危机应对 高手出招

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在2008年开始的“冬天”，全球金融危机对大多数企业来说确实有点冷，但这种危机不是历史上第一次，也注定是最后一次。令人深思的是，反复出现的严重经济寒冬恰恰是一些世界级企业巨头崛起的机会。

丰田创始人丰田章男绝不会想到，他在过去100年中创办的棉纺厂会在无数次危机中逆潮流而动，历经风风雨雨，最终成为全球最大的汽车公司。那么，它是基于什么样的能力来帮助这家有着百年历史的日本商店度过一个又一个冬天呢？在去年严冬，精益管理帮助丰田找到了在最困难的情况下生存的方法。在经历了石油危机和亚洲金融风暴的洗礼后，丰田已经成为善于从危机中抓住机遇的大师。

严冬中崛起

1971年，随着日本政府废除政府对资本投资的管理，许多日本汽车制造商开始与美国汽车巨头合作。然而，丰田坚持其作为日本国内汽车制造商的地位，一方面试图降低生产成本，另一方面加快建设年产200万辆汽车的生产系统的步伐。就在丰田开始高速发展的同时，1973年，席卷全球的石油危机爆发了。

1973年10月16日，石油危机导致了二战后最严重的世界经济危机。在很短的时间内，油价几次飙升，整个世界都经历了严重的经济衰退。日本的所有经济活动都受到了极大的影响，陷入了大混乱。当天的一则消息令丰田汽车工业有限公司总裁丰田章男深感震惊:“欧佩克宣布将从每桶3.01美元上调至5.11美元，涨幅70%。”这一消息无疑对日本是一个巨大的压力，因为日本几乎所有的石油资源都是进口的。缺乏资源、主要依赖进口能源的日本经济受到了严重影响。第二次世界大战后，恶性通货膨胀再次席卷日本，汽车需求骤降。

一年后，即1974年，日本国内物价上涨率为24%。在石油危机的影响下，大多数企业也面临着与当今中国制造业同样的困难和挑战:需求下降、出口受阻、产能过剩和运营成本上升。此外，经济形势非常糟糕，经济呈现零增长。那一年，日本政府颁布了世界上最严格的排放标准。整个汽车行业都很悲惨，几乎所有的企业都被迫赔钱。

“不！这绝不是一场灾难！”丰田章男自信地说道。"汽车不是奢侈品，而是与人们生活密切相关的必需品！"丰田已经准备好迎接重获荣耀的那一天。

因此，在丰田章男的领导下，丰田以有限资源的最大化利用为目标，在公司内部展开了节约资源、节约能源、降低成本的运动。“节能”已经成为丰田发展的新方向。通过全体员工的集体智慧，节约活动在生产的每一分钟都得到了彻底的实施。为了开发油耗性能更好的汽车，丰田R&D部将全力开发汽车轻量化技术，并逐步推广到整个公司的各个部门。

在丰田章男的决定下，丰田的处境从危险转向安全，在许多汽车制造商中脱颖而出。石油危机之后，丰田也取得了前所未有的发展。

面对成就，丰田章男并没有放松。石油危机使丰田章男认识到危机随时可能发生，有必要在丰田内部建立一个能够快速灵活应对市场变化的生产系统。丰田依靠“精益管理”增加收入，减少支出，同时大大减少浪费和成本，大大提高汽车质量和企业利润，促进汽车产品的转型升级。在此期间，许多经典车型诞生了，如皇冠和花冠。正是这些车型投入生产并受到消费者的追捧，为丰田赢得了一个转折点。从那以后，为了迎合各级消费者日益多样化的爱好，丰田公司对其产品进行了一次又一次的改进，及时推出了品种多、数量少、价格低的汽车产品。

的确，当市场进入低迷时，内生的“精益管理”非常重要，“开源节流”和“减少浪费”为丰田提供了生存和盈利的核心竞争力。在降低成本方面，丰田坚持改善增值服务、减少非增值活动和环节、减少各种浪费的理念和政策，长期坚持在目标、制度、员工能力和文化习惯等方面实施永无止境的改进和创新。

精益管理对企业来说是一种变革，但大多数人都不愿意接受这种变革，因为这种变革非常痛苦，会遇到很大的阻力。但是“创新通常是被迫的。”没有外部和内部压力，就不可能有大的创新。”危机的到来对企业来说是一个严峻的考验，但从另一个角度来看，这也是一个自我提升的机会。面对全球经济危机的冬天，企业将面临三种选择:坏公司在抱怨中死去，普通公司在逆境中努力工作，优秀公司在变化中成长。

如果我们想继续生存，我们必须提高我们的竞争力。我们必须把只抓市场机遇、以业务为先的指导思想转变为抓市场和内部管理相结合，重视内部管理建设。只有从成本中挖掘更多的利润，我们才能化劣势为优势。也许在压力下，接受改变很容易，当你穷的时候，你会考虑改变，当你有困难的时候，你会成功。

冬天是改善管理的好机会

更恰当地说，是使丰田崛起的精益生产方式(包括精益生产、持续改进、成本控制、以人为本等)。)是丰田家族精神与管理相结合并积累多年经验而形成的一种文化意识形态，是一种持续改进和不断创新的企业精神。这种企业精神是丰田数十年来持续繁荣和持久影响的基础。这种影响也让丰田延续了70多年一贯的企业文化和管理理念。最后，

丰田汽车公司(Toyota Motor Corporation)在1938年成立时，丰田章一郎就提出:“减少工作流程，根据订单数量采用“准时制生产”进行生产，从而消除浪费，降低成本和库存，提高生产效率，为丰田的发展打下良好的基础。为了深入找出浪费，丰田章男还建议成立一个生产调查小组，用秒表计算生产的每一步和员工的每一个动作。丰田就是这样看待浪费的，通过仔细研究和持续改进，所有浪费都可以消除。在生产过程中，丰田发明了省时的“标签模式”和“看板”延伸的“视野管理”，要求所有工厂实现“四个清洁”(即清洁、清洁和清除)，所有供应品的数量都用标签清楚地记录下来，一目了然，每个车间都有一个区域展示员工对生产中质量保证、效率提高和成本降低的建议。为了实现其“看板方式”，丰田努力宣传和引导其附属制造商。丰田还通过学习中央政府开发的新技术、操作和生产管理诀窍，指导合作企业，充分发挥“看板法”的作用。第二次世界大战后，丰田章男的堂弟丰田章男接任公司董事长，充分发挥了这种企业文化。他以福特和通用为研究对象，提高丰田的生产率。

福特的创始人亨利在1926年提出了大规模生产的模式，即大规模自动化运作。然而，丰田章男在美国实地考察福特之后，惊讶地发现，尽管这种大规模装配线生产方式降低了单位成本，但它也有许多缺点。大规模生产不仅会导致大量库存占用大量投入成本和空，还会导致间歇过程，这大大延迟了交货时间并隐藏了一批批次品。丰田章男也意识到，面对日本这个小而复杂的市场，当时的规模是不现实的，不适用于丰田。因此，丰田章男调整了所学的经验，改进了丰田的制造流程，并根据客户的需求生产产品，从而实现了高质量、低成本、短交货期和灵活性(即“一个流程”原则)。“一个流程”原则是丰田“精益制造模式”的前身，也是其坚持至今的经营原则。

后来，丰田章男的继任者大野重又访问了美国。在去丰田美国汽车工厂的路上，他受到了超市的启发。在超市里，商品陈列一目了然，买卖双方的需求和供应完全透明。结合福特建立连续不间断流程的理念和思想，Ohno设计了一种无浪费流程，即从后道工序到前道工序拾取零件，使推式生产转变为拉式生产，后道工序拉动前道工序(即单件流程)。单件流程可以根据客户需求灵活变化，提高生产效率，从而大大减少和消除库存。因此，结合历届丰田领导人留下的宝贵经验和从福特那里学到的生产管理优势，大野系统地创建了“丰田生产模式”(tps)，并在所有丰田工厂推广了tps理念。目前，丰田tps的思维精神已经渗透到丰田的各个层面和业务环节。正是丰田的领导者们不断有效地进行组织变革，不断改进丰田“精益制造模式”的一贯领导风格，才使丰田以强大的管理竞争力超越欧美汽车巨头。特别是在1973年第一次石油危机期间，在全球原材料飙升和能源短缺的形势下，丰田的“精益制造模式”(Lean Manufacturing Model)大大减少了浪费和成本，同时大大提高了汽车质量和企业利润，并仍保持快速增长，成为世界制造业的学习标杆。

在“丰田生产模式”这种特殊的企业文化中，充分调动员工的自我激励和积极性，激励所有员工发挥个人才能，参与问题解决和持续改进，是丰田精益制造模式成功的基础。在丰田，首先让一线员工参与并听取他们的建议，发挥他们的智慧进行改进，然后设定改进目标，并层层分解到每个团队中。例如，在新产品进入大规模生产之前，技术和管理人员从质量、成本和安全方面进行改进，然后一线工人提出想法并参与工艺设计。显然，这种共同工作的策略不仅赋予了他们同样的思考权利和义务，也充分发挥了所有员工的创造力，使员工的进取精神和创造力得以充分发挥。“没有人喜欢他只是一个螺丝钉，他只是接受命令，他的工作保持不变。他应该给他的雇员一个思考、指导和发挥他们智慧的空空间。”为了集思广益，充分发挥全体员工的集体智慧，调动员工的潜在能力，丰田不断鼓励员工寻求合理的建议，不断总结新经验，推陈出新，提高产品质量，从而提高企业的运营效率。据了解，仅在2005年，丰田就收到了员工60多万条建议，其中95%被采纳，采纳的奖励建议者每人500万至20万日元。因此，所有员工都有动力关心业务情况，共同参与生产、销售、研究和管理的管理和决策，找出满足客户需求的有价值的过程并进行创新，从而增强与企业共命运的意识。

事实上，当员工受雇于企业时，他们已经把宝贵的时间奉献给了企业，如果他们的智慧没有得到适当的利用，那也是一种浪费。此外，在丰田眼里，没有消极的员工，只要方法正确，落后者就会在集体推动下改变。丰田不赞成惩罚文化，不关心任何地方的员工，不在错误或问题发生时责备个人，而是及时采取措施予以纠正。毫无例外，任何成功的企业都体现了对员工的高度关怀。只有当员工有了归属感、成就感和家的感觉，企业才能有凝聚力，才能取得长足的进步。正是这种双螺旋系统和激励结构使丰田成为世界上其他企业在改进和变革道路上的标杆和领导者。

显然，“持续改进”和“尊重员工”是“丰田生产方式”的内在本质和基本操作方法。正是通过尊重员工，丰田鼓励员工积极参与工作改进，从而实现团队合作，发挥个人创造力，在更深层次上实现“持续改进”。如果我们不能理解这一点，简单地模仿丰田就不会成功。

像其他大公司一样，因为一些极端保守主义曾经给丰田带来严重的疾病，有时需要几周或几年才能做出重要决定。例如，20世纪50年代由丰田章男倡导的“产销分离”战略曾给丰田带来巨大变化。然而，随着汽车行业的快速发展和变化，原本分业经营的制造和销售两大系统各行其是，不仅机构臃肿，而且导致决策渠道受阻，难以实现下一个局面。结果，各级领导和员工之间的距离越来越远，他们无法适应日益激烈的市场竞争，这也助长了一些领导的官僚作风。尤其是第一次石油危机后，汽车需求进入低增长期，公司处于巨额亏损状态。为了适应市场变化，1982年，丰田将其制造和销售系统合并为一个系统，并将其改为供销结合，通过销售来固定生产。与此同时，它制定了将市场目标转移到国外的战略，并根据业务重新建立了几个移动房间和小组。

1989年，丰田为了促进快速决策反应和高效企业运作，对公司组织结构进行了大规模调整，一下子取消了班级和部门的中层管理人员，取消和减少了2000多名中层管理人员，将原来的部门、班级和部门的金字塔结构变成了平面结构。并打破总部金字塔式的企业结构，提拔一大批年轻的管理者，大力培养具有丰田理念和对丰田忠诚的人才，并将原来的资历和薪酬改为薪酬和业绩。通过组织结构和人事制度的改革，不仅可以快速传递和执行各种决策信息，而且可以快速提高工作效率和运营效益，极大地提高员工自由参与企业各种决策建议的积极性。为了减少人浮于事的现象，丰田还在企业界首次推出了“创意提案系统”，奖励员工对公司的生产、质量、安全等业务活动自由提出建议，充分调动员工的参与意识和工作热情。“创意提案系统”在丰田的技术创新中发挥了重要作用。

嘲笑寒冷的冬天

一切遵循适者生存的原则，这个寒冷的冬天是企业质量的最好试金石。

2008年，丰田在全球共销售了897万辆汽车，首次以超过61万辆的优势超过通用，一举成为世界汽车销售冠军。然而，在本轮金融危机中，受全球经济衰退、汽车行业萧条和日元持续升值的影响，丰田在2008年也遭遇了71年来的首次亏损，亏损17亿美元。目前，丰田已经宣布了一系列措施来应对销售疲软和库存积压。

“精益成本控制”已经成为丰田应对这一轮“寒冬”的第一剂药方。早在2008年11月，丰田就成立了“成本改进紧急委员会”，由渡边捷昭总统亲自领导，负责审核所有费用，甚至包括销售、生产和R&D等重要部门的费用..目前，丰田正在与包括新日铁在内的钢铁供应商进行谈判，希望在下一财年钢铁价格能降低30%。丰田的钢铁购买价格为10万日元/吨，已降至2005年的价格水平。丰田每年的钢铁采购成本约为1万亿日元，约占丰田固定支出的15%。如果谈判成功，丰田每年将节省3000亿日元。此外，在日本，丰田已决定将11家工厂的日产量削减至9000辆，并取消2009年2月至4月的夜班(与去年同期相比减少了一半)，并计划从2009年1月至3月停止生产并休假14天，以减少生产清关库存的积压。在中国，一汽丰田也开始减产以保护自己。“现在工厂已经减少了3万辆新车的产量。我们的立场现在已经开始实施休息和减薪。许多过去每月工作超过20天的员工现在已改为大约10天。”一汽丰田的一名员工表示。“现在工厂确实已经减产并实施了减薪，但它并没有被裁员。丰田将通过集中培训重新安置员工。”一汽丰田公关官员表示。此外，丰田的合资企业广州丰田也将其生产计划下调了10%。

2009年，丰田削减了产量，并开始削减10%的管理层薪酬，还削减了30%的投资预算(1万亿日元)。据媒体报道，丰田原定在美国等新工厂扩大生产的计划已全部推迟或缩减，现有工厂的减产规模将继续扩大。在泰国、俄罗斯和巴西建厂的计划也被冻结。早在2008年6月，丰田就宣布在泰国建立一个15万辆的发动机工厂，而在俄罗斯建立第二个工厂的计划也搁浅了。与此同时，丰田将继续加大各环节的成本削减力度，包括要求汽车零部件供应商降低生产成本。目前，削减成本、放弃非核心业务(退出f1)、节省开支和减少生产已经成为丰田冬季的一部分，成本控制已经延伸到原材料成本领域。

2009年1月20日，丰田宣布丰田章男为丰田新总裁。52岁的丰田章男是丰田汽车公司创始人丰田章一郎的孙子。在时隔14年后，丰田决定与创始人的丰田家族成员一起接管丰田，目的是提高丰田应对危机的整体向心力和信心，并尽快提高其业绩。据海外媒体报道，丰田章男于2000年加入丰田高级管理层，曾担任北美和中国事务特别总监，自2005年起担任执行副总裁。目前，他领导着集团的国内销售、海外业务和商品计划部门，对丰田曾经最大的市场和未来最大的利润来源有着自己独特的见解。

丰田章男告诉媒体，他将在任期内做出大胆的改变，并开始与“顾客至上”和“本地生产、本地供应和供应商”合作。不断开发和投资新产品，不断加强“精益生产管理”来控制成本和应对危机的措施。的确，良好的成本控制能力一直是丰田竞争力的重要来源。当汽车行业陷入深度萧条时，丰田再次关注成本控制也具有重要意义。一系列改革措施的实施也预示着他将带领丰田尽快走出“寒冬”。

大力创建和引导“以人为本”的管理理念，通过这一理念的灌输，积极为企业营造和谐进取的氛围，让高效团队在工作中竞争...