构建完善的系统管理体系

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企业集团战略管理的利器

根据罗伯特·西蒙斯的理论，一个完善的战略管理控制系统应该包括四个杠杆:信念系统、边界系统、诊断控制系统和交互控制系统。只有这四个杠杆同时使用，相互补充，才能达到最佳效果。因此，对于中国的许多企业集团来说，要建立一个真正完善的战略管理控制体系，进一步成为一个以战略为中心的组织，还有很长的路要走。

在中国集团公司的管理控制系统中

常见问题

1.纵向不一致

集团公司必须解决与纵向不一致相关的四个问题:

(1) 集团总部如何为业务部门增加价值？也就是说，如何定位集团总部的职能？它扮演什么角色？一般来说，集团总部应该扮演四个角色:投资组合经理，资源重组，协同经理和能力培养者。

(2)公司的业务组合逻辑是什么？它必须解决各种业务组合的平衡、各种业务的吸引力以及各种业务之间的战略匹配等问题。

(3)业务多样化的性质和程度是什么？也就是说，企业多元化是相关多元化还是不相关多元化，相关多元化的战略匹配度是多少？

(4) 公司总部如何控制其子公司？是战略控制还是财务控制？一般企业集团采用战略控制型，超大型高度不相关和多元化企业集团采用财务控制型。

2.横向不协调

只有当集团总部和战略业务单位在同一个地方思考时，整个组织才能在同一个地方工作。然而，独特的组织层级结构不仅增加了纵向合作的难度，而且由于追求自身利益而形成行政分离主义。在争取资源和合作方面，业务单元很难从集团的角度考虑问题，它们之间的冲突很多，合作较少。在同一个业务单元中，销售部门、财务部门、生产部门和技术部门之间经常会有不协调的地方。如果销售业绩不佳，销售部门可能会抱怨财务部规定的付款条件苛刻，或者生产部门不能按时供货，或者产品质量不如竞争对手，或者技术部门不能开发出好的产品，而财务部则抱怨销售部门不能按时付款，而生产部门则抱怨交货时间太短，不能满足自己的业绩，而技术部门则认为已经开发出许多产品，不能销售。所有这些原因都是由于业务单元或其部门没有从整体战略上考虑问题，存在横向不协调的现象。

平衡计分卡是

建立以战略为中心的组织的有效工具

1.平衡计分卡从企业愿景和战略出发，从财务、客户、内部管理、学习和成长四个方面对企业进行全方位的量化绩效评价，并将战略转化为具体行动。因此，平衡计分卡已经包括信念控制系统(愿景)和诊断控制系统(预期战略的评估指标)。

2.平衡计分卡揭示了战略实施的内在因果关系:一个企业拥有什么样的战略技能、信息系统和文化氛围(从学习和发展的角度来看)可以在产品领导、卓越运营或近距离客户服务中建立核心竞争力(从内部管理的角度来看)，从而创造差异化或成本优势，为客户带来特定价值，满足客户(从客户的角度来看)，然后最大化股东价值(从财务的角度来看)，最终实现公司的愿景

3.利用平衡计分卡的因果关系，企业可以绘制出战略实施图。就像行军和作战一样，企业在运用战略地图实施战略时，可以清楚而又相当清楚。这样，通过使用平衡计分卡和战略地图，我们可以将战略转化为可操作的语言，并与所有员工沟通。

4.整合组织以关注战略，集团记分卡可以描述公司的愿景和战略。如:集团愿景，如何组合业务，如何为业务单元分配资源和战略指导原则，体现了战略边界控制系统的内涵；总部职能部门的记分卡和战略地图可以描述如何帮助业务单位实施战略的服务内容；每个业务部门的记分卡和战略地图可以描述其自身的竞争战略，与集团的战略相协调。整个公司与一般战略逻辑相结合。

5.平衡计分卡指标从公司到部门和个人都有实施，并与可变薪酬和能力管理相联系，后者将战略转化为每个人的日常工作。

6.使用平衡计分卡和战略地图，将预算与战略联系起来，并确定实施战略的投资组合计划和行动计划。公司定期进行绩效审计(月度)和战略审计(季度)，并在审计期间进行战术和战略研究。通过争论和对话，不断修正预期策略，生成新策略(应急策略)，这也体现了互动控制系统的机制，实现了动态战略管理。同时，通过平衡计分卡的实施，整个集团可以整合成一个以战略为中心的组织，所有员工的努力都可以集中在战略上，从而最大化公司在企业愿景中的价值。

以下以一家大型中药制药集团公司的业务单元为例，说明集团公司如何通过战略绩效管理建立控制体系。该单位有两类产品:A类为支柱业务，是集团目前的主要利润来源，市场份额居国内前列，但优势不明显；乙类上市较晚，但市场潜力很大。公司未来将加大投资力度，培育B作为支柱产品。集团中药产业愿景:推进中药现代化和国际化，使中药产业成为国际化大产业。

年初，为加快甲、乙类产品的业务发展，本集团增加了激励措施，并大幅提高了销售与业务单元经营者工资挂钩的比例。经过一年的运营，集团的销售收入确实有了一定程度的增长，但各项业务的发展也存在问题:与竞争对手相比，甲产品的成本相对较高，这是由于采购成本高，原材料和成品库存过多造成的。B产品的销售是不利的:它们都是基于销售额的百分比，B产品的佣金是A产品的10倍，但是销售人员仍然没有A产品那样积极地销售B产品。同时，发现R&D人员和销售人员流失严重。

上述问题的关键是绩效管理体系与集团战略的脱节。盲目追求销售，损害长期利益和竞争优势。解决方案是阐明战略，分解目标，并利用平衡计分卡建立战略绩效管理体系。

首先，我们对集团的战略进行了详细的分析，确定了公司的业务组合、投资重点和其他资源配置方案以及业务单元的竞争战略，并绘制了自己的战略地图。本集团业务部门的战略管理重点已确定。产品甲和产品乙在集团的战略地位和管理重点的差异如下表所示。一个企业正处于成熟阶段，专注于提升行业地位和利润率；b公司的业务正处于增长阶段，关键点应该是不计成本快速占领市场。

上述绩效指标自上而下分解，结合跨部门流程制定各岗位的绩效指标，将绩效责任落实到个人。至此，从集团战略出发，建立了一个充分反映集团战略的绩效指标体系(诊断控制体系)。这一系统的特点是:战略方向、岗位间指标和个人责任。

仅仅建立业务单元的平衡计分卡并不能保证系统的有效运行。为此，我们帮助制定了集团和总部职能部门的记分卡和战略地图，在企业内部自上而下传达了愿景和战略，定义了信息收集方法、指数评估方法、与评估挂钩的浮动薪酬制度等。，结合战略地图详细制定预算流程和战略绩效管理流程，并制定月度绩效考核和季度战略考核指令等。

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