏捷、灵活、速度和效率的代名词，扁平化管理已经成为许多管理者所信奉和追求的目标，这必须被称为扁平化。作为一种管理创新，它无疑总是令人激动和兴奋的。然而，市场竞争是残酷而现实的，在兴奋过后，它需要面对一系列现实问题，如如何将管理创新转化为管理实践。

让我们一起来看看中国企业的扁平化管理实践。

扁平化能治愈所有的疾病吗？自20世纪80年代以来，一些大型企业，如通用电气、ibm和埃克森美孚等，都开展了“瘦身”行动，降低了组织和管理水平，使每个大企业都变得灵活，实现了大象会跳舞的目的。在这些著名企业的推动下，世界范围内掀起了一股扁平化管理的浪潮。自然，这股浪潮也冲击了中国企业。扁平化已成为万灵药，代表了管理的时代特征，企业似乎“扁平而聪明”。

与时俱进，借鉴先进的管理理念和方法当然没有错。然而，不同的企业有不同的情况，面临不同的竞争形势，自然会有不同的选择:有些企业喜欢扁平化管理，有些企业甚至需要加强金字塔管理。先进与落后、好与坏没有绝对的区别，只有合适与不合适，即管理实践的选择是否符合企业的“现实”和“潜力”。否则，它只能脱离企业的实际，导致更先进和创新的行动，而失败将是更糟糕的。

企业对先进管理思想和方法的学习不仅是结果学习，也是过程学习。然而，在实践中，中国企业往往注重结果而忽视过程。经常有一种“一片叶子瞎了”和“看着管子里的豹子”的感觉。我不知道通用电气的企业成功历史经历了两次“臃肿”的成功，然后走向“瘦身”的成功，即在“战略业务单元”和“超级业务单元”的成功变革之后，它走向了“扁平化”的变革。事实上，通用电气在20世纪60年代末推出的“战略业务单元”和70年代中期推出的“超级事业部制”极大地提高了企业的组织水平。不同的是，前者是制度层面的向下延伸，而管理权力的向下分配是一种分散的活动；后者是制度层面的向上延伸，管理权力的向上集中是一种集中的活动。这两个金字塔式的变革极其成功，这与企业发展的“现实性”和“潜力”密切相关。

20世纪60年代末，通用电气遭受了西屋电气公司的猛烈攻击。在 “如何战胜竞争对手、巩固市场地位”的形势下，当时的ge ceo岐伯从自己的实际出发，以分权思想为指导，成立了“战略业务单元”，一个“特种部队”式的组织单元，致力于在一些业务领域实现快速突破。与此同时，随着看似“组织层次”的增加，“决策点”前移至“战略业务单元”，大大缩短了“决策层次”，实现了分权，大大提高了企业对市场信息的响应速度和竞争战略的灵活性，创造了销售额翻番、净利润近三倍的惊人业绩。到20世纪70年代中期，通用电气遭遇了美国经济的又一次萧条。企业面临的形势不是继续扩大投资和再生产，而是“避免资源浪费，制定长远发展战略”，即不是扩大地盘，而是稳步前进。当时，ceo Jones从适度集权的角度推动了“超事业部制”的组织改革，即在事业部之上设立一个执行部门，集中企业的日常决策权。一方面，它集中于控制企业资源，另一方面，它使企业的高层管理人员摆脱繁忙的日常事务，专注于考虑战略问题。可以说，正是这种金字塔形的变化，使巨轮ge脱离了无数的险滩和险滩，取得了令人印象深刻的业绩，年均回报率接近30%。20世纪80年代，面对快速变化的市场环境，通用电气出现了“战略跟不上环境”和明显的官僚主义倾向。据此，韦尔奇提出了我们今天所享受的“扁平化”变革。

回顾ge的发展历史，不难发现Bocci和Jones开出的“金字塔”处方和Welch开出的“扁平”处方都是基于“适宜性”原则，并取得了显著的疗效。想象一下，在20世纪60年代和70年代，通用电气用“单一”药方来治疗疾病。会有什么疗效？因此，我们不能在不谈论前提的情况下判断这两个处方中哪一个更好或更差。关键是要识别症状，开出正确的药。一个企业的管理实践不能只是“赶时髦”、“赶时髦”，而忽视了企业所面临的“现实”和“形势”。

另一方面，中国企业目前的“现实”和“潜力”都是为了争夺市场地位而展开的肉搏战；还有就是为了扩大企业的地盘，而大规模地扩大地盘；为了稳步前进，战线也在收缩；有人为了生存而死，等等。而且，企业有不同的发展阶段、不同的行业特征、不同的组织结构、不同的企业文化等等。面对诸多差异，企业很难找到万灵药，也很难确定统一的管理模式。关键是要做出“结合现实”和“结合潜力”的管理实践选择，而不是为了扁平化而陷入扁平化的“管理时尚”思维。

我们离扁平化还有多远？

扁平化管理的最大特点是在静态结构下运行的动态组织，即静态的层级组织与动态的团队并存。其特点是工作流程化、垂直管理层次简单化、基层决策权和客户需求驱动。扁平化管理确实可以带来降低组织层次、缩短决策链、扩大管理范围、降低管理协调成本、加快市场反应等好处。然而，它也对企业自身的质量提出了更高的要求。事实上，目前中国大多数企业都不能满足这些要求。

差距之一:管理者的素质

毫无疑问，中国企业和管理者都很年轻。与中国企业的快速发展相比，管理者队伍更加薄弱。事实上，中国企业主在招聘经理方面承担的风险也是世界上最高的。由于我们的大多数管理者不是“运筹帷幄”，他们积累了丰富的管理经验，往往在“边干边学”的过程中解决管理问题，而这些问题通常是例行公事。一些管理人员也坦率地说:“我们在战争中学习战争，在游泳中游泳。”刘传志将其概括为“中国的管理是领导团队第一”。客观地说，我国大多数企业还处于“领导团队”阶段。

管理者的素质不仅与管理的程度呈高度正相关，而且决定着管理的协调程度。当管理者素质相对较低时，扁平化管理的效果会大大降低。往往伴随着管理范围的扩大和管理协调性的增强，会出现管理秩序混乱和管理失控的问题，难以达到扁平化管理的预期效果。以最近的热点渠道扁平化为例，从理论上讲，销售渠道的缩短有利于降低成本，提高市场反应能力。然而，如果管理者不具备渠道管理的能力和素质，就会陷入扁平化的泥潭。例如，一家电子公司在中国的5个地区、22个省和400多个市(县)建立了销售网络。最近，我们试图将区域、省和市(县)两级的销售渠道减少到两级，削减省一级，从区域直接面向市(县)级。然而，实际操作是“带头移动整个身体”。原来，每个区域经销商只需与4-5个省级经销商打交道，但现在要面对80个左右的市(县)经销商，管理范围扩大了近20倍。有一段时间，地区层面的经理很难应对业务的急剧增长。结果，决策效率不但没有提高，反而下降了，对市场价格的反应也慢了下来，市场份额损失很大。

第二个缺口:管理体系

扁平化管理要求企业有科学的制度基础，日常事务可以按照程序规则进行，这样管理者就有更多的时间从事非程序性决策。然而，在现实中，中国大多数企业的规章制度要么不完善，要么写在纸上挂在墙上，不能很好地执行。自然，经理大部分时间只能忙于日常事务，他们一个接一个地忙碌着，就像一个旋转的陀螺。我不知道我的角色应该是“陀螺战士”。基于这种情况，不难想象，即使组织形式扁平化，缺乏制度化的管理流程和业务流程，也会直接导致管理责任落实不到位、横向业务工作中断、纵向决策效率低下、市场机会错失等。

另一方面，在中国扁平化管理方面取得成功的宝钢集团，从试点到最终全面铺开，已经花了三年多的时间进行准备。更重要的是，宝钢集团还有一个普通企业所没有的制度基础。例如宝钢多年来实施的长期运行体系，使现场管理授权深入人心；集中和一致的管理制度的传统为打破条块分割创造了条件；最优系统的系统思想极大地促进了子公司的清算、主辅分离、辅业重组等。这一系列制度基础为扁平化管理奠定了基础，最终将宝钢主要钢铁行业的投资管理水平降低到三级以内。

第三个缺口:企业文化

在一定程度上，扁平化管理是企业组织的变革和再造。没有创新精神的组织不太可能主动实施扁平化管理，更不可能取得扁平化管理的成功。无论是具有浓厚“官本位”文化的国有企业，还是具有浓厚“江湖”文化的民营企业，与现代企业文化相比，最大的差距在于“开放”和“创新”。他们热衷于维持旧格局的稳定，维持原有的秩序和权力分配。从创建“百年老店”的角度来看，很难培养企业的精神和价值观。每当我们提出这一点，往往会得到一个回应:“无论是官方文化还是江湖文化，我们发展到今天，有这么大的规模吗？”。似乎“事实胜于雄辩”，但这场辩论不应只着眼于现在，还应着眼于未来，应从国际角度正确评价。

以“保守”和“封闭”为价值内涵的企业，只能使“扁平化”停留在口头和会议上。扁平化过程中的失误不是宽容和鼓励的回报，而是被批评和压制的结果，并被纳入绩效考核，以所谓的制度化方式扼杀组织成员的创新精神和积极性，最终导致扁平化的消失。可以说，企业文化在很大程度上决定了企业对失败的容忍度和变革的能力。

第四个缺口:信息交流

信息沟通是管理决策及时性和准确性的保证。在中国的许多企业中，信息只掌握在少数人手中，信息意味着权力和资本。上级经常有选择地、含糊地将信息传递给下级，而下级经常有保留地向上返回信息。经过这样的重复，企业的决策信息几乎完全被扭曲了，在这种情况下，就不可能实施扁平化管理。

信息技术和网络技术的应用是解决上述问题的有效途径。企业可以在标准化管理流程和业务流程的基础上，借助信息和网络技术，高效、快速地进行信息沟通，从而避免因人为因素造成的信息遗漏、错误传递和失真。例如，宝钢集团在集团公司层面推进数据中心建设，在子公司层面实施bpr、erp、esi等信息化措施，初步形成扁平化的环境。

上面，我们谈到了中国企业在实施扁平化管理方面存在的太多实际差距。在这里，我们不排除实现“跨越式发展战略”的可能性，这是企业老板们经常谈论的。然而，短期内“跨越式发展”并不能弥补企业的管理差距。

扁平化之路向何处去？

战略定位:走出平面定位的迷失

一个现实的、可行的、清晰的战略定位是实施扁平化管理的基本前提，否则，企业所做的只是“形式上”的扁平化，最终“舍本逐末”。

事实上，战略定位是“选择”和“集中”的过程，即选择合适的业务范围，然后集中精力“做强”。这是所有优秀企业都经历过的。韦尔奇曾指出，通用电气所从事的行业必须获得行业内最佳市场地位之一，否则，它将退出并将原来的八级管理体系降低到四级甚至三级。三星集团最终将其核心业务定位于电子、金融服务和贸易，剥离了石化、飞机、汽车和船舶业务，出售或取消了28家子公司，将子公司数量减少至45家。

目前，我国企业存在经营范围分散、管理水平过高等诸多问题。一些企业从高科技集成电路到海洋食品，再到照明设备等等。，他们涉足几十个甚至几十个行业，而有些企业根据自己的地区或原来的行政隶属关系划分其子公司、孙公司或曾孙公司，这使得有些企业有五个以上的管理层次。难怪一个企业的老板上任后会惊叹，“为什么他面前的数百亿资产不能突然被发现？这就像一头泥牛入海。”事实上，中国企业在经历了疯狂的“押马”和“快速成长”之后，不得不重新思考“大”和“强”的问题。换句话说，必须摆脱“战略损失”。

然而，目前企业战略定位普遍存在“战略定位趋同”和“战略定位错觉”的问题。这似乎预示着“扁平化”。可以说，“扁平化”已经开始出现。从一些企业的战略定位来看，无论是“三位一体”还是“四个一”，大部分企业集中在高科技、医药、能源和金融领域，其“趋同”特征明显。从简单的逻辑角度来看，这没有错。这些领域的高速增长决定了企业进入的选择。然而，战略定位过程中的另一个重要因素是“企业资源”。没有这一点，企业的战略定位只能称为“横向/横向/横向/横向/横向/横向/横向/横向/横向/横向/横向/横向/横向/横向/横向/横向/横向/横向/横向/横向/横向/横向/横向/横向/横向/横向/横向/横向/横向/横向/横向/横向/横向/横向/横向/横向/横向/横向”这种“趋同”伴随着“虚假战略定位”，有战略但无战略承载的实体(战略业务单元)成为战略定位后企业的尴尬。通常，企业战略只能是“镜中之花”和“水中之月”。

这种“趋同”和“虚拟设置”直接导致扁平化取向的丧失，使扁平化在操作中失去判断标准，无法回答“选择什么”和“专注什么”的问题。结果，那些不应该被剥离的被剥离，那些不应该被重组的被重组，最后扁平化将会消失。解决这一问题的关键在于判断“战略业务单元”，即明确企业的业务分类，确定哪些业务是战略业务而不是一般业务，哪些业务可以培育成战略业务，哪些业务需要退出和剥离。据此，进行了一些重组和剥离，使扁平化工作有序进行。

组织优化:摆脱扁平结构的幻想

组织扁平化的实施是组织结构的调整和内部权责的重组。

目前，一些企业集团在扁平化管理的过程中，不同程度地遇到了虚拟管理功能的问题，尤其是在集团总部层面。虽然看起来组织扁平，管理水平降低，但职能没有落实，管理混乱。事实上，问题在于总部本身的职能定位以及如何处理总部与子公司之间的关系。

一些企业集团的总部不清楚“你是做什么的？”或者“它为什么存在？”此时，一种看似有效且无错的方法是“高度集中的权力”。不经意间，它也犯了把扁平化等同于高度集中的总部的错误，从总部获得了子公司(事业部)的全部管理权，直接指挥子公司(事业部)的工作，这似乎大大降低了管理水平。然而，直接的后果是，在管理范围急剧扩大的情况下，总部无法为子公司的运营提供良好的服务。事实上，这就是总部管理中的“错位”和“越位”。“管理层管理不善，同时管理层也不应该被管理”。这可以被描述为“过度杀戮”。自然，它直接影响到各子公司的活力，大大降低了对一线市场的适应、响应和发展能力。

通过总结国内外著名企业集团总部的职能，可以将总部的职能定位为三大职能:战略协调、资源配置和风险控制。换句话说，集团总部是通过战略业务合作发挥“婆婆优势”，产生1+1+2的效果；发现新的业务组合，创造新的利润增长点；即在一定风险的前提下，获得更高的回报。

在整平集团的过程中，我们还应该强调“集团总部行动”的理念。 “小集团总部”不是最灵活的，不断变化的市场环境要求总部“行动起来”。它在促进业务创新和增长、根据市场环境的变化快速灵活地做出决策、不断推进“企业再造”使“大象也能跳舞”等方面发挥着作用。见证了通用电气和惠普的持续辉煌，以及三星、lg和新日铁的振兴，可以说目标是快速而灵活的，而“移动集团总部”扮演着重要角色。

处理总部与子公司之间的关系是总部与子公司之间权力和责任的重新配置，即集权与分权的问题。这里我们强调的是“折衷”和“集权与分权持续统一”的组织优化概念，即“扁平化管理”的本质内涵被定义为“可控分权”，而不是绝对的“集权”和“分权”概念。例如，通用电气拥有数千亿美元的资产，其总部只有70人。我们通常认为这是高度的权力下放，但这是不准确的。韦尔奇的签名是使用通用电气300多万美元所必需的。通过这个案例，我们可以看出集权和分权的问题不能一概而论。关键是要根据企业的具体情况，决定哪些权力应该集中，哪些权力应该分散，做到“集中而不死，分工而有序”。

具体而言，集团总部与子公司之间的权力分配主要涉及战略管理权、机构设置权、投资决策权、预算管理权、资本管理权、会计处理权、人事管理权、业务规划权、营销管理权、企业文化建设等管理权力的分配。只有从制度上明确这些决策权的分配，集团公司的扁平化管理才能真正运行。

过程控制:告别扁平化实施的弱点

扁平化的实施只能是没有内部控制的“走过场”，而不是“脚踏实地”。

目前，我国企业内部控制的类型基本上可以分为两类:国有企业的“政府管理”和民营企业的“江湖管理”。前者依靠“组织纪律和程序”来管理企业，而后者依靠“忠诚、良心和责任感”。管控手段单一、缺乏制度化是这两种管控模式的共同特征，集中表现在大型企业缺乏管控能力。事实上，这种管理和控制能力的弱点直接限制了扁平化管理的实施。因此，中国企业选择合适的管控模式和主要业务流程的构建就显得尤为重要。

纵观国外成功企业的管控模式，基本上可以分为三类:财务管控模式、战略管控模式和业务管控模式。不同的管控模式有不同的管控特点和重点。对于采用财务管控模式的企业集团，其总部是以资本价值最大化为目标的投资决策中心，其管理模式主要是财务指标评估和控制，这是一般资本型企业集团所采用的模式；对于采用战略管控模式的企业集团，其总部是战略决策和投资决策的中心，管理模式通过战略规划和业务规划系统进行管理，这是混合(工业)企业集团普遍采用的模式；然后是管理和控制模式。采用这种模式的企业集团总部作为管理决策中心和生产指标管理中心，旨在集中控制和管理企业资源，追求企业业务活动的统一和优化，这是单一产品企业集团普遍采用的模式。三种管控模式的比较见表1。

这里需要强调的是，以上管理和控制模式的分类主要是为了便于理解。现实中，企业集团的内部控制往往是多种模式的结合，其中一种模式是主导因素。例如，日立集团对子公司的管控是“财务关联”、“战略目标关联”和“管理关联”三种管控模式的结合，各有侧重，各有侧重。

在中国，无论是国有企业还是民营企业，在具体的管理活动中，普遍缺乏“前、中、后”的“过程监控”，并遭遇太多的“后见之明”。可以说，业务流程的建立和“流程控制”是有效实施扁平化管理的重要保证。国外大型企业集团的主要业务流程包括:总体管理流程控制、总体战略规划流程控制、重大政策和工作流程制定与审批控制、年度投资运营计划与预算流程控制、人力资源管理流程控制、投资管理流程控制、融资管理流程控制、资本管理流程控制、会计处理流程控制等。事实上，这些流程分布在总部和子公司，是实现总部和子公司管理功能的载体。过程中的关键控制点是管理和控制的关键点，也是扁平化管理实施的重点。

长期积累体现了企业管理的境界，长期积累是众多管理细节的浓缩。中国的管理实践是“分秒必争”，但任何放弃管理细节积累、实现管理“大跃进”的企图都将付出沉重的代价。总之，任何管理创新都不应该因为兴奋而冲动，因为兴奋而激进，因为挫折而气馁，应该客观谨慎地实践和行动。“管理没有永恒的答案，只有永恒的问题”。最后，我想以“自知、明辨、实践”作为结束语，希望中国的管理精英们能够认识自己，洞悉自己的发展趋势，并加以实践，探索出一条具有中国特色的扁平化管理实践之路。