有效的管理布阵

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任何企业都有自己的发展理想和目标，我们称之为愿景。企业本身的战略行动是努力缩短当前形势与企业愿景之间的差距。在企业内部，基于其发展愿景，有三个主要因素决定了企业未来的发展模式。它们是企业的创业能力、知识能力和布局能力。这三种能力对企业的影响不同，但它们相互影响、相互作用，共同形成和影响企业战略能力的发展，支持企业愿景目标的实现。

一、决定企业未来发展模式的三个因素

1.创业能力

敢于创新、敢于承担风险是企业家的核心特征，而企业家自身的素质和能力是有效创新和承担风险的前提。

企业家能力的载体是企业家，企业家是指企业家调动和配置资源的能力。敢于创新、乐于实践、勇于承担的能力，其中企业家的洞察力是关键和基础。洞察力包括企业家对未来政治、经济等宏观环境趋势的判断；对未来产业结构、竞争形式和特定产品市场的解释。在现代企业间的竞争中， 关键是企业能力的竞争，而企业家的战略能力是企业竞争的核心。一个只有同质资源或只有物质资本和一般人力资本的企业不能构成一个企业。只有拥有稀缺和异质资本的企业家才能组建企业。企业家第一，然后是企业。

2.知识和能力

知识能力包括企业对现有知识的使用、传播和保护；知识的获得、更新和创造及其使用。它的载体是所有在企业中运用相关知识和创造知识的人；关键是运用、转移和创造企业知识的制度和机制。

企业所拥有的知识的深度和广度以及使用这种知识的方式和方法决定了企业目前在市场中的地位；企业今天对新知识的开发决定了企业明天的命运。任何企业都应该不遗余力地改进自己的知识使用、创造和更新系统。一方面，它应该利用现有的知识服务于当前的市场，创造当前的客户；另一方面，它被用来探索和研究新知识，服务明天的市场和创造未来的客户。

3.布局能力

企业布局能力包括与企业经济资源相关的行业和部门布局；企业关系资源的单元布局；企业客户资源的市场布局等。它基于对企业管理的洞察；关键是企业的整合和不同层次之间的执行力。在某种程度上，企业的布局能力是迈克尔·波特教授战略定位理论的延续，但并不仅限于此。企业布局能力不仅要求企业选择行业和行业内的位置，而且强调企业在产业价值链和价值网络中的布局，追求各布局单元之间的互补效果。

企业可持续发展的目标不是在今天获取利润，而是在明天的竞争中为自己确立有利的地位。因此，当前布局的极端应用和企业新布局的不断探索，应该与企业知识的极端应用和不断探索齐头并进，才能把握今天的客户，创造明天的客户。

二、三种能力的互动机制

企业的创业能力、知识能力和布局能力相互作用、相互支持，综合构成企业的战略能力(如下页所示)。

其中，创业能力占据核心地位，这种判断是基于各种商业事实和严格的逻辑推理。我们无法想象没有张瑞敏海尔会是什么样子，但是我们看到了没有楚石坚的红塔山；我们不知道杰克·韦尔奇加入雷曼兄弟后会发生什么，但我们已经看到郭士纳创作了《大象会跳舞》，艾柯卡让克莱斯勒起死回生。正是由于这个原因，企业家能力被置于模型的顶端，引领着企业的知识能力和布局能力，同时也是企业知识能力和布局能力的基础。可以说，企业的知识能力和布局能力为企业的发展提供了无限的可能性，而企业家需要做的是帮助企业在这些无限的可能性中做出选择——放弃绝大多数。

首先，就企业布局而言，今天的企业布局是昨天企业家精心布局的结果，是一种生存过程中的状态；同时，今天的企业家调动和分配资源的能力直接关系到企业对当前布局的极端利用的效果。另一方面，企业家的远见和胆略将直接影响决定企业发展的一系列布局，如商业和工业的选择，并将影响企业明天的布局结果。同时，布局能力也影响企业家能力的发挥。企业家在考虑企业未来发展蓝图时，必须以现有的企业布局及其布局能力为出发点。

布局能力与知识能力的关系是直接的。企业是由一系列知识能力支撑的，这些知识能力首先体现在企业当前的布局中。其次，下一步的企业布局必须以企业现有的知识和能力为基础，不能脱离企业知识和能力的限制。第三，企业布局的进一步发展往往是企业知识和能力的进一步拓展。

企业知识能力与企业家能力之间也存在互动关系:企业家有责任也必须促进企业知识能力的最终应用和不断拓展；企业家在决定企业的进一步布局时，必须考虑企业知识和能力的支持；在选择企业的进一步布局策略时，它实际上决定了企业知识能力的扩展方向和手段。

由于路径依赖的存在，企业的知识能力和布局能力都在自觉或不自觉地不断增强。当然，好的路径会对企业起到积极的反馈作用，自然越多越好；但是，一条不好的路径会对企业起到负反馈的作用，企业可能会被锁定在一定的低效状态，导致发展停滞。此时，企业家需要勇气和决心来帮助企业跳出路径依赖的怪圈。

20世纪80年代，日本公司凭借落后、投资巨大、效率惊人的优势，迅速吞噬了英特尔存储芯片的市场份额。到1984年，英特尔的内存业务下降，产品堆积在仓库里。英特尔创始人安迪·格罗夫与公司董事长兼首席执行官摩尔讨论了公司的困境。他问道:“如果我们下台，选择另一位新总统，你认为他会采取什么行动？”摩尔犹豫了一下，回答说:“他会放弃记忆业务。”。安迪·格罗夫说:“那我们为什么不自己动手呢？”他们做出了一个决定，英特尔从一个二流的dram存储器制造商变成了一个可以说是当今无与伦比的cpu制造商。

在吉姆·科林斯和杰里·波拉的畅销书《常青树》中，他们指出:“大公司的创始人通常是制造钟表的人，而不是报时的人。”他们主要致力于打造钟表，而不仅仅是寻找合适的时间，带着有远见的产品进入市场；他们不致力于前瞻性领导者的个性特征，而是致力于建立前瞻性公司的组织特征。他们最伟大的创造是公司本身及其所代表的一切。”吉姆·科林斯和杰里·波拉提出了企业应该重视制造钟表而不是报时的观点。这一观点与德尔塔企业战略能力模型的重点相吻合。企业应该做的是从企业现有的战略能力出发，利用现有的战略能力到极致(但不能超越)去寻求当前的市场；同时，我们将不断提高企业的战略能力，构建新的企业战略能力，为企业“创造一个时钟”，觊觎明天的市场竞争力。

第三，从企业战略能力的德尔塔模型看企业

从企业战略能力的德尔塔模型来看企业，可以为企业的发展提供合理的指导，为管理者分析企业问题、判断企业状况提供有效的战略工具。

在企业战略能力的德尔塔模型中，企业家能力占据核心地位。企业家对企业的发展有很大的影响。企业家必须时刻提醒自己不断创新，勇于承担责任，了解他人，这就是企业家的培养。此外，人们的精力和生活是有限的，企业的管理者总是随着时间而变化。在这个过程中，选择优秀的企业家来掌管企业对企业的发展至关重要。

杰克·韦尔奇在通用电气工作了20年，于2001年9月退休。早在1994年6月，韦尔奇就开始与董事会合作挑选继任者。在秘密敲定十几个候选人的名单后，他会经常安排他们和董事会成员一起打高尔夫球，或者一起吃饭跳舞，这样董事们就可以有更多的感性认识。娱乐活动轻松活泼，看似随意，但韦尔奇亲自安排了座位安排、组合和配对等细节。当然，对考生来说有很多种考试。吉姆·科林斯在《常青树》(Evergreen)一书中写道:“100多年来，通用电气最擅长的似乎是总能在正确的时间选择正确的人。”另一位著名的首席执行官，雀巢公司的Peter bra beck-letmathe甚至说，他从上任的第一天就开始培养接班人。

其次，在发展过程中，企业应重视知识能力的发展，鼓励创造和获取新知识，鼓励企业内部知识的共享和传播，鼓励知识在企业内部的极端应用。其中最重要的是保证企业知识和能力发展的制度建设。有必要开发类似于谷歌的创新机制和平台，让基于规则的路径成为员工前进的指南。作为知识型企业员工的载体，企业应该能够提供能够在企业内部吸引、留住和发展的机制和平台。

第三，发展企业布局能力。企业追求潜力的目的是超越竞争。作为所谓的大趋势，其他企业在布局上已经失去了第一手，将来也无法在同一个平台上竞争。企业布局能力不仅要求企业选择行业和行业内的位置，而且强调企业在产业价值链和价值网络中的布局，追求各布局单元之间的互补效果。

2001年后，2008年，东方希望集团的刘永兴再次登上福布斯杂志中国富豪榜榜首。在过去的七年里，刘兄弟的排名不断被超越。然而，正是东希望集团在2002年的产业布局，让年富力强的老年人在六年后重新登上榜首。

第四，企业的战略行动不能超越企业现有的战略能力。企业都希望通过今天的精心布局，能够在明天的竞争中领先并超越对手，但他们往往忽略了企业目前的战略能力能否支撑这样一种新的布局。

tcl集团董事长李东生表示:“全球化必须把握，不是今天，而是明天，因为中国区域市场的企业竞争力无法与其他国家的全球竞争力相比。”我们的目标很明确，那就是完成全球业务结构。如果速度太慢，就没有机会了。当然，速度不应该太快，而且下降得太快。”李先生的判断很正确，但不幸的是他的生意进展太快了。当tcl集团走出国门进行海外并购时，整个公司只有不到50名员工能够用外语交流。

第五，企业的战略行动应以提高企业的战略能力为前提。企业的战略行动是缩短企业愿景与现状之间的差距，这本身只是一种手段，而不是目的。企业的战略能力为企业愿景和使命的逐步实现提供了保障，其前提保障是企业的战略能力本身需要通过战略行动不断更新和提升。当企业发生变化时，在试图改变企业愿景之前，必须首先积累与愿景相一致的企业战略能力，然后不断扩张。

美国零售巨头沃尔玛的企业使命愿景是让普通人有机会购买富人购买的商品。为了实现这一愿景，沃尔玛推出了一系列战略行动。在提高知识和能力方面，沃尔玛于1984年投资4亿美元与美国休斯公司合作发射了一颗商业卫星，并投资6亿美元建立了一个计算机和卫星互动通信系统。20世纪90年代初，沃尔玛在公司总部建立了一个庞大的数据中心，所有沃尔玛商店和配送中心也与供应商建立了联系，从而实现了快速反应供应链管理。新世纪，沃尔玛将rfid技术融入其供应链管理系统，标志着沃尔玛开创了供应链管理的新时代。沃尔玛非常重视员工作为知识的载体。沃尔玛在公司设立了培训图书馆，让员工有机会了解公司信息和其他部门，并专门在阿肯色大学设立了沃尔顿学院，为员工提供学习和交流的机会和平台。在企业布局方面，沃尔玛强调在价值网络中与其他企业的互动和整合。例如，在中国，沃尔玛和房地产开发商万达相互依赖，形成一个角落；在供应商方面，沃尔玛不收回扣款，也不收取入场费；帮助供应商改进流程，降低人工成本，控制库存。采用全电子快速供应qr的现代供应链管理模式，与合作伙伴交换和共享销售信息、库存信息、生产信息和成本信息。