从秦孝公重用商鞅看人才自负与领导自负

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人才自负和领导自负

许多商业领袖在遇到一些人并对“此人自负且傲慢”做出类似评价后，往往不给这些人再次见面的机会。事实上，这种做法值得反思。

王立群先生在《百家讲坛》中谈到《史记》，讲述了商鞅被秦孝公重用的故事，给人以很大的启发。

秦孝公21岁即位，雄心勃勃，广纳贤才。作为当时的顶尖人才，商鞅在魏没有得到重用，所以他去秦应聘。商鞅的采访并不顺利。在最终被重用之前，他见过秦孝公四次。王先生说，商鞅第一次见到，和他谈了皇帝的学说，即黄帝、颛顼、、尧、舜的学说。秦孝公听到这个消息时昏昏欲睡。之后，他对商鞅的评价是“无知”。那就是傲慢的人，这是一个非常负面的评价。这个评价不算数，还狠狠地骂了推荐商鞅的人。对商鞅来说，这第一次会议当然是一个巨大的失败。但奇怪的是，秦孝公后来决定第二次见商鞅。这一次，商鞅会见了秦孝公，同他谈了王道，即周文王、武王等人都是王之道，秦孝公不同意。结果，商鞅第三次去见秦孝公，跟他谈霸权，也就是春秋五霸的霸权，而秦孝公仍然无动于衷。最后，当他们第四次见面时，商鞅和他谈论了如何巩固国家。这一次，他听了秦孝公的话，几次把座位往前挪，以便靠近商鞅。最后，年轻的君主决定重用商鞅。

这个故事给了我们很多问题。第一，既然秦孝公第一次听完商鞅的讲话就昏昏欲睡，他为什么不立即停止讲话，找个借口把商鞅赶走呢？难道我们的许多商业领袖不哀叹我们身边没有人才吗？第二，既然秦孝公在第一次见到商鞅之后给他一个“傻瓜”的评价，可以看出他对商鞅的印象很坏，那么他为什么还要继续第二次、第三次甚至第四次见他呢？我们许多自称“非常忙”和“没有时间”的商业领袖做过这样的“蠢事”吗？对我们来说很常见的是，许多商业领袖都见过一些人，并做出了类似“此人自负且傲慢”的评价，而且经常不给这些人再次见面的机会。如果是这样的话，领导者的行为比这些人才的行为更自负吗？

一般来说，领导者遇到各种人才后，总会有两种主观结果:赞赏或不赞同。这是大多数人的正常看法。但客观地说，不同的领导者有不同的行为，也就是说，给这些人才一个机会还是不给。我们尝试使用这两个维度进行矩阵象限分析，图表如下:

第一象限

领导者不仅“欣赏”，而且“给机会”让人们展示和发挥。这似乎是一个幸福的结局，然而，这仅限于小说故事。在现实的企业就业中，我们发现这不是一个理性的领导者应该采取的就业结构。这种结构有两个缺点:

缺点1:领导者自负。试想一下，如果你想在给机会之前得到领导的赏识，领导一定要自负。在创业的早期阶段，或者在家族企业的早期阶段，你可以依靠企业家的勇气和魅力，采取这种权威的、绝对集权的用人方式。然而，随着企业的成长，这种支持“自负领导”的用人结构体系不仅会给那些没有被重用的人带来一种悲叹，而且对那些被重用的人来说也未必是一个好结果，比如袁崇焕的悲剧。此外，倾向于采用这种用人理念的企业的整个雇佣体系甚至可能产生灾难性的后果。

缺点2:领导的“欣赏”，在一定程度上，可能会滋生人才的自负。比如，千古风流人物荆轲刺秦的失败，就是燕国燕王丹采用这种用人结构的结果。荆轲是燕国太子丹赏识和重用的人才。细看《史记·刺客列传》，我们发现荆轲之所以失败，实际上是由于他的自负。当我们详细审视故事的核心环节时，我们经常会有疑问:我们就在身边，准备好了，拿着匕首，但我们错过了暗杀。为什么？当然，这不是荆轲慌张的怯场。怯场的人是秦武阳，不是荆轲。根据这本书，荆轲看到了秦武阳的“前瞻性”，谈笑风生。他向秦王解释说，秦武阳以前从未见过这一幕，所以他被吓成这样，并以自己的镇定，成功地蒙混过秦王的老眼。由此可见，荆轲绝不是胆小怯场的。我们也可以从荆轲失败后的表现看出这一点。被秦王砍了一刀，刺不中秦，坐在铜柱筐前笑，骂秦王。由此可见，荆轲的失败绝不是因为他的怯场。那么，他在哪里失败了？当我们仔细咀嚼他骂的话时，我们发现他的失败是由于自负。失败后，他责骂秦王:“如果我不想活捉你，我刚才就杀了你的孩子”(“如果事情不顺利，如果你想抢劫他们，你必须赢得保护王子的合同”)。

荆轲会见秦王的目的是什么？答案当然是刺杀秦王。《史记》上传后，荆轲从地图上取出的匕首多次中毒，鲜血封住了咽喉。荆轲只需在秦王的手上或身上画一个血痕就能成功完成任务。秦王将死，荆轲得满分100分。那为什么荆轲失败了？这是因为荆轲太自负了。他不仅需要得到满分100分，还觉得自己应该得到101分。所以他决定活捉秦王并“报答太子”，这是画蛇添足。他的行为背后是什么样的心理？是由于得到了太子的赏识，想方设法超额完成任务作为回报，这种心理并不是靠自己的力量(例如，刺秦失败后，荆轲未能赢得宝剑而击中秦王，而是把它钉在一根柱子上，所以可以看出他的投掷技巧并不纯粹)，而是一种自负的心理。从秦朝的最后表现来看，荆轲只得了0分。这是一个典型的因自负才能而导致的失败。仅仅因为它的自负，它不仅使燕国的燕王胆发脾气，而且使燕国的燕王胆最终倒下。今天，当我们谈论管理和用人时，我们当然不会从研究历史的角度来评价古代侠客客。我们只站在燕国太子丹的就业表现。这是一个重大的用人失误，这个失误的根源来自于对人才的自负。这样的悲剧故事还有很多，比如，诸葛亮的眼泪割破了马谡。

第二象限

虽然领导者不欣赏它，但他们仍然可以给人才展示和发挥的机会。这是一个用胸怀宽广、充满自制力的人的领域。同时，这一领域也是许多企业领导者难以实现的。让我们回顾一下秦孝公，一个登上王位的21岁男孩。他是一个自负的年龄，但他可以谦虚地听商鞅的谈话，即使他“困了”，他也可以坚持听下去。即使是今天许多优秀的领导人也很难做到这一点。特别是当秦孝公第一次听到这个人的话，并把它评价为“做一个傻瓜”时，他仍然能够克服自己的自我否定，给对方一个再次表演的机会，并不断纠正自己的误解，这就更值得称道了。由此可见，秦霸权的形成绝非偶然。从秦孝公的个人涵养，我们已经可以看到一代男性大师的风范，他们计划建立世界。我们认为，这种领导“不欣赏”但仍“给予机会”给人才的就业结构，对组织的就业有许多好处:

首先，将领导因个人偏见和自负导致的用人失误压缩到最低限度，这是避免偏执、傲慢、猜疑等用人缺陷的有效途径。，这是由个人的集中领导带来的。特别是，许多有很高声望并能在企业中信守诺言的企业家很有可能犯这样的错误。从这个象限和秦孝公的故事中，我们应该得到启发。

其次，人才会珍惜机会，表现得更好。因为领导者不重视自己，他们也不特别喜欢自己，所以他们必须努力工作并保持谨慎，以取得令人信服的结果。这种心理来自这个特殊的第二象限。我们可以发现，许多这样的人才来自第二象限，来自历代伟大成就和丰功伟绩的许多例子。例如，关羽用温酒杀死了华雄。当时，有袁绍、袁术、曹操等。这里是当时世界顶尖英雄的聚集地，大家都不认识关羽，更不用说欣赏这个人了。关羽抓住了表演的机会，在第一次世界大战中一举成名，这与他日后因自负而在麦城战败的结局相提并论。然而，他的个人职业生涯从第一象限二开始。我们还可以发现，在许多历史案例中，无数的人才从第二象限进入第一象限(即“给予机会”的外部变量保持不变，但个人已经从“未被赏识”的结构转变为“被赏识”的结构)，但他们最终都失败了。在中华民族5000年的就业历史中，这样的案例和悲剧不胜枚举。现在许多领导人都无意识地意识到了这一点。他们不应该过分纵容他们能干的下属。在适当的时候，应该给他们冷水，让他们保持清醒。所有这些都是有意避免第一象限就业模式的弊端。

第三象限

虽然我们欣赏，但我们不会给机会。这里提到的赞赏也可以是“爱”的总称。唐玄宗曾经自豪地说:“只有人才能做事，奴隶才能感到舒服。”我既要奴隶，也要人才。”。这意味着那些自己也欣赏的人需要被分类和区分，不同职能的人只能做他们的工作。可惜的是，连自己也还是用错了人，错把A级人才变成了B级人才，他爱，所以他爱我，爱我的狗，我的狗，这不仅给了杨家一个上位的机会，更让杨当上了宰相！就这样，在唐玄宗的手中，唐朝的挽歌终于上演了。这是我们需要克服的雇用第三象限人员的陷阱。爱我，爱我的狗和爱我的狗似乎是人类的天性，但隐藏的陷阱是，此刻快乐的领导者往往忘记了他们最喜欢的才能具有类型属性。从历史上看，在第三象限里有许多用人高手。例如，汉武帝就是这样一个人，他爱东方朔，但他总是认为他是一个“舒服”的人。这是雇用第三象限人员的哲学精髓:欣赏自己是一回事，但给予或不给予机会是另一回事。即使你想给予它，你也必须首先区分这类人才的类型。否则，如果你得到领导的赏识，你就能占据上风。这样的领导人很快就会发现他们被投机者包围，这些投机者渴望亲吻和观看。俗话说，熟是熟，但私是私，公是公，这必须明确区分。

象限ⅳ

该象限和第一象限互为补充，可以相互参照使用。第一象限的缺陷是它会导致领导自负，而第四象限也支持领导自负的存在:因为我不欣赏它，我不需要你。这一逻辑与第一象限的逻辑是一致的，区别在于第四象限就业结构的缺陷在于遗漏了真正的人才，造成了人才的浪费。试着问一下，如果秦孝公一开始是一个自负的年轻君主，当他第一次听商鞅的话语时，他在评论了一个“虚伪的人”之后就再也见不到商鞅了。即使商鞅是一个有才华的人，他也不可避免地会在第四象限的就业结构中被淘汰，终身一事无成，而秦孝公也会因为自己的自负而失去一个有才华的政治家助理。象限ⅳ和象限ⅰ的相似之处在于，我们在用人时，最要注意的是分别对待“欣赏”和“给予机会”。否则，就不会引起人才的骄傲，也不会表现出领导者的骄傲。