将企业文化融入薪资体系中

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企业靠运气一年，靠经营十年，靠文化一百年。许多企业着手建立企业文化，但他们没有深入员工的行动。员工从心底里并不真正关心企业的利益。这种文化漂浮在半个空，成为一种“纸”或“墙”文化。许多企业主或主管都很忙，忙得没有时间钓鱼，甚至没有时间吃鱼，因为鱼骨太多了！

在过去的几十年里，根深蒂固的为更多的工作支付更多的传统概念已经导致了企业管理的误解。

以下是企业中一些常见的例子:

1.当工厂里有一堆垃圾时，除了直接负责的员工和系列主管，其他员工往往视而不见。即使不影响他们的工作，也很少有人主动督促责任人或直接清理。员工似乎是企业的旁观者；

2.当原材料、半成品或成品仓库出现异常积压时，员工清楚地知道，这不仅占用了大量的人力和物力，还可能由于资金占用而导致企业被动经营。这时，最焦虑的往往只有老板和高级经理。即使保管员采取主动，出发点也往往局限于库存过多、工作量大的投诉层面，很少有员工，包括一些不负责的主管，主动督促直至问题解决；

3.如果商品在生产的某一天缺货，通常会有一些常见的现象:下一道工序认为聪明的女人不做饭是很难的，而责任却在上一道工序。当向主管主管反映后安排结算时，交货时间往往因被动等待而延迟；

4.一旦出了问题，第一反应就是与责任人打交道。例如，如果有质量问题，将根据生产批号或产品的可追溯性找出责任人，有时他将与其主管一起受到处罚。而其他团队成员只关注自己的质量问题，他们懒得扫别人的瓦片和冰霜，所以团队的角色不能讨论。当工作中形成矛盾时，我们甚至讨厌没有更多来自另一方的问题:看，上帝是如此公平，他最终会回到你身边！

5.员工的降级和更换一直是主管和人力资源部门最棘手的问题。一旦领导发现员工违反规章制度，并根据规定将其解雇，在当事人看来，组织行为往往会变成个人行为。双方经常怀恨在心，有时甚至采取极端行动。随着时间的推移，监督者害怕控制，不愿意控制，也不愿意控制。规章制度必须依靠专职审计部门来监督和执行，这导致团队之间的不信任。更可怕的是，这种监督不是来自系统的审计，而是对责任主管的越权管理和罚款托管或直接操作，导致员工在未来工作中遇到问题时退缩，互相推诿，造成多做、多做、少做、无所事事的尴尬局面。企业的目标早已被抛到九霄云外；

……

就笔者而言，企业出现这些问题的根本原因是企业普遍采用的薪酬与考核制度。目前，国内许多企业实行的计件制或工时制人为地割裂了企业与员工之间的关系。企业正在用一只手建设企业文化，毫不犹豫地投入大量的人力、财力和物力，却在不知不觉中从根本上否定了企业文化。

我们不妨分析一下计件制(或工时制)的逻辑关系:如果一个员工生产100个合格产品(或半成品)，他自己甚至一些主管都会习惯性地认为企业给他100个合格产品(或半成品)的奖金是很自然的。作为一个企业，你只关心静态合格产品吗？假设市场需求是110件，我们只生产100件，所以我们不能按时交货；假设市场需要90种这样的产品，而我们生产100种，这10种产品将成为库存积压；假设这100种产品(或半成品) 的配额标准是101种原材料(消耗率为1%)，而实际材料是102种。我们在哪里可以谈论企业成本控制？此外，资金周转率、首检合格率和终检合格率也不同程度地影响着企业的经营和发展。

作者还尝试用技术竞赛来衡量工时、消耗定额、指导岗位设置、奖惩措施等。，但治疗头痛和疼痛的非系统方法总是收效甚微，并不能真正激发员工内心的激情。

为了增强员工的责任感，许多企业也采取了一些措施。例如，一些企业根据自己的经营状况实行月度效益奖金。因为奖金是综合参数的反映，所以员工无法直接感受到这些数字因他所做的每项工作而直接导致的变化程度。

“情景评估”从企业文化入手，将与企业发展相关的关键指标与员工利益结合起来，改变员工的思想观念，事半功倍，具有持久性。

举一个简单的例子:如果总经理发现车间的角落里有一堆垃圾，他不会打电话给责任人或责任主管进行训斥，而是根据企业的考核标准，直接从直属部门如生产部门扣分。它的优点是扣生产部门的分影响生产部门的整体奖金，生产部门的其他车间必然与责任车间同流合污；生产部将从下属责任车间扣分，责任车间的其他班组将共同对责任班组进行谴责；扣除责任团队后，责任团队中的成员会让责任人感到压力。另外，不仅总经理要检查，各级主管也要检查相关部门。为了不被发现，每个部门都会努力发现问题并消除它们。另一方面，如果您在这个级别发现问题，它不会影响您所在部门的分数，而只会影响下属部门之间的二次分配。

这样，将来再次发生垃圾时，其他员工会积极推动相关部门或人员立即解决，以免影响他们的奖金(没有人能保证检查哪个级别)。

群众的力量是无穷的。只有充分发挥团队的作用，我们才能及时发现并解决问题。如果所有部门都主动向前迈出一步，企业运作中的许多问题都会迎刃而解，甚至没有机会。

评估计划的制定和推广可以从以下几个方面着手:

1.层层考核，直到考核到个人为止

为确保公平，所有评估数据不得由本部门或本人提供，而是由门户部门提供。所谓大门部门，可以简单地理解为负责监督和监督某项工作或下一个工作程序的部门。门户部门和被评估部门之间存在矛盾，数据自然是公平的。例如，在产品质量控制中，销售部门评估质量保证部门，质量保证部门评估生产部门。如果质量保证部门的员工不认真评估生产部门，质量问题将由销售部门反馈，质量保证部门将成为第一责任人；如果销售部门对市场上的质量问题不给予反馈，将会对该部门的业务发展产生不利影响。另一方面，在实施过程中，被考核部门扣分越多，对自身越有利:如果质量保证部门对被考核生产部门的质量问题视而不见，生产部门的考核分数相对较高，根据考核分数分两次分配时，本部门的分配金额相对减少。由于这一原则，如果部门不按照系统仔细评估，内部员工将不可避免地成群攻击。门禁部门提供的考试数据极大地促进了系统本身的自主运行。系统运行后，管理不再是一个人的责任，每个人都被监督的目光所包围，不负责任的老好人现象就会消失。

2.由于评估对象的权重(标准分数)不同，应强调同一项目

例如，就交货时间而言，供应部门造成原材料缺货，销售部门也应进行评估，但扣分应酌情减少。对销售部门进行评估的原因是，所有部门都要对业务运营的最终结果负责，而不仅仅是老板。那些已经倒闭的企业不会区分是哪个过程导致了这个结果，从客户的角度来看，客户只关注你是否按时交货，而不关心你内部哪个部门；从责任的角度来看，销售部门是否及时与生产部门沟通，督促和协助解决正常供应过程中的问题，还是在等待不可逆转的结果出现？你是否有效地监督了财务部资金的整体安排？你是否积极推动有关领导授权的决议？是否及时了解问题，提前与客户沟通，积极采取应变措施……只有当每个人都关心企业的最终目标时，“员工是企业的主人”才会成为现实。

3.从简单到复杂，从浅入深

评估项目不是大而全的，而是渐进的。开始时，只有少数可以评估的项目可以简单地进行评估，随着评估的改进，会逐步增加；评估标准应当数字化，并尽可能加以考虑，在确定关键业务指标时，应当参考每个项目的历史数据。在中国人的思维习惯中，工作目标的要求往往是概念性的，而量化数字背后有一种指导方法。例如，为了改善员工的服务态度，服务业在各种场合强调“顾客是上帝，是我们的父母”。如果我们改变教育方式，告诉你的员工，我们每天只能接待2000名顾客来支付一天的水电租金，只能接待2500名顾客来支付员工的工资。只有接待3000名顾客，我们才能回报股东，保证店铺的正常运营。量化的效果会更好吗？

4.结合原有的薪酬体系

该考核方案并不是要推翻企业原有的薪酬考核体系，而是在原有的薪酬考核体系的基础上，引入企业关键经营指标的考核，根据原有的计件工资(工时)工资，结合考核得分，计算出各部门的获奖金额，并逐步进行分配。具体核算方法参见附件《绩效奖金计算方案》。

5.确保评估计划公平合理

对于下级考核标准的制定，最好由主管与几个被考核部门协商，广泛征求被考核人的意见，下属参与制定，分配规则由自己掌握。例如，一个包装车间有甲、乙、丙三个班组，这三个班组的考核标准(分配方案)由三个班组长和包装车间主任协商确定。由于是层层考核，所以车间的得分也是各个团队管理水平的总体体现，也就是说，只有当三个团队的考核标准与包装车间的考核标准一致时，包装车间的考核才会得到高分，才会有所提高。换句话说，包装车间获得的“蛋糕”的大小由生产部门和门市部决定，甲、乙、丙类只讨论“蛋糕”第二部分的方案或标准。如果团队评估方案没有考虑门部门对车间的评估项目和权重，那么整个车间的“蛋糕”在断开后会变小，团队之间的二次分配竞争就没有什么意义了。例如，大门部门已经对车间进行了质量评估，但是这个项目没有包含在团队评估方案中，团队没有考虑质量因素，这必然会导致整个车间的质量混乱。整个车间的扣分将使奖金总额非常低，从而对整个车间的员工造成损害。因此，不要害怕下属制定的考核方案是不合理的。这个评估方案本身决定了一个人自己的成功不是成功，但只有团队的成功才是真正的成功。

6.评估应该是公开的

最好在同一天看到广告牌(或推迟一天)。管理的目的是让被管理的人知道自己的问题，这样他就能及时改进并找出比较中的差距。

7.根据企业的具体情况，我们可以考虑成立一个内部服务公司或者下岗培训中心

在绩效考核过程中，系统本身将促进内部淘汰，减少冗余人员。因为每个人心里都清楚，往往是最后一个导致单位被扣除并影响每个人奖金的人；另外，在一定奖金数额的条件下，团队中的员工越少，剩余员工的奖金就越高。因为评估分数每天都公布，那些被排在最后的人没什么可说的。这是他们事先参与的游戏规则，评估分数也是公开透明的——利用组织来消除他们，充分利用组织内部的竞争压力。被淘汰者可进入内部服务公司或下岗培训中心，排名最后的主管将被降职。

这种薪酬评估体系的主要意义在于利用经济杠杆改变员工的思维方式，并以照顾企业的最终目标为出发点，形成一种被员工普遍认可的企业文化氛围。

该方法是利用目标管理的基本原理，将其进一步扩展到可以考虑的日常数据中，而不是一月的一天或几天，并在同一天发布；具体的考核数据也由门部提供，避免了数据只由主管提供的种种弊端；此外，企业的内部力量得到充分调动。因为每个人都关心自己的评估分数是否合理，模糊的标准和体系会很快被修正。没有总经理的担心，员工会积极推动企业各项制度的快速改进。该系统的关键在于通过数学方法将计件工资、考核分数、人数、出勤等诸多变量有效地统一起来，既结合了企业原有的薪酬考核体系，又解决了影响企业发展和员工个人薪酬的关键指标的整合。

企业的经营目标层层分解后，战略计划就变成了可以直观评估的员工行为，这显然对员工的日常工作具有指导意义，让员工知道自己应该做什么，从而把时间和精力投入到能够最大限度实现组织重要战略目标的行为中，促进员工的工作目标和企业目标的统一。

两个企业推广这种考核后，资金周转率明显缩短，一次检查合格率明显提高，消耗也明显降低。甚至连原材料的采购价格都被系统地推低了，企业中常见的七种浪费现象也明显改善了，出现了员工积极提升个人体验的现象。只用一个成本，两个企业的节约都在10%以上，交货时间、产品质量等业务指标也有了很大的提高。

然而，评估方案本身有其局限性，例如:

1.过去，采用计件工资或工时制度时，员工可以清楚地计算当月甚至当天的奖金。现在，到了月底，他们不知道这个月的奖金(需要逐层计算)，这需要一个适应过程。

2.在一定程度上，团队的积极性水平得到了解决，但工作流程、设备布局等基础工作仍需要企业来搭建。如果能同时引入精益生产，效果会更理想。

3.该方案只提供了引入企业文化的方法，在全方位推进企业文化建设的过程中，应该补充传统的企业文化建设方式。

4. 内部推动干部淘汰的时间相对较慢。如果主管是个好人，害怕管理或者没有能力管理，可以轮流坐在村子里每天扣分。如果这样继续下去，虽然内部得分很高，但部门整体得分极低，部门员工奖金低后员工的积极性受挫，进一步导致团队绩效越来越差。此时，上级主管应根据绩效排名及时调整。

钟明富主编:绩效奖金计算方案:(参考)

(1)根据部门绩效计算部门总奖金额(临时考核满分为100分，满勤为25天)；

②部门绩效奖金总额=同级部门绩效奖金之和×部门原计算奖金×部门考核分数/∑(同级各部门原计算奖金×部门绩效分数)；

部门负责人绩效奖金=部门内岗位系数平均奖×岗位系数×出勤天数/25天×部门绩效分数×同级部门数/∑同级部门考核分数之和；

员工绩效奖金=(部门绩效奖金总额-主管绩效奖金)×我的岗位系数×我的出勤天数×我的绩效分数/∑(本部门每个员工系数×该员工的出勤天数×该员工的绩效分数)

注:同级部门为同一上级直属部门；

首先计算部门主管的奖金，管理部门的考核分数代表我的考核分数；

职位系数(或权重):可以简单理解为根据职位的重要性确定每个职位和员工平均奖金的倍数；

岗位系数平均奖励:部门奖金总额/部门内岗位系数之和

③车间绩效奖金总额=生产部门各车间绩效奖金之和×本车间原计算奖金×本车间考核分数/∑(各车间原计算奖金×本车间绩效分数)；

车间主任绩效奖金=车间人均绩效奖金×岗位系数×出勤天数/25天×部门绩效得分×车间数量/∑同级车间考核得分之和。

统计员绩效奖金=车间人均绩效奖金×岗位系数×出勤天数/25天×个人绩效得分/100；

④ 团队绩效奖金总额=(车间绩效奖金总额-车间办公人员绩效奖金)×本团队原计算奖金×本团队绩效分数/∑(车间各团队原计算奖金×本团队绩效分数)；

组长工资=本组人均绩效奖金×岗位系数×出勤天数/25天×本部门绩效分数×团队数量/∑同级团队考核分数之和；

团队成员工资=(本组绩效奖金总额-组长绩效奖金)×本人原计算奖金×岗位系数×本人绩效分数/∑(本组每位员工原计算奖金×此人绩效分数)；

这种工资计算方法只涉及奖金项目，不包括基本工资和资历津贴。

这是第二次采访吉奥集团。我记得当我第一次来到这里，穿过老城和废弃的郊区，一个崭新的工厂跳进了这里...