中小企业认清自身劣势，绕开大路走小道

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中小企业的差距战略

有两条路通往一座著名的山顶:一条是阳光大道，另一条是一条僻静的小路，这条大道熙熙攘攘。路上的人很少，走在路上的人可以悠闲地到达山顶，欣赏沿途的风景，而走在大道上的人则随波逐流，爬上山顶，所以他们没有精力去品味其他山的味道，都显得相形见绌。！由此，我们可以认为中小企业在激烈的市场竞争中正在与大企业竞争。还是避开大公司，另辟蹊径？

对大多数中小企业来说，它们不具备与大企业竞争的技术、资本、营销能力和生产能力。他们中的大多数是市场补充者。他们应该在市场细分的基础上谨慎地服务于一小部分市场，不与大企业竞争，通过专业化经营占据有利的市场地位。在现代市场经济中，我们可以把它描述为“有限的商品，无限的市场”，与人们对商品的有效需求相比，商品的有效供给总是无限的。如何实现商品的有效供给，在于不断寻找市场中的“盲点”和缺口。

基于这一思想，日本著名经济学家长岛一郎通过数百家企业的管理诊断实践，提出了“市场缺口战略”理论。他认为，在现代市场中，市场总是有盲点，中小企业的生产经营活动围绕着“寻找市场缺口”展开，以新产品开发为核心实施市场缺口战略。在发展市场经济的初期，中国提出了拉动市场需求、填补缺口的战略。一般来说，投资少、利润高的商业项目往往被许多企业选择。由于规模、资金和技术力量的限制，中小企业在与同行业大企业的竞争中不可避免地处于劣势。在确定业务方向时，应尽量避开行业内大企业关注的热点项目，选择容易被忽视且具有一定经济效益的小“缺口”产品，充分发挥其灵活性和适应性优势，填补市场需求缺口。

认识到自己的缺点，绕过道路，走小路

首先，中小企业不具备与大企业竞争的产品开发和技术创新能力

当代市场经济最显著的特征是企业必须不断创新以适应市场需求的变化，创新是企业生存的唯一手段。大企业拥有雄厚的资本和人才，其产品开发能力和技术创新能力总体上强于中小企业。如果中小企业在产品市场上不避重就轻，避强就弱，他们很可能会伤痕累累。中小企业要在市场竞争中生存和发展，就必须学会在差距中寻找机遇，发挥好市场补缺的作用，精心服务小部分市场，专注于特定的目标市场，或严格瞄准某个市场，或专注于经营某个产品和服务，从而创造产品和服务优势。

第二，中小企业在面对面营销中无法与大企业竞争

营销是产品从企业进入消费者手中的一个非常重要的环节。大企业往往财大气粗，可以采用各种营销方式向消费者展示产品。以便消费者能够了解、理解并最终接受其产品和服务。然而，由于资金等自身实力因素的严重限制，中小企业往往无法推出一系列的营销组合。在有限的条件下，中小企业往往体现出以目标市场为核心、其他营销策略为辅助的产品战略的战略特征。大型企业通常会在多个方面展开综合营销攻势，并以一定的特色营销吸引消费者的注意力。如果中小企业的目标市场与大企业的目标市场完全或大部分重合，那么中小企业在营销上可能无法与大企业竞争。即使他们赢了，他们可能会付出更多，得到更少。

第三，中小企业最大的劣势是人才劣势

人才是企业竞争的关键资源。大公司往往凭借自身实力和品牌优势招聘大量专业人才，但中小企业很难直接招聘科技人才，创造人才优势。中小企业可以避免与大企业竞争。人才并不丰富，而是专业化的，注重实践能力、心理素质和良好的工作态度，建立符合自身管理、营销、技术开发等层面的人才框架，完善灵活的用人机制，实施合理的分配制度，更重要的是，将人才的使用和能力的发挥推向最佳状态。

基于以上分析，中小企业要想在竞争中生存，就必须回避现实，避大避小，不追求全面发展，而是采取差距战略，变强而不是变大。

如何在市场中找到“缺口”？

1.关注大企业规模小、产值小的产品市场

市场上有许多缺口。中小企业可以开发适应小市场或专业市场、满足特定消费者群体的特殊产品。此外，这种特殊产品的技术含量应该高，可以避免与低层次企业的恶性竞争和与大公司的良性竞争，扩大企业的生存空间。在细分市场中，大企业不愿意进入，因为他们认为自己缺乏足够的市场利润来支撑相应的市场开发成本。如上海梅朵通信设备有限公司定位的渔业电台市场、军用全波段接收机市场及相关产品就是基于上述原则的市场定位和产品定位。首先，通过市场调查，他们知道这两种产品的市场不大。对于大公司来说，他们规模小，成本高，他们不是很感兴趣；其次，这两种产品的市场相当特殊，都是有一定市场壁垒的特种设备产品市场；第三，产品具有一定的科技含量，普通企业很难参与竞争。因此，公司在这一领域处于领先地位。

2.集中精力在某些小领域形成比较优势

如果中小企业选择一个大而全面的市场战略，他们可能会失去精力，只关注一件事而忽略另一件事，从而一路失败。如果中小企业选择一个小的目标市场，并专注于它，他们也可以创造竞争优势。在现代激烈的市场竞争中，决定企业生存的不仅仅是资金、时间、技术和规模，而是企业是否具有竞争优势。例如，上海的一家高科技中小企业在开发无线短波设备时，将其主要R&D能力集中在短波接收机领域，因此总体而言，其研究水平落后于国内其他大型企业。但是，在短波接收机的研发领域，其实力并不比目前国内其他大公司差，从而获得了该产品在R&D的比较优势。由此可见，实施比较优势战略是中小企业生存的有效经营战略。

3.注意产品市场属于多品种，适合小批量生产

在市场竞争中，大型企业往往形成内部规模经济，通过单一品种的大规模生产，可以降低生产成本，获得规模效益。如今，市场需求趋于多样化和个性化，单一的品种和大批量生产模式已经不能适应市场需求的多样化。这时，多品种、中小批量的生产方式已经成为满足市场需求的必要形式。中小企业由于其规模小和固有的灵活性，能够适应市场需求的变化，及时调整生产经营策略，一旦看到生产项目就做出果断决策。借助企业内外的技术人员和专业力量，他们可以迅速制定详细的生产计划，抓紧组织生产，在最快的时间内将产品推向市场。

4.实施市场细分战略，拓展专业市场

市场细分越多，大公司控制市场的可能性就越小，中小企业参与竞争的机会就越多。中小企业应将其有限的资源和能力集中在某个细分市场，擅长某个产品或产品线，努力成为该细分市场的领导者，从而逐步提高现有产品或产品线在某个细分市场的市场份额，形成自己的经营特色。德国的许多中小企业都是遵循这一原则成长起来的。他们专门生产数百种专业产品，如鲜鱼加工机械、切纸机控制和测量仪器、热带鱼饲料、温带植物种子等。，并通过区域扩张不断扩大生产，直至将产品推向国际市场，成为出口的“小巨人”。

5.按照专业分工建立中小企业集群组织形式

随着我国产业分工的深化，中小企业不再受制于规模经济。大多数行业可以通过“区域规模经济”和“零部件规模经济”来取代企业内部的规模经济，从而使企业内部的劳动分工外部化，转化为社会分工。这种形式非常有利于中小企业形成集群合作关系，用外部规模经济取代大企业的内部规模经济，在降低交易成本的前提下相互共享和交换资源，从而提高中小企业的实力，实现规模经济，增强竞争力。