管理方法决定发展的纵深度

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标杆管理作为一种管理工具，经常被用来衡量一个组织相对于其他组织的绩效。标杆管理认为大多数企业流程都有相似之处。因此，有可能在某些活动、职能和流程中找到并确定“最佳绩效”(最佳 实践)或“模范实践”或“业务 卓越”。仔细研究其能够取得这种业绩的原因，并将自己公司的业绩与这些公司的业绩进行比较，然后制定一项计划，以提升这些公司的业绩水平，执行该计划并监测其执行结果，以便组织能够更客观地评估其业绩，显示其缺点，改进其缺点并迎头赶上。中国万向集团、美国3m等公司从事不同的行业，但他们也在标杆管理方面取得了辉煌的成就。本文对万向集团标杆管理的实际运作进行了评价。

关于万向集团

1969年，万向集团创始人鲁·历尽艰辛，竖起了“宁蒗公社农机厂”的招牌，万向集团从此扬帆起航。万向成立之初，收集并填补空白，生产各种产品，如犁头、耙、万向节和失蜡铸钢。如今，万向集团是国务院120家试点企业集团之一，也是中国520家重点企业之一。1979年实行标杆管理后，集中生产进口汽车万向节，80年代日产10万元。20世纪90年代初，企业集团化、国际化，坚持“大集团战略、小会计制度、资本运营、国际化经营”的战略方针，实现日利润100万元。2001年开始凸显万向制造的核心理念，发展成为具有核心价值能力的现代化大公司，日利润200万元。致力于汽车零部件行业，集团拥有8个系列的万向节、轴承、恒速驱动轴、传动轴、制动器、减震器、滚动体和橡胶密封件，以及2个系统的悬挂和制动产品。万向企业的成长目标是通过实施标杆管理成为一家现代化公司，即整合跨国公司的运营、先进技术和国际主流市场。

“四个代表”战略正在实施

万向的“四个代表”战略是“为客户创造价值，为股东创造利益，为员工创造未来，为社会创造繁荣”。万向以“四个行动”为标杆管理的战略理念，以战略理念为先导，从六个方面入手，循序渐进，贯彻始终。

为了实现“四个争取”战略，万向紧紧围绕以下六项任务:

首先，构建团队。由于标杆管理是一个持续的过程，特别是在高级阶段，它将涉及到组织结构和企业文化的变化，因此一个强大的标杆管理团队是必须的。

第二，确立标杆管理的目标和标准。首先，标杆管理必须基于明确的目标，而不是盲目的学习，也就是说，在实施过程中，我们必须坚持系统优化的思想，也就是说，我们必须注重整体优化，而不是局部优化，以获得协同效应。其次，要制定有效的实施指南，做到循序渐进，避免盲目性。

第三，分析过程，找出缺陷和突破。认真、诚恳地检查，找出企业自身业务流程中的缺陷，并确立突破口。

第四，标杆管理。这项工作很麻烦，需要开发一套基准研究策略。这些包括:现场调查，收集基准数据；处理、处理和分析基准数据；与企业自身的同组数据进行比较，进一步确立企业自身需要改进的地方。必要时需要外部大脑咨询和外部专业数据库。

第五，系统学习。从既定的突破口出发，逐步进行持续的系统学习是实施标杆管理的关键。管理的本质是创造一个环境，使组织中的人能够有意识地学习和改变，并在实现组织目标的同时实现自己的成功。由于标杆管理通常涉及业务流程的重组，它需要改变一些人的行为，甚至涉及个人利益。因此，一方面，有必要消除思想上的阻力，另一方面，更重要的是创建一套最佳实践和实施方法，以赶上并超越基准对象。

第六，评价和改进。标杆管理的实施是一个长期渐进的过程。当每一轮学习完成后，有必要重新审视和检验标杆研究的假设和标杆管理的目标，从而不断提高实施效果。

六个方面的突破

产品是企业的生命，质量是产品的生命。当一个企业失去质量信誉时，它就失去了存在的价值。尤其是汽车零部件，质量更直接关系到人们的生命安全。万向始终以市场为导向，以科技为导向，以欧、美、日先进企业的“零缺陷”标准为基准，不断努力。

万向将标杆管理作为实施质量战略的利器，在六个方面取得突破:

首先，了解你自己。诚实地回答以下问题:我们看重什么(尤其是什么样的员工)？我们如何看待信息共享？你愿意分享什么信息？你不太愿意说什么信息？那么，我们是什么样的公司？我们有动力打开更多的信息吗？我们愿意公开更多的信息吗？

第二，理解问题。问问你自己:我们应该在哪些方面做好才能成功？这些领域目前的成就是什么？糟糕的沟通管理(例如令人困惑的信息、缓慢的信息、丢失的信息和低参与度)会影响一些对成功至关重要的部分吗？通讯系统出了什么问题？它是交流的来源还是内部？

第三，寻求答案。问问你自己:我们可以采取什么行动来消除错误？哪些措施对消除错误和提高企业绩效影响最大？

第四，向别人学习。扪心自问:组织中的其他部门是否遇到过类似的沟通问题，他们能从中学到什么？其他组织如何解决类似的问题，他们能从中学到什么？其他公司可以应用于组织的最佳实践是什么？

第五，研究其他公司采取的行动。通过电话询问他们，阅读相关材料，亲自拜访他们，尽可能快速、经济地向他们学习。

第六，改正错误。将你从其他公司学到的东西付诸实践，并通过他人的经验丰富你的解决方案。

2002年12月，原国家经贸委发布公告，公布了2002年国家级企业技术中心评估结果。综合评价后，万向集团技术中心得分94.1分，排名第三，被评为全国优秀技术中心。本次评估由中国科学院评估研究中心根据国家经贸委的相关文件委托，经2002年289家国家认定企业技术中心工作的初审、验证、计算和分析，并经原国家经贸委核实确认后最终发布。

1996年万向集团技术中心被原国家经贸委、国家税务总局、海关总署联合认定为国家级企业技术中心时，其余大部分是国有大型工厂和军工企业，只有少数民营和乡镇企业。在国家经贸委1999年公布的评估结果中，万向排名第39位，2000年上升到第11位，2001年排名第10位，在机械行业排名第一。仅仅一年后，万向再次大踏步进入“三强”，并取得了优异的成绩。可见的是排名的明显提升，但外人所不知道的是万向集团30多年来在“科技兴厂”领域的累积努力，以及技术中心在标杆管理方面的不懈努力。

通用标杆管理的启示

“标杆管理”是由美国施乐公司发起的，起源于20世纪70年代末80年代初，当时美国针对日本的威胁发起了向日本学习的运动。1976年，世界复印机市场的领导者施乐公司遇到了日本企业的挑战，市场份额直线下降。面对威胁，施乐开始了针对日本公司的标杆管理，并夺回了失去的市场。目前，标杆管理已经成为世界上一种有效的管理方法。美国生产力和质量中心认为，标杆管理是一个系统的、持续的评估过程，它可以通过不断地将企业的业务流程与世界领先企业进行比较，从而获得有助于企业提高业务绩效的信息。可以看出，通俗地说，标杆管理是一个不断学习、变革和创新的渐进过程，通过树立具体的先进的榜样，剖析其各项指标，不断从中学习，发现和解决企业自身的问题，最终赶上并超越它们。应当指出，基准研究的所有阶段都是相互联系的，是一个连续的循环过程。每个周期都需要考虑基准管理的目标、概念和假设。如有必要，还需要外部大脑和外部专业数据库的帮助，以便得出科学有效的结论并避免错误。根据1997年美国的一项研究，1996年世界500强企业中有近90%在其日常管理活动中应用了标杆管理，包括at t、柯达、福特、ibm、施乐等。成功的国内企业采用标杆管理也有很多先例，如中国海洋石油总公司。

企业基准通常包括实施标准基准、过程基准和结果基准。值得注意的是，标杆管理往往以同行、同辈和竞争对手为比较对象，但很容易忽视那些真正应该向斯琪学习的人，甚至是那些不能发挥标杆管理作用的人

根据万向集团的经验，采用标杆管理有四个关键:

首先，必须与企业的发展战略和发展目标相结合，使标杆管理服从和服务于企业的发展；

其次，我们必须正确选择“标杆企业”。选择标杆企业时，可以从两个层面进行选择:

(1)国内标杆企业——通过企业自我推荐、省(市)、部委、供应商、媒体和专家推荐等方式。，在全国范围内找到并建立了由数万家企业组成的首选企业样本数据库。在此基础上，通过进一步筛选、评估和选择，选择了一批国内标杆企业，构建了“标杆数据库”。

(2)国际标杆企业——广泛收集信息，或邀请国际知名企业、媒体和专家推荐并提供线索。它可以在标杆管理方法在中国试点成功的基础上逐步实施。

第三，必须以一流强手为基准，实施人才强企战略。万向集团拥有170多名专职研发人员，其中博士10名，硕士23名。拥有中专以上学历员工4000人，各类技术人才1900余人，基本形成了专业门类齐全、业务能力强的专业科技团队。2000年，经人事部批准，万向集团企业博士后研究中心正式启动。截至今年，已有10多名医生来站对汽车安全气囊、全球定位系统(gps)、汽车零部件和底盘系统kbe自动变速器等14个重点高科技项目进行了前期研究，并取得了初步成果。科学技术是以人为本的。正是由于这一大批知识和素质都很高的优秀专业人才，万向集团不仅成为了国家863计划的cims应用示范企业，也成为了国家cad工程应用示范企业。

第四，标杆管理应该强调重点和整体。万向集团的成功不仅在于其企业文化、人才、技术和质量，还在于其整体的成功。这不仅离不开对关键点的强调，也离不开对普遍标杆的整体实践。

标杆管理实施中的普遍情况是，当人们研究L L [/H/] Bean时，他们研究的是他们所擅长的订单处理和仓库选址部分，而不是整个公司；当人们研究丰田时，他们研究的是丰田世界级的制造系统，而不是整个公司。这种只看到部分而看不到整体的情况，是许多公司虽然也实施标杆管理，但却无法超越其他公司的主要原因。

万向等公司标杆管理的成功实践表明，面对在华跨国企业的快速发展，国内企业已无法坚守，必须将组织学习和持续变革提升到战略高度。以西方先进企业为基准进行交流和学习，学习先进的管理经验可以让我们支付更少的学费。然而，这不一定合适。如何吸收和创新适合自己的管理模式需要企业自身的“引导者”来理解。传化集团董事长徐冠巨或许可以为许多企业家提供参考:有人把中国企业比作新时期追赶西方的“龟兔赛跑”。作为一只“乌龟”，中国企业如何能赶上像跨国公司这样机制健全的“兔子”？做一个企业就像做一个人。你应该有危机感，并且永远勤奋。对于一个企业来说，速度和缓慢之间没有绝对的标准。你将来能否成为一只兔子并不重要，重要的是在现实中做好。事实上，我们都知道，不管企业有多好，它都可能与那天的门有关，而我们目前的努力就是让它长期存在。就像有些人每天起床锻炼一样，这只是为了让自己更健康，活得更久。也许一个企业的评价标准是看他今天所做的是否能帮助企业多活一天。企业发展不需要为自己设定基准。它必须在许多年内赶上某个企业。最重要的是要注意企业目前的成长状态是否健康，企业的规划是否有利于企业的长期生存。

这是第二次采访吉奥集团。我记得当我第一次来到这里，穿过老城和废弃的郊区，一个崭新的工厂跳进了这里...