转变观念迎来的契机

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——访北京夏金宇模具技术有限公司总经理石清

2002年8月，有着近百年历史的中国北车集团南口机车车辆机械厂发生了第一次机构变革:厂与厂脱离行政隶属关系，成立了北京夏金宇模具技术有限公司；工模具工人已与工厂终止劳动合同，其中一半以上已成为夏金玉公司的股东。不仅如此，重组后仅一年，夏金玉公司就实现销售收入530万元，利税100多万元。

为什么工具和模具会脱离国有企业？如何改革夏金玉公司。夏金玉公司重组后发生了什么变化？最近，笔者就这些问题走访了夏金玉公司总经理石清。

为什么要离开国有企业？

模具厂改制时，国家还没有出台主辅分离和辅业改制的政策。你为什么想到并有勇气脱离国有企业？

2000年，我被聘为厂长。当时，工厂亏损了50万元。经过一年的努力，虽然亏损已经降到了9万元，但我还是深深地感受到了国有经营机制的弊端。如果不消除，分厂很难走出困境。

2001年11月，我在北京参加了中小企业重组培训班。北京中小企业改革的优惠政策和成功经验，引起了我们领导小组半年来对分厂出路的思考和探讨。

2002年春天，集团公司出台了一项优惠政策，为困难企业裁员。我们觉得这是一个难得的机会！因为作为工厂的辅助产业，模具分支与主营业务分离是大势所趋；国家政策取向是鼓励国有企业进行体制改革。与其消极等待，不如主动抓住这个难得的机会。

因此，当工厂提出减员增效、改革物流辅助系统的试点方案时，我们主动申请参与试点，成为工厂改制的三个试点之一。

重组最难的部分是改变想法。最重要的是领导班子要转变观念，坚定信念。设身处地为员工着想，通过不断的沟通来改变他们的想法，让他们坚定地加入到重组的信心中。

我听说当时工厂做了一个关于改制的问卷调查，结果是80%以上的员工说改制是可以的，但是他们不想离开企业。因此，在实施裁员和重组计划时遇到了很大的阻力，很多人请愿，包括你们模具厂的一些员工。你是如何让每个人都改变想法，支持并参与重组的？

试着参与试点很顺利，但要让每个人都脱离国有企业，放弃国有企业员工的身份，在市场中生存，真的很难。最困难的是领导班子和职工思想观念的转变。

要改变观念，领导者应该有强烈的事业心和坚定的信念。在市场经济条件下，衡量职业成功的标准是多种多样的。走出去，在企业中做好工作，可以实现人生的自我价值。面对重组中的困难和障碍，如果团队中的一些成员在关键时刻退出，我们总是可以在改变观念后因为自信而站起来。

我们在重组中使用新的想法和信心来帮助员工改变他们的想法。在重组之初，许多员工去工厂请愿；体制改革时，很多工人几天几夜睡不着觉，有些人甚至半夜打电话给我们，这些都表达了一种深深的担忧:我们真的能和工厂没有关系吗？我们认为员工的焦虑在很大程度上是一个概念问题。因此，改革首先要转变观念，人们的观念不变，改革就会失败。

改变员工的观念是通过不断的沟通，帮助员工用市场经济的理念看待重组，从而清晰地看到工具和模具的未来以及他们自己的利益。

在重组初期，我们主要采用会议的方式进行沟通，每周召开各类会议进行专题讨论，让大家看到重组是工具和模具的根本出路。

在重组的过程中，主要的沟通方式是和每个员工一个接一个地交谈，很多人会交谈几次。在每一次谈话中，我们都尽力设身处地为员工着想，帮助他们设计最佳方案，比如如何利用好国家的下岗和养老保险政策；工作竞争、优先考虑原员工、适当提高工资等。，这样每个人都能看到并找到自己的兴趣，从而消除恐惧。

就这样。经过慎重反复的沟通，最终115名员工同意南口工厂冷静终止劳动合同，56名员工选择留下，其余的走向社会。在选择留下的人中，有41人自愿接受股份，这具有夏金玉公司股东和员工的双重身份。

要想改制成功，必须按照法律和现代企业制度的要求，制定和实施改制方案

重组中一个非常敏感的问题是产权的确定。你如何确定产权计划，以确保管理层和员工的信心，使重组能够顺利进行？

根据工具模具的实际情况，我们制定了“有限责任公司成立，股东人数控制在50人以内，管理骨干持股，工厂和经营者持股较多，企业职工自愿入股”的国有股和多种产权主体混合经济体制的股权构成方案。

坚持15%的工厂股份——我们相信在重组初期，工厂股份可以支持公司，同时稳定人心。

坚持经营者持有15%的股份——只有这样才能体现资本的权利，保障股东的利益。

坚持管理和技术骨干成大股(整体持股40%)——主要是考虑到企业启动非常困难，有成功或失败两种可能。因此，一个企业的管理和技术骨干必须在进入大股份的经济基础上团结一致，毫不犹豫地坚持到底，努力把企业做大做强。

坚持员工自愿参与，每人不超过2万元，让员工真正成为企业主，从而增强他们的主人翁意识。

我听说在改制过程中，你提出要请一家具有资产评估资格的会计师事务所进行资产评估？

在重组过程中，我们自觉按照国家有关法律法规办事，努力为公司走向市场打下坚实的基础。

对于敏感资产评估，我们提出请具有资产评估资格的会计师事务所进行评估，账面价值80万元的净资产按市场价格评估为121万元。尽管结果出乎意料，我们还是接受了。

之后，我们召开员工会议，依法表决公司组建方案，与员工签订合同，购买保险，签署保密条款。同时，我们还聘请了法律顾问来监督重组工作，依靠法律来保护企业和员工的合法权益。

成功重组最重要的是建立适应市场的管理机制

公司成立后，你是如何设计和实施适应市场的管理体系的？

一是建立适应市场的管理机制。在就业机制方面，根据市场需求建立了灵活的就业机制。改革后，公司法定代表人在自愿的前提下与员工签订劳动合同，合同期满后，公司与员工做出双向选择。为了满足公司的长远发展需要，今年公司从技工学校招收了10多名20岁左右的青年工人(由于种种原因，公司没有30岁以下的员工)；为了解决生产经营的迫切需要，公司根据项目招聘了一批临时工；为了开发新产品和开拓市场，公司还雇佣了兼职员工，主要是来自一些大学和学院的专家。

在分配制度上，实行以绩效工资为主体的工资制度，生活工资占90%以上，极大地调动了员工的积极性。

二是把握管理基础。重组后，公司迅速获得2000版iso9000质量认证并获得市场准入许可；努力做好mqm质量管理和“6s”现场管理。工期保证、质量可靠、价格合理、服务到位，树立了良好的企业形象。

三是注重培训，增加企业后劲。我们要求公司部门经理及以上人员参加“中国企业管理中心”的培训，同时开展技术、营销和管理人员的培训，结合技术人员的考核和聘用，开展员工的技能培训，以不断满足市场的需求。

经过一年多的重组，员工的思想观念和公司的运行机制都发生了根本性的转变

自一年多前公司重组以来发生了什么变化？当厂长和你以前有什么不同？

这变化太大了！可以说是脱胎换骨的变化！

改革前，当厂长工作时，上级很满意。如果你想工作，你最多应该考虑一两年，因为你不知道工作什么时候会转移。改革后，当管理者是一个企业时，他必须考虑长期发展战略和发展计划，以满足市场竞争的要求，使用户和股东都满意。

在重组之前，分厂系统对市场的反应非常缓慢。如果你想增加一件设备，手续很复杂，没有必要批准。改革后，我们可以根据市场需求迅速做出反应。改革刚过一年，我们就根据市场需求，投资80多万元购置了一批先进设备。

重组前，车间里没有工作，员工们在那里闲聊天；改革后，我们应该主动找工作，学习第二和第三项技能。去年，当磨床忙了一段时间，两名车床工人主动学习磨床的操作，并迅速加强。这在过去是不可能的。

在改革之前，很难留住工程和管理人员，因为亏损工人只得到三四百元的工资；改革后，员工的工资收入与过去相比大幅增加，预计今年将有8%的股东分红。去年，之前离开工厂的经理们回到了公司。我们还打算利用北京高新技术企业的政策(解决其亲人和子女的户籍等问题)。)在全国范围内招聘高级工程师和技术人员，不断满足企业做大做强的需要。

近年来，对于枣矿集团新中兴公司(以下简称新中兴公司)来说，经历了几年发展道路上的风风雨雨，这标志着枣矿集团的...