登高望远显谋略

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青岛后海热电项目被列为青岛市重点项目之一，也是市政府2003年的重大活动之一，这也与市政府提出的“缩小城市南北差距”和提高居民生活质量的“民心工程”有关。当开源集团在2004年10月高喊青岛后海热电项目竣工投产时，社会上很多人甚至不知道开源集团在做什么，甚至他们的同行都投以怀疑的目光。他们不相信这个并不出名、靠自筹资金发展起来的开源集团，站在城市的东角，仅仅依靠单一的取暖费，就有实力和精力来实施这样一个投资5.7亿元的大项目。

在这个项目的实施过程中，刘遇到了很多难以想象的困难，包括推诿、扯皮和困难。这个项目几乎半途而废，其风险是可以想象的。然而，刘抱着必胜的信念，靠自己筹集资金，在不久的将来使该项目投入生产，令人印象深刻。

青岛后海火电项目的投产，是刘领导的开源集团发展史上最重要的一页。后海火电项目也是开源集团向青岛最大火电企业迈进、向更高目标迈进的最关键一步。

刘早在几年前就确立了“在发展中追求价值最大化，在创新中面对环境新挑战”的企业精神和“从外部塑造形象，从内部注重管理”的企业文化理念。以此为契机，我们大力宣传企业的“强身健体”，先后通过了iso9001质量管理体系认证和iso14001环境管理体系认证。

刘一直非常重视这个项目。他在资本运营方面的大胆、慷慨决策和策略将使人们认识到一个企业家的风格:

策略之一:推出5号和6号熔炉。随着城市东部发展的加快，超负荷运行的开源集团东部供热公司陷入了无气可用的尴尬局面。2001年，五号炉和六号炉投产引起的内外纠纷，在老工人的记忆中仍然记忆犹新。刘顶住了来自各方面的压力，毅然开展了自己的事业。正是这两个炉子的投产和一系列的技术改造极大地提高了东方热电公司的供热能力和供热范围。供热能力的扩大为地下煤仓建设和一、二号综合楼建设提供了资金保障。

第二个策略:跳出围城的战略转移。虽然开元集团总部所在的东方热电公司地处黄金地段，一、二号综合楼的开发极大地提高了企业的固定资产，但由于地理位置的限制，难以进一步发展。2002年，刘大胆提出了跳出围城、实现跨区域经营的战略。企业发展的重点是大青岛未来经济发展的“两点一环”，充分利用国家发展基础产业的优势，分布“圈地”。胶州湾火电公司、河套火电公司和胶州北岸火电公司相继成立。这种战略转移和分销“圈地”为开源集团的未来发展抢占了有利地位。这里需要指出的是，在开元集团跳出围城的战略转移中，1号、2号综合楼的商业运作发挥了重要作用。

资金短缺已经成为企业发展的瓶颈，但开源集团的建设近年来从未受到资金问题的影响，这让很多同行感到困惑。事实上，这其中的奥秘鲜为人知——1号、2号综合楼的建设和投入使用，为后海火电项目的融资和财务支出创造了银行信贷条件；1号和2号综合楼的租金正好弥补后海热电项目的贷款利息。这种良性循环有效地保证了后海火电项目的实施。

战略3:收购六面动力车间。在后海火电项目开工的同时，刘率先在供热区域采购了六面电厂厂房，利用其现成设备，扩建了供热管网，提前一年向用户供热。这不仅抢占了市场，树立了开源集团的形象，而且解决了资金缺口，大大降低了后海火电项目的建设成本。后海火电项目建成后，管网将顺利连通。

策略4:选择清洁燃料——水煤浆。在决策过程中，刘将水煤浆制备厂列为项目的重要组成部分。这一重大决策不仅符合国家产业政策，而且得到政策支持。在社会资金的帮助下建成的洗煤厂被收购后，原煤可以通过精洗变成精煤，“面粉和大米”可以自己使用；“粗煤”可以供应给仍然吃“粗粮”或出售的锅炉，这比直接从煤矿购买干净的煤要经济得多。开源集团首次在中国创下了利用水煤浆热电联产的纪录。

战略5:连锁经济链。后海火电项目投产后，其管辖区域内的大量小锅炉将被拆除，这些小锅炉可用于胶州湾其他火电企业的前期工程。旧锅炉的转移实现了使用链和经济链的结合，从而保证了企业“追求价值最大化”目标的实现。

后海火电项目的投产对开源有很大的影响，这绝不是一个虚拟的概念修辞。企业从单纯的采暖费转变为热电联产费，大大降低了运营成本，大大提高了造血功能，也为胶州湾热电公司、河套热电公司和胶州北海岸热电公司的建设提供了有力的资金保障。

后海热电一期工程投产后，刘立即实施了二期工程，并将其调整为垃圾焚烧热电联产项目。早在2002年，开元集团就组织技术人员赴西欧先进工业国家考察城市生活垃圾焚烧发电项目，并与国内城市垃圾焚烧热电厂进行技术交流。经过对现有生活垃圾焚烧热电厂各种数据的综合对比分析，最终选择了国内成熟的循环流化床锅炉和布袋除尘技术及设备。

在2004年3月的青岛市人民代表大会上，刘、和青岛市环境卫生废弃物管理办公室联合提出了垃圾焚烧热电联产的方案，并与市环境卫生废弃物管理办公室正式签订了每天供应1050吨垃圾焚烧的协议。垃圾焚烧热电联产项目所需资金全部由开源集团提供，总投资约1.8亿元。据专家分析，开元集团将青岛后海热电公司二期工程的水煤浆项目调整为垃圾焚烧热电联产项目，利用了现有的供热管网、发电机组设备、土地等资源，可以大大节约运营成本，减轻财政和公共负担。

只有当你爬得高时，你才能看得远。随着后海热电项目的投产，开元集团的综合实力有了很大提高，成为青岛市最大的供热企业之一。

根据刘未来的设计，后海热电厂投产后，将以此为中心，辐射到周边的住宅区以及周边的工业。取暖是手段，享受上网电价是根本。开源集团可以利用电价优势控股或参与工业企业，从而为资本运营的完全准入创造条件。

拥有13亿元资产和16家子公司的开源集团顽强地站在了世界的前列。时代以实力说话，国家之间，企业之间。在这一步上，以刘为首的开源集团将在同行业中获得更大的话语权，并将在更高的层面上审视和规划未来的发展。

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