细节管理的招式

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对冲的多样化

在多元化经营中，美晨股份有限公司(以下简称美晨)根据实际项目的风险类型决定是否承担风险或规避风险，是独家承担风险还是寻找合作伙伴共担风险；同时，还要注意风险机制的建立、业务领域的选择、投资项目的选择、制度的选择、策略的选择以及风险管理平台的建设。具体方法是:

1.与实力雄厚的企业合作

美晨选择合作伙伴的条件是对方应具有明显的比较优势，如市场优势、资源优势或品牌优势。通过合作，双方可以取长补短，实现双赢；第二，对方在业务运营和发展上有一定的需求，美晨正好有满足这种需求的优势。

美晨瞄准了财富500强企业，先后与雅芳、高露洁、美国标准卫浴、和记黄埔、香港和英国B&Q等国际知名企业建立了合资企业。，并成功借船出海，降低了商业风险，创造了可观的经济效益。

美晨与雅芳化妆品有限公司合资成立雅芳(广州)有限公司，公司注册资本为1679.5万美元，雅芳公司以现金和部分设备入股，占65%；美晨折价投入厂房、设备和土地，占35%。这样，美晨不仅规避了资本风险，减轻了资本压力，而且盘活了资产存量。此后，由于雅芳产品的市场培育期相对较长，美晨根据实际情况出售了15%的股份，从原来的35%降至20%，再次降低了业务风险。

2.积极推广贴牌生产

美晨在主要产品领域实施贴牌加工，满足多元化经营带来的“不规则、定量”生产需求，达到“少投入、低风险”的目的。通过完善oem实施程序、有效管理oem、确保产品质量和及时交货，我们努力使oem成为公司核心竞争力的重要组成部分。

3.适时退出弱势行业

美晨通过实施相对集中的产品和产业战略，建立并实施了产品、项目和产业的评价和退出机制。对于不被视为关键发展的业务，将根据其绩效状况决定保留还是出售。

1995年，美臣与世界上最大的卫生纸制品生产商和销售商四杰纸业公司共同成立了四杰纸业(广州)有限公司，注册资金500万美元(美臣总投资1000万元人民币)，其中美臣占25%，四杰占75%。这家合资企业一直处于亏损状态。1998年，经过几轮艰苦谈判，美晨最终以1330万元人民币的价格将其所持有的25%股权全部转让给美国达拉华海外融资有限公司。

海南陆瑾的再生之路

海南陆瑾实业有限公司负债4684万元。除去银行债务，资产和其他债务的差额不到1000万元。1996年6月，海口市政府提议并批准由金盘实业有限公司通过承担债务来控制合并，组建海南陆瑾实业有限公司(金盘控股51%，陆瑾控股49%)。通过资产重组，享受优惠政策，消化呆账2031万元，减息1400万元。企业减轻了债务负担，有效盘活了国有存量资产，增强了企业活力，实现了兼并年扭亏为盈的目标。之后，为了解决企业长期发展的动力问题，1999年，公司充分利用海口市《解放和搞活国有中小企业暂行办法》给予的优惠条件，成立了以公司工会为发起人的陆瑾职工持股会，职工集资购买了陆瑾公司49%的国有股。2001年12月，经协商并征得金盘股份有限公司同意，“陆瑾”员工将购买金盘51%的股权。到目前为止，“陆瑾”已经成功地将陆瑾原有的国有企业转变为100%产权属于职工的股份合作企业。改革后，陆瑾实业有限公司生产经营稳步快速发展，资产大幅扩张，员工就业形势良好，收入明显增加，社会保障得到落实。

市场铸造企业

2000年4月，大连重工铸钢有限公司获悉，北京汽轮机厂将生产12.5万千瓦机组的燃气轮机汽缸铸件，重量约32吨，一次需要60多吨钢水。然而，铸钢公司从未制造过如此大的铸件。铸钢公司讨论了它是否能接受这个订单:

不同意接受这一订单的意见是，它没有资格干燥这么大的产品。铸钢公司三座电炉的钢产量分别为15吨、7.5吨和5吨，最大炼钢能力仅为19.7吨。干燥60吨钢水的超大块非常困难。仅这一项不能干燥125，000千瓦机组的缸体铸件。而且，铸钢公司的起重能力只有50吨 ，工装水平不合格。也有意见认为，虽然树脂砂工艺从技术层面上得到保证，但实际需要的钢水量是根据经验估算的，这使得很难保证重量的准确性。如果做得不好，后果将不堪设想。

根据同意接受该订单的意见，铸钢公司提出了市场接近战略，以扩大大型高附加值产品的市场。赢得订单是铸钢市场战略的升级，也是抢占中国铸钢市场的难得机遇。随着国家拉动内需，火电行业正在进行全面的技术改造，对12.5万千瓦机组等中高压缸铸件的需求很大。赢得这份合同将进一步提高铸钢公司的技术水平、生产组织和各项能力。同时，也将带动铸钢公司的产品升级；客观地说，生产125000千瓦的汽缸是有问题的，但是市场机会是短暂而多变的，时间在等着我。如果各方都准备好了再做一次，他们将错失良机，企业将永远跟不上市场节奏，没有出路。

公司领导在听取各方意见后，根据对企业自身生产组织能力的分析，提出其他资源都可以调整，困难都可以克服，唯一的难题是炼钢能力。

根据专家的技术鉴定和论证，可以通过减小壁厚和扩大炉体来提高钢产量。1号炉最大钢产量可从15吨提高到39吨，2号炉可从7.8吨提高到25吨，3号炉最大钢产量可提高到10吨。结论是铸钢公司可以在承担较大风险的前提下，对12.5万千瓦机组的汽缸铸件进行干燥。

2000年6月4日，在各方的配合下，第三炉的钢水被有序浇注。当第三炉浇注完成后，砂型口的钢水达到安全线。125，000千瓦机组的汽缸一次熔炼浇注成功。缸体的成功浇注明显改变了铸钢公司的经济效益，从此，铸钢公司摘掉了亏损的帽子。

三角区管理法

日本“医药黑库金”公司的总裁叫通口内海俊夫。公司成立时，通口先生在一条笔直的路上开了三家小药店。然而，不知何故，生意总是不景气。他读了一本关于军事战略和战术的书，写道:“……这些直线点很容易被外力阻挡，这是失败的最大原因。为了和友军保持密切的合作，我们至少要保证三个点，这样点和点就可以连接起来，中间的三角形也可以保持。”

童口买了一张地图，他发现他创办的三家药店都是直线分布的。他突然意识到:“如果这三个药店排成一个三角形，那么中间的部分面积就会获得，住在三角形里的人就会来买我的货。”不久，他在德口新开了一家药店，并关闭了梅云的老店。因此，营业额逐渐增加，并取得了良好的效果。

“井场系统”的销售管理

用友目前正在实施一种新的管理方法，称为“井场系统”。具体结构如下:销售分为区域销售和大客户销售。已建立的大客户部已成为销售单位，并分为中央大客户部和行业大客户部。在烟草、电力、媒体、房地产、金融等五大行业和六大区域中，应首先选择重点客户，由重点客户部门直接负责。“它对失去它们负有责任”。一位大客户部门的员工说，这是“井场系统”的最高级别；“井场系统”的第二层是各区域的重要企业，但大客户部门挑选的企业除外，这些企业由区域直接控制；最后一级的客户被分配到一线分支机构，大多数订单由他们自己结算。如果他们需要支持，他们可以向大地区申请。

这个三层销售系统也有垂直管理。在用友，这种垂直管理工具被称为“销售漏斗”。无论销售机会出现在哪个级别，它都必须进入漏斗并受到经理的监控。例如，在烟草行业，只要一个烟草企业在全国有机会，它就会进入“销售漏斗”。如果分支机构的能力有限，这个机会可能会转移到区域或主要客户部门。是否批准支持申请以及如何部署顾问也取决于对“销售漏斗”的监控。