管理并非就事论事

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解决管理问题的方法往往是在管理之外

我在江苏有一个客户，这个企业遇到了一个非常典型的管理问题。这是一家生产企业，已经成立十多年了。在最初的十年里，凭借良好的商业意识和个人魅力，老板抓住了关键的机会，成为了几家大型跨国公司的供应商。有了一定的业务基础，购买了大量一流的生产设备，让客户相信了他们的实力。在这个阶段，即使没有销售部门，业务也是连续的，营业额已经攀升到1亿元。然而，在过去的两三年里，正当公司准备再做10年的时候，营业额达到了10亿元，但是营业额停止了。不仅如此，公司的中高层管理人员经常离职，客户经常抱怨产品质量和交付时间的滞后。更可怕的是，第一个让公司引以为豪的跨国公司客户放弃了与他们的合作。

面对这种情况，老板花了100多万元邀请一家管理咨询公司。咨询公司得出结论，公司文化有问题，公司基础管理做得不好，公司老员工跟不上企业发展的步伐，成为公司发展的绊脚石。在此基础上，公司开始大力开展管理基础设施工作，引进先进的计划管理和绩效评估方法，并发起了大规模的文化变革运动。

一年过去了，公司的经营状况没有改善，但老板更头疼:营业额下降更多，客户流失率更高，质量问题更严重，公司里能干的人走得更多。

当我开始接触这家公司的时候，我发现了一个令我吃惊的现象，那就是从老板到员工，80%的时间大家都在讨论公司的内部事务，员工的思想和文化问题，而很少有人关心公司的业务和客户。看看每个人做的报告，都是关于他们这周和这个月做了什么，为什么他们没有做一个好的回顾。每个人的评论都试图触及灵魂，让老板看起来深刻。但当我与他们讨论时，几乎每个人的真实想法是“其他部门有问题，所以我不能做好它。”然而，由于当前“文化”的压力，在表达对其他部门的不满时，我们应该迂回地向其他部门的同事表达我们的感激和需求。

在这些报告和讨论中，你几乎听不到任何关于业务的数字，但你可以听到很多人事和行政部门关于绩效kpi的数字。每个人关注和争论的焦点是在这些绩效指标上取得了多少成绩。为了细化管理，每个部门和每个人都有5-8个绩效指标，所以绩效指标的最小权重可能只有5%。每个人在讨论这个问题时都表现出极大的热情，因为这关系到他们的奖金。但问题是，当人们争论并使用计算器来计算许多内部指标的完成率时，顾客和企业被抛在一边。

这家企业的情况很典型:当公司规模变大时，老板经常发现以前做得好的事情并没有逐渐做好，以前没有问题的地方开始出现问题。对于这种现象，人们的第一反应是管理有问题。因此，我开始把80%的精力放在内部管理上，认为只要内部管理做得好，生意自然会上去。老板目标和重心的变化自然会导致整个公司目标和重心的变化，即以内部管理取代对业务的关注。

但问题是，尽管大多数企业规模扩大后的业务徘徊问题是由管理不善造成的，但管理问题的解决往往不是在管理上，而是在业务上。确切地说，是关于梳理业务。管理其实很简单。正如松下幸之助所说，管理就像下雨一样。如果你想开伞，没人会不开。然而，梳理业务和审查业务模型并不是每个人都能做到的。

很难想象公司发展壮大后，业务复杂性会增加。例如，我过去只生产一种产品，但现在有三条产品线，每条产品线有三种不同的产品，这意味着业务的复杂性增加了9倍；客户群从一个变成了三个，这意味着相应的管理比原来复杂三倍；根据不同的客户和不同的产品，增加相应的设备和生产工艺带来的复杂性可能增加3倍。如果这些因素加在一起，公司的整体复杂性将增加9×3×3=81倍！在这种情况下，依靠员工的自发性和老板的直觉进行被动管理是绝对不够的。因此，老板的第一反应是提高中高层管理能力，加强规划，加强部门间沟通，加强绩效考核，加强责任感的培养和加强企业文化建设，希望能解决这些问题。

不幸的是，尽管这些管理改进可以在一定程度上帮助企业提高应对外部环境复杂性的能力，但它们不能完全解决外部复杂性提高带来的各种问题。甚至相反，当企业对管理提出很高的要求时，他们也会要求员工处理双重复杂的事情:业务和管理。这样，企业的复杂性成倍增加:业务的复杂性增加了81倍×管理的复杂性增加了3倍，整体难度是243倍！

当我们利用管理的复杂性来应对业务的复杂性时，我们实际上是在要求员工完成超级人才能够完成的任务——要求他们控制业务和管理的双重复杂性，而这是没有人能够真正做到的。既然每个人都做不到，老板期望的结果自然不会出现。此时，经理和员工实际上已经失去了他们对老板设定的管理形式中的实质(业务)的追求。在追求管理中的某个细节时，所有人(包括老板)都忘记了公司运作的全貌，即客户和业务。

事实上，解决这个问题的方法很简单，就是从战略层面，从整体层面，考虑削减客户，削减产品，削减管理要求，削减绩效指标，削减你想在一年内做的事情。只剩下我们最有能力做好的产品，最有可能带来快速发展的潜在客户，以及实现总体大目标(增长和利润)最需要的管理工具。

只有当我们从内部管理导向回归到客户和业务导向，让每个人把80%的时间集中在客户和业务上，而不是集中在内部管理的指标上，我们才能解决客户提出的问题，如质量和交付时间。只有当我们大大简化了运营和管理的复杂性，我们才能让我们周围的普通人和我们一起做不寻常的事情。如果老板希望招募一些超人，让他们实现自己的目标，那就注定要失败。一方面，这个世界上没有超人；另一方面，如果有超人，他们自己也会成为老板。

从表面上看，这似乎是一个管理问题。事实上，80%的解决方案应该在业务和业务模型中找到，而不是在内部管理中。老板的一个基本任务是不断地帮助公司整理其客户，整理其产品，总结其商业模式，并从该模式中减少对管理人员的要求。只有当老板理顺了其他经理不能开始和不能做的事情，关注和梳理管理本身才是有效的。因为，在错误的方向，一切都是错误的。方向是错误的，不要指望管理本身会创造奇迹。

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