“化零为整”的管理之道

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与子公司相比，大型企业分支机构的特点主要体现在四个方面:第一，分支机构不具有法人资格，不承担民事责任。第二，同级分行之间存在同质性。第三，不同层次的分支机构在功能上有显著差异。也就是说，由于总行赋予的决策自主权不同，一级分行与二级分行或三级分行的区别体现在各项职能的健全性上，即大型国有企业的一级分行基本上具备了独立企业的大部分职能，而二级或三级分行只有单一或部分职能。第四，一级分公司的管理具有明显的全资子公司的治理特征。

分支机构治理，即通过一套正式和非正式的制度或合同，协调包括总部在内的内部和外部利益相关者的利益，确保科学决策、有效监督企业行为和有效制衡经营者的权利，从而最大限度地实现大多数利益相关者的整体利益，包括员工、社区、债权人和产业价值链中的合作伙伴。分支机构治理包括两个方面:外部治理和内部治理。其中，外部治理强调以总行为首的利益相关者对分行的控制和影响；然而，内部治理强调的是如何通过一定的制度安排和机制设计，解决控制权和部分经营权分离下信息不对称导致的逆向选择和道德风险，进而克服将自我偏好应用于企业目标的弊端。

具体而言，大型企业分支机构的治理体系和机制应从以下几个方面构建:

总行的定位和授权机制

总部作为企业集团的“领导者”，发挥着非常重要的作用，其管理水平和运营效率与企业集团的发展前景和命运密切相关。首先，总公司和分公司要明确各自的职能，即总公司是企业集团的“教练”和“裁判”，而分公司是企业集团的“运动员”。总行应在企业集团发展规划、发展战略、品牌建设、预算管理、绩效考核、监督检查等方面发挥主导作用。二是在整合集团资源、发挥整体优势、服务大局方面发挥了重要作用，特别是充分发挥总行作为“教练”的作用，及时发现和解决分行经营中存在的问题，总结和推广分行的良好经验和做法，加强对分行业务发展的指导。三是在明确总行与分行职责分工和工作接口的基础上，梳理和再造总行与分行之间的主要工作流程，不断提高总行的运行效率和分行要求事项的审批决策效率，建立和完善支持公司运营的“血液循环系统”。第四，根据权责平等的原则，分行在投资建设、市场运作、人事管理、合同签订、法律诉讼等方面应有适当的决策自主权。同时，建立与决策自主权相匹配的责任制度，为进一步提高分行对不断变化的市场竞争的快速反应能力提供制度保障。

分公司的管理和激励机制

一是建立科学的预算管理机制。也就是说，在编制年度财务和经营预算指标时，要引入市场机制，建立科学的年度预算计算方法和年度预算指标体系，加强分行预算管理的严肃性，鼓励分行注重持续健康发展。二是以反映总行整体发展战略为目标，在设定绩效考核指标时，要考虑分行的长期发展和短期发展的关系，建立以效益为中心的分行绩效考核和管理机制。三是加强关键环节和重点内控体系建设，加快以预防为主的纪检监察和效能监察体系建设，加大对违规分支机构管理人员的处罚力度，完善企业文化和职业道德体系建设。第四，分公司经理的选拔、考核和激励应充分参照职业经理市场的规则，加强后备人才的选拔、培训和培养，逐步走出原有的行政任命模式。第五，建立科学合理的经理绩效考核体系，将分公司经理的命运与企业绩效紧密联系起来。同时，在任免和薪酬分配上，要增强分行总经理对副总经理的话语权或决定权，以进一步加强分行的执行力建设。第六，加强分行经理薪酬与分行长远发展的相关性，督促分行经理关注分行长远发展，避免“杀鸡取卵”、“一心一意捞短期利益”的短期经营行为。第七，借鉴国内外先进企业的激励手段，综合运用年薪制和股票期权制，形成科学的薪酬结构，结合奖励和晋升等多种形式，构建长期绩效紧密联系的分公司经理激励机制。

分公司财务信息保障机制

真实、及时、完整地获取分行的业务和财务信息是提高分行治理质量的基础和前提。一是加强总行和分行企业信息系统建设，为满足业务发展和提高运营效率提供技术支持，特别是巩固工作流程和规范，加强企业管理，畅通总行和分行之间的财务和业务信息。二是加强财务管理体系建设，不断完善财务集中管理制度建设，实行分行财务领导常驻制度，确保工作独立性，确保分行财务信息的真实性，降低分行财务和经营风险。三是在提高总行工作效率和质量的基础上，在不影响分行业务发展的前提下，全面推进分行财政收支两条线管理模式。四是建立定期财务报告制度，及时、客观、全面了解分行财务状况，建立月度或定期财务和经营状况分析制度，及时发现和解决经营中的问题，总结、提炼和推广分行经营中的有效经验和做法。第五，建立强有力的内部审计部门，提高内部审计工作的独立性，不断加强内部审计人员队伍建设，建立健全内部审计报告和结果与被审计单位的薪酬、任免密切相关的机制，以及内部审计绩效与内部审计人员的薪酬和晋升密切相关的激励机制。第六，充分发挥第三方外部审计的作用，建立内部审计和外部审计相结合的审计体系，建立外部审计报告和结果与总行财务部门和审计部门负责人的薪酬、任免密切相关的机制。

分公司科学决策机制

在给予分支机构管理者合理决策自主权的情况下，保证分支机构的科学决策成为加强分支机构治理的核心。一是加强分公司经理团队的决策体系建设，建立健全分公司经理团队的工作规则，使分公司的重大决策有章可循。二是要求分行经理做好决策前的各项准备工作，如调研论证、征求意见、沟通协调，在重大决策前做好充分的风险评估和分析，制定相应的防范措施，规避业务风险。三是提高分公司经理团队决策会议的有效性，即通过多种形式提高经理团队人员的素质和决策水平，形成良好的会议氛围和民主作风，让与会人员充分表达个人意见，确保决策会议纪要的完整性和真实性。第四，决策后要采取有效措施，加强执行力建设，确保重大决策的落实，监督和控制重大决策的实施过程，加大重大决策的整改力度。五是总行应及时了解分行重大决策的相关信息，监督和监控分行重大决策的执行过程，并认真评估重大决策的效果。决策失误造成重大损失的，应当追究相关决策者的责任。此外，影响范围较大的决策应先试点，然后在总结经验的基础上大规模推广。

分公司利益相关者治理机制

一是加强党委(或党组)工作制度建设，明确党委的职责分工，明确支部党委如何参与支部重大决策，特别是明确支部党委对支部经理班子成员的监督和制衡。二是建立和完善工会组织，增强其开展工作的独立性。加强厂务公开，充分赋予工会知情权和建议权。明确工会如何参与重大决策，以及对经营者进行监督和制衡的制度建设。三是高度重视和加强员工合理化建议活动，通过总经理接待日、总经理信箱等多种渠道和形式，畅通分公司高层与员工的沟通交流，提高员工主人翁责任感和企业认同感。第四，进一步加强客户关系管理，切实做好客户售后服务，坚持“以客户为中心”的原则。第五，摒弃单纯依靠价格手段的成本竞争，通过品牌、服务等综合手段提高用户信任度，努力建立健康良性的竞争秩序。第六，处理好与行业主管部门、社区、产业价值链上下游及其他利益相关者的关系。