依据特点设定管理模式

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以项目为导向的企业，如工程公司、设计机构、研究机构和信息技术服务企业，在当今的经济社会中占有很高的比例和重要的地位。与此同时，由于竞争的加剧，许多传统业务形式的企业都在不断地经历着“业务项目”和“管理项目”的转型，出现了大量的定制生产企业。这些企业已经充分认识到在企业管理领域采用项目管理的必要性，但问题是:职能管理领域，尤其是绩效管理，是否不需要改变？如果需要改变，它是什么样的模式？

基于工作的绩效管理模式适用于基于流程的一般工业企业，但仍被许多具有基于项目的企业所采用，这使得项目管理模式难以有效引入，如:部门与项目部门的合作、项目部门管理权的落实、公司对项目部门的控制、项目完成质量、企业效益、人员流动下的绩效管理等。

要解决上述一系列运行中的问题，仅仅从项目管理本身入手是不够的。我们还必须改革企业的整体绩效管理模式，全面引入适合项目型企业特点的绩效管理模式- “项目型绩效管理模式”。

1.绩效管理的两种基本模式:

基于岗位和基于项目

需要什么样的业务形式，需要什么样的业务管理模式，然后需要什么样的绩效管理模式。见附件1。

目前有两种业务形式，两种业务管理模式和两种绩效管理模式。一般工业企业的业务具有连续性和可重复性的特点，属于基于流程的业务；工程公司(工程项目)、设计院(设计项目)、科研院所(科研项目)和定制生产企业(生产项目)等。，具有不连续性、唯一性和一次性的特点，属于项目型业务。鉴于这两种类型的业务，有两种不同的业务管理模式。一种是“流程管理”模式，设置一套程序，固化固定岗位，固定部门和业务单元完成所有任务；一种是“项目管理”模式，在常规组织体系和管理体系的基础上，产生了临时性的组织体系和管理体系。对应不同的业务模式，有两种绩效管理模式，一种是基于岗位评价和分配的岗位绩效管理，另一种是基于项目评价和分配的项目绩效管理。前者适用于基于流程的业务和流程管理，而后者适用于基于项目的业务和项目管理。

目前，大多数企业采用岗位绩效薪酬和岗位绩效考核，即岗位绩效管理模式，但对于具有项目型业务特点的企业来说，不适合采用这种绩效管理模式。随着这类企业经营管理的深入，越来越有必要采用更加系统化和规范化的基于项目的绩效管理模式。

二是实践中采用的管理方法不适合具有项目型业务特征的企业

我们发现企业在实践中采用的绩效管理方式有三种。

方法一:以岗位绩效管理模式管理项目型业务。大多数没有采用项目管理模式或较少引入项目管理的企业都采用这种模式。

方法二:采用项目部评估与部门分配相结合的绩效管理模式。引进项目管理模式的一些企业采用了“按项目绩效管理模式评价，按岗位绩效管理模式分配”的模式，这表明项目部对参与者有很大的评价权，但分配权很小，很大一部分人员收入实际上是由项目部分配的。没有财权的支持，评价权只是名义上的。

方法3:项目部被赋予评价和分配参与者的完全权利，但传统的方法仍然用于评价和分配项目参与部门及其领导。这种情况相当于只在项目部范围内采用基于项目的绩效管理模式，而项目部以外的常规部门和领导仍然采用基于岗位的绩效管理模式。目前，很多人所说的“项目绩效管理体系”就是这样，它实际上是项目部的绩效管理体系，并不完全包括项目参与部门和相关人员。除了项目部本身，项目涉及的组织体系和人力资源体系还包括平台生产人员、参与部门及其领导，必须作为项目完成体系的重要组成部分。常规部门和领导构成常规的组织体系，相当于项目部的“外部环境”。没有他们的支持，项目部就无法有效运作，这就不可避免地表明项目部的权力难以落实，参与部门不配合，与部门领导有很大的冲突。这里提到的基本项目绩效管理体系是一个完整的或广义的项目绩效管理体系，是一个贯穿于项目部和常规部门的公司级绩效管理体系。

上述三种做法所采用的绩效管理方法不能满足具有项目型业务特点的企业的人力资源管理需求，导致项目管理中出现了一系列实际问题，如:项目管理模式难以有效引入，常规部门不与项目部合作，公司难以控制和监督项目部，项目进度滞后，竣工质量不高，成本未得到有效控制，效益差。在实践中必须采用基于项目的绩效管理模式来有效解决这些问题。见附件2。

三，项目型绩效管理模式的系统构成:“3+1”系统

具有基于项目的业务特征的企业必须有两种类型的工作，一种是基于项目的工作，另一种是常规的基于岗位的工作(如大多数职能管理工作)。大多数部门和人员在不同程度上同时承担这两类工作。因此，在部门和人员的绩效管理中，必须同时采用岗位绩效管理模式和项目绩效管理模式。公司完整的绩效管理系统是这两种绩效管理模式的混合，见图1。

在薪酬分配结构中，无论哪种模式都由三部分组成:基本薪酬+绩效薪酬+奖金。基本工资和奖金的设计和分配没有什么特别之处，它们在任何模式下都是相似的。区别或困难在于绩效工资的设计和分配。

在项目绩效管理模式下，大多数人员的绩效工资由岗位绩效工资和项目绩效工资组成。大多数人员的绩效包括工作绩效和项目绩效。

根据不同的绩效类型，分别采用不同的评价方法和绩效工资分配方法。岗位绩效和岗位绩效工资采用岗位绩效考核制度和岗位绩效工资制度，即岗位绩效管理制度。项目绩效和项目绩效薪酬采用项目绩效考核体系和项目绩效薪酬体系，即基于项目的绩效管理体系。它们共同构成了公司的整体绩效管理体系，实现了对所有人员和所有工作的全面绩效管理。

岗位绩效管理体系由两个常规部分组成:绩效考核体系和绩效薪酬体系。因为业务或工作是连续和重复的，并且常规设计的系统可以满足管理的需要，所以不需要也不需要临时的绩效管理系统。它是一个“2+0”系统，即2个永久系统和0个临时系统。

项目管理的最大特点是在常规组织体系的基础上产生临时业务组织体系(项目组织体系)，在常规体系的基础上产生临时业务体系(项目管理体系)。其中，绩效管理体系的临时绩效包括:临时绩效管理主体、临时绩效标准、分配标准和临时绩效管理计划。这注定了基于项目的绩效管理模式的系统构成的复杂性，它不再是一个“2+0”系统。基于项目的绩效管理体系由三个常规部分组成，除了绩效考核体系和绩效工资体系外，还有一个专门的项目绩效管理书(系统)。前两项是公司所有工作、部门和人员绩效管理的完整规定，由人力资源部执行；后者是关于项目部如何应用和实施公司完整的绩效管理规定的具体系统设计，包括由项目管理部实施的操作程序和大量图表工具。此外，在具体项目实施时，常规的绩效管理体系不能像岗位绩效管理那样直接应用，但具体项目的“项目绩效管理计划”需要在项目绩效管理专著如进度管理和质量管理的指导和制约下制定。基于项目的绩效管理体系由三个常规体系和一个临时体系文件组成，即“3+1”体系。

四、基于项目的绩效管理模式的基本操作思路

公司的整体绩效管理体系是两种绩效管理模式匹配和整合的结果，但谁是主要的绩效管理模式只有一个区别。对于高“项目绩效管理模式”的公司整体绩效管理体系，整体上可称为“项目绩效管理体系”，其基本操作思路如下(见图2):

1.整个系统由两种不同的模式融合而成

以项目为基础的绩效管理体系作为公司的整体绩效管理体系，有两种不同类型的绩效管理体系:项目绩效评价与分配体系和岗位绩效评价与分配体系。项目工作采用项目绩效管理模式，日常工作(如一般职能管理等)采用岗位绩效管理模式。)。

2.项目绩效的评价和分配过程由五个环节组成

第一阶段:公司对项目进行平衡预算，包括每个专业组的直接人工成本。预算内容是公司分配本项目绩效工资的依据；

第二阶段:项目部根据分配的平衡预算和其他项目管理计划，如项目进度计划，以及项目绩效管理专著的规定和要求，编制项目绩效管理计划。项目绩效管理计划是公司实施平衡预算的重要管理手段，体现了项目管理的临时性特征。项目开发过程中的评价和分配是通过制定项目绩效管理计划来完成的。应指定专人编制和实施项目绩效管理计划。当项目涉及多个部门和人员时，应建立绩效管理团队，在极少数情况下，也可由项目中的其他经理进行管理。从本质上讲，项目绩效管理计划的执行者是人力资源部门实施项目具体绩效管理的代表，仅对人力资源部门和公司负责；

第三阶段:公司项目管理部根据项目绩效管理组报告中上报的节点绩效数据，向项目部和核心团队发放绩效工资；

第四阶段:在项目部本节点绩效工资总额的范围内，绩效管理小组将统计项目部各人员的考核数据，计算出应得的绩效工资。其中，一定比例直接进入个人工资账户，另一部分作为原始部分存入部门收入账户，由部门领导综合分配；

第五步:项目部评估数据作为人力资源部和高级领导直接使用的基础数据，用于评估参与项目的部门领导的项目绩效，确定部门领导的绩效收入。其中，项目的组织与合作等相关评价数据直接构成对部门领导的项目责任处罚。这样，部门领导的生产绩效和相应收入由项目部间接决定，体现了项目绩效管理的基本作用。

3.两种绩效管理体系在人员评价和分配中的结合

岗位绩效的评估和分配将继续采用常规做法，由公司和部门领导按照组织程序进行。如果不同的人员有不同的绩效类型组合——岗位相关工作和项目相关工作，两个系统将分别评估并形成分配数据，然后在人力资源部收集，最后由人力资源部统一分配。见附件3。

V.基于项目的绩效管理模式关键实践环节的处理

从许多企业的实践来看，项目管理中往往存在三个实际困难:公司对项目部的控制、项目部领导对项目部的支持以及项目部与部门之间人事管理权的分配。要解决这些实际困难，一方面需要进一步完善项目组织和管理体系，另一方面需要深入引入基于项目的绩效管理模式。下面介绍基本绩效管理模式在这三个实际困难中的解决方案。

1.编制项目绩效管理计划；确保公司绩效管理体系和项目预算的有效实施

开展具体项目时，需要根据公司的各种管理制度，如项目质量管理计划、项目采购计划、项目进度计划等，编制项目相关的管理计划。，即在常规系统的基础上创建临时系统，这是项目管理的基本特征和要求。项目参与者、相关部门和领导的绩效管理也必须遵循项目管理的特点。传统的绩效管理体系不能直接应用于不同项目的管理。在常规绩效管理体系(公司薪酬分配体系、公司绩效考核体系和项目绩效管理专论)的基础上，应产生一个临时的绩效管理体系，即项目绩效管理方案和项目绩效管理计划。

项目绩效管理计划经人力资源部和相关领导批准后，提交项目绩效管理小组实施。这样，虽然项目经理被赋予了充分的评价和分配权利，但不会出现权力滥用、严重的劳动力成本超支、广泛的分配和混乱。

2.在部门领导的评价和分配中；项目部的评价对部门领导的评价和分配有很大的影响；从而实现项目部和部门之间的良好合作

项目部的评价和分配对参与部门的领导有很大的影响:虽然他们的收入仍然来自公司的分配，但收入的实现受到项目部评价的影响有两个方面:一是项目部对部门参与者的评价结果成为公司评价部门领导项目绩效的直接依据，影响部门领导业务绩效的收入实现；其次，部门与项目部的合作由项目部进行评估，公司直接对部门领导进行处罚。

这使得项目的实际完成对项目部和参与部门领导的绩效工资有相同的影响，项目完成中双方的利益是一致的，所以在激励上倾向于合作；同时，为项目参与部门领导设定的各种管理处罚指标，可以在约束方面迫使部门领导与项目部合作。

3.在各项目直接参与者的评价和分配中；正确处理项目部与部门领导之间的权力关系；确保项目部的中心协调作用和部门平台的生产管理作用能够共同实现

对直接参与项目的各类人员的评估和分配分两步进行。

第一步:项目部根据项目绩效管理计划统计评估数据，计算各类人员的可变现收入，其中一定比例(根据人员排他性确定)直接构成个人当期收入。人员项目工作的绩效考评权和总收入审批权100%属于项目部，但人员的直接分配权不是100%；

第二步:人员项目当期收入的剩余部分计提到部门形成部门收入，部门领导根据多个项目和人员的平衡以及人员参与部门其他工作的情况进行综合评价，并按季度或年度进行人员综合分配。部门领导在人员的评价和分配上有两种权力:在项目工作的评价和分配上，他们有一定的权力(相当于项目收益的比例)；在岗位评估和分配中拥有100%的权力。

项目工作中各部门绩效管理权的分配比例随各种人员的项目专业化程度不同而不同:属于某个项目的人员对部门评价的分配权很小；相反(例如，以弱矩阵组织形式参与项目的人员)，部门拥有很大的评价和分配权。一方面，项目部与部门之间的优先和权力分配关系保证了项目部的中心协调作用，另一方面，又能充分发挥部门平台的生产和管理作用。■

上海富思管理咨询公司边肖分公司

附件1:不同的业务形式需要不同的绩效管理模式

探索假设关系相当于理解绩效管理的本质及其变化的原因。业务、业务技术系统、业务管理系统和绩效管理系统是一组基本的概念系统。通过讨论两种绩效管理模式之间的关系，有助于理解这两种模式。

技术体系的内容是:任务的技术分解、实现条件和时间要求、工艺流程、任务实施的技术规范和操作方法、任务状态控制和结果验收的技术标准和检验方法；业务管理系统的内容有:业务计划和组织实施、人员工作要求、操作程序、方法和工具、流程监督和协调、业务知识管理和业务系统建设；绩效管理体系的内容是:薪酬分配、绩效评估、绩效沟通和绩效改进。

业务技术系统是业务对象的客观反映，它不考虑企业资源的实际使用，假设企业的技术能力和资源状况能够得到满足。商业技术系统中涉及的工作是科学家(科研业务)和工程师(工程和生产业务)的工作。最早的管理者是他们，如泰勒和法耶尔，他们都是工程师；企业管理应该考虑人员和财产的分配，科学家或工程师的假设应该在管理中实现。但是，它不能一步到位，而只能着眼于对客观对象的管理，不能过多考虑人的主动性，或者只能在工具人的假设下进行系统的管理，所以“人力资源的稳定效用”是企业管理的前提；人力资源的效用真的稳定吗？答案当然是否定的。自20世纪40年代以来，管理的重要任务之一就是解决提高和稳定人力资源利用率的问题。为了确保企业管理系统的假设能够成立，有必要对人力资源的使用效率进行管理，这就是所谓的绩效管理。当然，绩效管理不能在完全确定的条件下开展自己的工作。它还需要对人性做出假设，如经济人、社会人、复杂人等等。

“管理系统”被堆叠在多个假设下，这些假设通过假设来解决。复杂和混合的管理活动可以是分形的、分类的和结构化的，并且可以被分析、设计和优化。绩效管理处于假设系统的最外端，是企业管理系统的实现基础，其功能在于实现企业管理的假设前提。在解决假设的过程中，后者必须将前者视为一个“过程母板”，这是深深植根于其中的。一旦分离，效果将会严重降低，因为所有的假设都不是工作的一个环节，而是与所有的工作交织在一起的。因此，企业管理和绩效管理的模式是由其管理对象的根本决定的，什么样的企业应该有什么样的管理模式。

附件2:项目型企业常见评价缺陷

许多项目型企业在对常设部门和人员的评价中继续“继承”传统岗位评价的特点，并在实践中表现出六大缺陷:

1.独立性-缺乏整体相关性。每个指标都独立于整体业务，只与自己的子业务系统(或工作)相关。例如，进度指标、设计进度、采购进度等。与项目的整体进度(关键线路的里程碑进度)无关。

2.结果-缺乏生产管理过程的相关性。虽然项目管理强调过程的管理和控制，但目前的指标大多反映生产结果，缺少反映项目生产管理过程的指标。

3.全面性-缺乏项目针对性。指标的全面性目前体现在两个方面:一方面是多个项目的全面性(项目的全面性)，另一方面是系统业务和独立业务的全面性(业务的全面性)。

4.固定时间的评价周期-缺乏评价的及时性。一个项目部的内部评价与其他项目部不同步，所以每个项目的评价时间应该不同，但按月、季度、半年度和年度进行统一评价仍然是最常见的做法。

5.行政级别的评估流程-缺乏与业务流程的直接联系。业务评估顺序应按照业务管理顺序进行。基于项目的业务中的业务管理顺序和管理层次不再完全一致，但是当前的评估过程仍然是沿着管理层次一步步进行的。

6.基于部门的业务信息系统-缺乏结果的真实性。在项目管理模式下，各级主体的评价应以项目部的信息为基础，但目前的主要做法是根据项目部提供的绩效信息，参照项目部的规划标准进行评价。

附件3:项目绩效管理体系运行流程

为项目准备一份平衡的预算

01.项目成立后，公司将统一计提一些日常费用

02.确定项目部可控成本费用和预算控制金额

03.确定具有不同排他性的项目总人工成本、各专业组人工成本和各人员项目预算收入

04.项目平衡利润计算，用于平衡项目胖与瘦等非管理影响因素。

第二步建立项目绩效管理团队，并准备项目绩效管理计划

05.任命项目绩效管理经理，编制一级项目绩效管理计划

06.建立项目绩效管理团队，编制二级和三级项目绩效管理计划

步骤3:对项目绩效信息进行分类、收集和汇总

07.汇总整理项目各级的进度信息和各种成本信息

08.汇总整理项目各参与方的组织管理信息和工作合作评价信息

09.向公司提交项目部的绩效信息和参与部门及领导的项目评估基础数据

第四步根据评估节点组织项目部各专业组和人员的评估结果

10.在评估节点，各级项目经理评估项目参与者

11.整合并计算每个项目参与者的评估结果

第五步公司评估项目部门并为项目制定部分分配计划

12.项目管理部根据项目绩效信息提出评价意见

13.公司确定项目部和项目经理的评估结果，并发布项目部的分配计划

步骤6形成项目部对专业团体和各种参与者的分配计划

14.确定项目部各二级专业组和专业经理的分配计划

15.确定其他项目参与者的分配计划

步骤7形成项目部人员所属部门的项目绩效分配方案

16.根据项目部对专业群体或人员的考核和分配结果，计算每个项目参与部门的相应收入

17.将项目部评估信息的相关部分整合到所有参与部门和领导的项目绩效信息中

第八步人力资源部整合三个分配方案，完成项目的单个分配方案

18.根据三个分配方案，整理出每个人和部门的实际分配方案

19.将项目的评估和分配结果记录到相应部门和人员的账户中

第九步公司在统一评估时实施非项目绩效评估和分配

20.在公司的统一评估节点，如季末，非项目工作的评估和分配按照传统的评估方法完成

21.将非项目绩效评估的分配结果计入相应部门和人员的账户

第十步公司在统一发放工资的同时，实际完成了各类人员整体绩效收入的发放

22.在公司统一发放工资的时候，根据每个人的账户信息制作一份工资表并实际支付

欣赏一个人并不要求他做出英雄业绩，而是在于他面对困难，不畏困难，敢于迎接挑战；钦佩一个人，不需要他去做...