公司快速成长 让企业家喜忧参半

本篇文章2556字，读完约6分钟

工厂在不断扩大，员工在不断增加，市场在不断扩大，业绩在不断提高...这家快速发展的公司有许多令人兴奋的地方。然而，在经历增长的快乐的同时，许多公司将不可避免地经历增长的痛苦。

企业文化是员工共同的价值观、信念和行为规范。现有的许多研究表明，优秀和成功的企业都有强大的企业文化，而企业文化也是企业快速发展的精神力量，对企业发展的成败有着重大影响。因此，向员工灌输公司独特的文化已经成为企业管理的重要组成部分。在理想状态下，企业文化应该被企业的大多数员工所接受，并在行动中潜移默化地实施。然而，很多时候，接受企业文化的员工数量远远低于员工总数，于是所谓的“企业文化差距”就在此时出现了。

在快速发展的公司中，企业文化差距是最常见的。一般来说，企业的生命周期可以分为初始阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段。每个阶段的企业规模都呈现出“慢增长-快增长-稳中有降”的发展特征。如果企业规模用员工总数来表示，企业文化用接受企业文化的员工数量来衡量，那么从图中我们可以看出，企业规模和企业文化的发展速度在企业的初始阶段相对较慢，两者的发展基本上能够保持同步；进入高速增长阶段后，企业规模迅速扩张，但企业文化的增长率可能跟不上企业规模的扩张速度。在这个阶段，企业文化也可能发生变异，会出现不同于原有企业文化的亚文化。在这个时候，企业文化就会出现缺口。为了弥合企业文化的鸿沟，有必要重塑企业文化，加强企业文化的传播。

企业文化的“病毒”传播

企业文化的传播机制类似于病毒。一般来说，病毒传播具有以下特点:由于临界浓度的限制，不同的个体具有不同的易感性和再传播能力，在传播过程中病毒的毒性会减弱，病毒会发生变异。企业文化的传播遵循类似的规则。

首先，企业文化的传播需要达到一定的临界“集中度”。企业文化作为企业成员的共同行为，不仅可以通过企业规章制度、礼仪庆典等有形的正式方式传播，还可以通过员工之间无形的非正式沟通方式施加潜移默化的影响。如果企业的规章制度对企业文化重视不够，忽视了加强企业文化的礼仪庆典，接受企业文化的员工比例过低，那么企业文化的集中度就会下降，新员工很难被企业文化“感染”。

其次，员工接受企业文化的能力存在差异。有些员工很容易接受企业文化并融入企业，而另一些员工可能强烈反对企业文化。

第三，员工传播企业文化的能力差异很大。一般来说，公司各个部门的创始人、传奇人物、英雄人物和领导者更容易用自己的言行影响周围的人，成为企业文化的“超级传播者”。例如，苹果公司的创始人史蒂夫·乔布斯能够向公司的员工传达“我与众不同”的价值观，这种价值观鼓励创新和承担风险，并让他们接受创新。

第四，企业文化的强度会在沟通过程中下降。这种衰减可能是由于传播者传播能力的下降，传播过程中企业文化的“扭曲”，以及新员工的加入和新部门的建立导致企业文化的淡化。

第五，企业文化将会改变。企业文化的变异可以分为主动变异和被动变异。前者意味着当外部环境发生变化时，企业积极改变企业文化；后者意味着当原有的企业文化被削弱，新员工加入时，在原有的企业文化之外会产生新的企业文化，或者新企业的合并会带来新的企业文化。

企业文化差距的成因

从企业文化的“病毒”传播规律中，我们可以找到企业文化差距的原因。在一个企业的起步阶段，公司的规模相对较小，人们彼此非常熟悉。企业文化通过员工和企业家之间的日常接触非正式地传播，员工在与企业家的互动中获得并接受公司的价值观和愿景。随着企业规模的扩大，公司需要招聘第二代员工，而第一代员工仍然可以通过日常沟通的非正式方式将文化“传染”给第二代员工。然而，由于第一代普通员工的沟通能力弱于企业家，企业文化的“集中度”随着新员工的进入而降低，非正式沟通的效果变得脆弱和低效。随着第三代和第四代新员工的增加，企业文化的集中度和老员工的沟通能力将下降，非正式沟通机制将失去其有效性。

对于那些已经建立了正式的企业文化管理体系的企业来说，在快速扩张阶段，很多事情如新产品的开发、新工厂的建设、新市场的开发、新员工的招聘、新资金的筹措等。会占用企业太多时间。许多企业领导每天都忙于充当消防队员，执行“救火”任务，解决紧急问题，没有时间关注企业文化的建设和管理。那些宣传企业文化的仪式和庆祝活动可能会被忽略，激励制度可能会被忽略。随着新分支机构的建立和新员工的增加，企业文化的集中性被大大稀释，在新员工中，可能会出现不同于旧企业文化的新(多)子企业文化。所有上述因素都会导致原有企业文化的速度大大降低，从而导致企业文化差距的形成。

如何弥合企业文化的鸿沟

为了弥合企业文化的鸿沟，企业管理者首先需要重塑企业文化。适用于小公司或成长缓慢的公司的企业文化可能与快速成长的大型企业不完全兼容，在快速成长阶段大量员工的进入或新公司的合并会带来与原有企业文化竞争的亚文化。因此，企业管理者应该通过分析现有的企业文化和亚文化，提炼出适合公司当前发展阶段的新的企业文化。

快速成长企业的管理者可以采取的第二个措施是加强企业文化的传播，这可以从以下几个方面着手:

(1)没有正规企业文化管理手段的企业应以文字形式表达企业文化，建立相应的企业文化管理体系，将企业文化的传播和管理制度化、规范化；

(2)作为企业文化的超级传播者，企业高层领导有责任承担传播企业文化的任务。他们不仅要通过言语，还要通过行动向下属传达企业文化；

(3)由于不同的人对企业文化的认同和接受程度不同，在招聘过程中，应该选择支持公司价值观、信念和行为规范，对企业文化没有异议的人作为员工。例如，许多著名的公司，如ibm和惠普，将人员招聘视为企业文化管理的重要组成部分。如果一个人不接受公司文化，即使是一个拥有高超技能的人也不能被雇佣；

(4)加强对新员工的培训，使新员工尽快理解和接受企业文化；

(5)将薪酬和各种奖励与公司的任务和目标联系起来，通过物质激励，使员工关心公司的目标，遵循公司的行为；另一方面，我们应该赞扬那些促进公司目标实现的模式，将它们树立为公司的英雄，并通过榜样的力量影响和感染其他员工；

(6)在企业扩张的过程中，那些企业文化的超级传播者或那些具有企业文化传播能力的超级传播者应该被派往新成立的部门，这样企业文化才能更好地通过他们传播给新员工。