务实带来的惊喜

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组织设计为企业发展所需的企业改革提供了解决方案，科学务实的组织设计对企业发展有很大影响。20世纪30年代，斯隆采用事业部制的组织模式改造通用汽车公司的企业，这是一种成功的组织设计模式，促进了企业的发展；同样，糟糕的组织设计也会给企业带来灾难性的损失。在最近的例子中，两个公司，真实公司和康佳公司，在2000年前后采用了不正确的组织设计，造成了巨大的损失。

结合数学中的排列组合知识，不难想象在同一企业中有一千多种可能的组织。我们如何设计组织以确保更有效的组织类型？完成归纳，然后分别比较和选择？不可能。即使你很穷，也很难完成。还是像现在常见的实践模式应用程序？甚至没有。即使它是有效的，它也只能解决组织设计中的框架结构问题，而更深更细的组织设计问题仍未解决。

今天的组织理论为组织设计提供了更多的一般思想、原则和参考模型，但这远远不足以解决具体企业的组织设计问题。在实践中，上海富思管理咨询有限公司在组织设计的应用层面开发了一套实用有效的方法，我们称之为“强任务导向的组织设计”，并在实践咨询实践中取得了良好的效果。主要方法是:根据企业发展的实际任务，首先确定需要解决的问题，以及解决问题的原则和思路，然后根据问题确定组织的设计参数，根据解决问题的原则和思路确定组织设计的评价参数；在此基础上，首先是整体组织模式，然后是业务系统、职能系统、部门内部结构和岗位、特殊人力资源配置，根据与每个层次相对应的特殊设计参数，开发有限范围的完整类型，并使用同一组评估参数对它们进行评估和优化，直到最终设计出能够扎根的具体组织结构、程序和系统。

结合实际案例，阐述了强任务导向组织设计的具体过程和方法，以及如何通过这种组织设计真正解决企业的实际发展问题。

中国联合工程总公司(以下简称中联公司)是一家位于杭州的中型设计研究院，为生产企业提供工厂规划建设、生产技术、生产线和设备等行业咨询和设计服务。1999年重组后，更名为中联公司，全公司员工2300人。从1999年到2002年，中联公司尝试了多种方式发展项目总承包业务，但没有起色，只做了少数设备总承包业务，累计金额不足9000万元。2002年后，通过组织和管理变革，内部潜力得到挖掘，总承包业务在原有设计业务的基础上得到发展。四年来，中联公司成功实现了业务的一体化发展和向全功能工程公司的战略转型。2006年，总承包业务收入达到25亿元，位居中国勘察设计行业总承包业务百强企业之列。远远超出了早期的20亿英镑的五年业务目标，它还成功地从最初的“单细胞”组织转变为一个更先进、更复杂的组织，即一个全功能的工程公司。

中联公司变更前

2003年以前，中联公司的业务主要有三大类:设计业务、工程监理业务和工程承包业务，其中设计业务是中联公司的主营业务。

公司按照市场细分和高度分散的管理模式组织各项业务的运营和生产。总的来说，中联公司按照市场类型将其所有业务分为设计业务市场、监理业务市场和工程总承包业务市场——这是第一次市场细分；设计业务进一步细分为两类市场:民用建筑设计和工业工程设计——这是第二个细分市场；工业工程设计按市场类型细分为能源和环境工程设计市场，民用建筑设计按市场类型细分为市政规划和设计市场——这是第三个市场细分。由于民用建筑设计市场的蓬勃发展，民用建筑设计业务按照市场区域进一步细分，分为上海、杭州、宁波和厦门四个区域市场——这是第四个细分市场。围绕市场细分，设立了四个分支机构:土木建筑分支机构(下设四个区域分支机构和市规划院)、工业工程分支机构、能源与环境工程分支机构和工程建设分支机构。监理业务和各类设计业务在各相应分支机构独立组织完成和关闭，各地区业务基本上在本分支机构独立组织完成和关闭。至于如何组织总承包业务，就有点犹豫了。虽然要求工程建设分公司全面开展总承包业务，但也要求其他分公司积极开展业务。基本上，这是一种分散的方式，并且处于停滞状态。

中联公司总部设立的职能部门相对完整，但具体业务的经营管理职能被下放至各分公司。各分行也设立了职能管理部门，但很少，几乎所有所需的职能管理都放在一个办公室里，即所谓的综合管理部或综合管理办公室。一些分行设立了技术质量室，负责本分行的技术质量管理。

在职能管理分散化的过程中，总部的职能管理逐渐弱化，总部与后续分支机构的关系越来越疏远，甚至逐渐成为一个行政部门。在产值压力下，各分行只注重短期业务运作，而很少关注技术开发、人力资源开发、绩效管理、市场培育等基础和长期发展功能。

由于分行缺乏职能管理，总部各部门不能通过分行职能部门间接行使职能管理，那么他们实际上是如何行使职能管理的呢？总部职能部门直接向分行行政领导行使职能，个别职能部门与分行总经理(均由总行副行长兼任)之间的冲突就是结果。

上述业务组织模式和职能管理模式决定了中联公司在部门和业务单元的设置上已经形成了如图1所示的组织结构。

这种结构的突出特点表现在三个方面:

首先，有许多组织层次。根据直线系统的级别，有4-5个级别。按照这个级别，总统以下每一级的平均管理范围不到3人，这与许多企业目前8 ~ 12人的管理范围相差甚远。

其次，中层缺乏职能管理。例如，在分公司层面和分公司层面，除了综合管理部门，几乎没有其他职能管理部门。这样，个人(总经理或分行副行长)将不可避免地管理这些层级的下属，这使得难以产生标准化的组织管理行为，同时也使得上层管理下属更加困难。这种等级化和非功能化的现象将不可避免地导致管理的不科学和不规范。

第三，分权状态下典型的简化组织结构。总部的管理职能被削弱了，但分支机构的职能尚未形成，一些职能管理处于真正的空状态。例如，业务单元的战略开发和业务规划功能、技术开发功能、企业文化和组织学习功能缺失，甚至没有具体的部门和人员负责技术数据咨询、技术规范学习和质量问题解决。任何具有上述类似组织结构的企业都不可避免地会有这种问题。

两次失败的尝试。

1998年，中联公司开始了总承包业务的首次尝试。主要的方法是在总部设立一个工程开发部门，从设计人员、操作人员和管理人员中抽调18名精英士兵集中到这个部门。这18个人有很强的个人能力，在当时被形象地称为“十八英雄”。工程开发部成立后，这18个人充满信心，将全部精力投入到总承包业务的运作中，但他们仍然失败了。工程总承包业务应涉及工程咨询阶段，必须依靠咨询和设计业务，并利用好它们之间的业务关系。中联公司的这一尝试脱离了设计业务和设计人员，缺乏有效运作的基础，因此项目总承包业务没有改善，两年内没有获得像样的业务。最后，这18个人也失去了信心和热情，无所事事，被称为“十八个懒汉”。

2000年初，中联公司开始了发展总承包业务的第二次尝试。其做法是取消工程开发部，要求所有分支机构从事总承包业务，标志着原有“集中模式”的结束，取而代之的是“分散模式”。在分散模式下，可以客观有效地利用原有业务的业务关联。然而，由于设计师的内在倾向，他们更愿意做设计业务的“短而快”项目，而不是总承包业务。因此，从主观上来说，新老业务之间的业务关联还没有解决，比集中模式更糟糕的是，关心总承包业务发展的人连18个都没有。尽管最高管理层一再向各分行的业务领导提出要求，并发誓要将奖金与他们联系起来，但各分行的领导却互相侍候，结果毫无结果。这样，分散模式并没有取得成效，但幸运的是，人力资源的闲置现象并不像集中模式那样严重。

2003年之前的两次尝试，失败的结果是不可避免的，因为发展一个新的更高层次的企业是一个系统的管理工程，需要从经营到组织到管理体制和激励约束机制的全面变革。

有什么问题吗？

在分散型企业中，根据不同的业务类型，他们通常选择事业部制的组织管理模式和总分公司制的组织管理模式。从目前组织结构的静态观察，中联公司的管理模式接近于总分公司的管理体系。例如，分公司职能较少，总部职能部门相对完整；从实际职能来看，我们可以认为其管理模式与事业部制较为接近，因为:从中联公司以往的管理意图来看，我们希望生产、经营和大部分管理职能由分公司独立完成，而总部的职能管理不仅在弱化，而且具体的生产经营职能已经放开——这在形式和意图上与事业部制的组织管理模式非常接近。然而，中联公司的管理模式并不完善，无论是总支公司制还是事业部制。作为一般分公司的管理体系，其总部的职能管理能力实际上非常薄弱；作为一个业务部门系统，各个业务单元的功能管理实际上还很不到位，不能像业务部门那样有完善的业务管理功能。

现有的分配和考核制度不利于总承包业务的发展。目前基于产值收入的分配方法鼓励各业务单位更愿意从事设计业务或监理业务。与总承包业务相比，传统设计业务稳定，市场发展好，风险小，投资小，回报高。但是，总承包业务市场难以拓展，投资大，但可能不会有效，因此各业务单位都不愿意承担总承包项目的成本和风险。因此，采用这种收入分配方式会导致激励偏差。

由于组织管理模式相对较为分散，公司总部控制资源的能力减弱，难以集中优势资源，重点发展和培育总承包业务。

此外，中联公司2003年前的人文问题给组织变革和战略转型增加了新的困难。这些问题包括:中层管理者与总部之间的权利冲突严重；对公司业务发展战略的问题缺乏了解，令大多数领导和员工困惑；员工的文化惰性阻碍了变革。

确定组织变革的原则

为了规范设计过程，特别是为了满足组织设计方案评价的需要，必须确定组织设计的原则。知道了实现组织任务必须解决的问题和解决方案，组织设计就有了“输入参数”，而有了明确的组织设计原则，就有了组织设计的“评价参数”。在对设计对象有了深刻的理解后，有必要为后续设计的需要准备这两种参数。

除了遵循组织设计的一般原则外，还应根据每个组织设计中要完成的任务和要解决的问题做出有针对性的决定。就中联公司而言，这种组织模式的有针对性的评价参考应包括以下三个方面。

首先是“三个有利于”的原则。即有利于总承包业务的推广；充分利用公司的传统优势；有利于公司可持续性的组织优化。现在要设计的组织结构不是基于成熟的总承包业务，而是基于初始准备阶段的现实。随着总承包业务的发展，总业务量将逐步增加，组织结构的总体适应性需要不断提高。因此，根据当前总承包业务水平设计的组织结构必须非常容易或以低成本进行优化和升级。

二是改革最低成本原则。无论成本有多高，改革公司当前的组织结构都会有成本，这就是改革的成本。这些因素包括:对实际业务的影响、业务重组和部门调整过程中的摩擦以及新组织结构的运营成本。

第三是业务匹配原则。目前中联公司的总承包业务还处于起步阶段，设计业务还处于较好的发展阶段，因此考虑组织结构如何与总承包业务相匹配显得尤为重要。这种匹配表现在两个方面:从静态的角度来看，它与当前总承包的业务量相匹配；从动态的角度看，它与总承包业务的进一步发展相匹配。

组织模式的完全匹配和优化

在组织模式的初步设计中，根据本次组织设计的任务，我们重点关注了四个因素:运营模式、管理模式、重组程度和发展模式。考虑到设计中这四个因素的逻辑关系和开发思维框架的需要，组织模型的各种有价值的代表性类型分三步匹配:

第一步:根据运作模式和管理模式匹配一次组织管理模式

根据总承包业务的集中程度，可分为三类:分散经营、分类经营和集中经营，分类经营是分散经营和集中经营的中间状态；根据总承包业务职能管理的集中程度，可分为分散管理、分类管理和集中管理，分类管理是分散管理和集中管理的中间状态。

然后，根据是否在中联公司设立总承包分公司，将集中经营和管理区分为独立经营和封闭管理。无总承包分支机构的集中经营仍称为集中经营，有总承包分支机构的集中经营更名为独立经营；没有总承包分公司的集中管理仍称为集中管理，否则称为封闭管理。

根据经营管理的各个分类，可以匹配多种模式(见表1)，其中六种大模式更有价值和代表性。

第二步是组织模式的比较

以上分析的16种战略发展组织模式是在一个相对完整的逻辑框架内对公司总承包业务发展的各种“可能”组织模式的归纳。“可能性”可能不是“可行的”，因此有必要从中选择可行的组织模型，排除其他不太可行的模型，减少方案数量，以便进一步讨论和设计。

由于涉及的模型和比较因素很多，为了便于比较和选择，我们采用评分法按照前面的原则进行评价。100分中，三个有利原则、改革成本最小原则和业务匹配原则分别得60分、35分和5分。然后，由双方组成的专家评估小组分别对每个模型进行评分，最后进行汇总，得到每个模型的综合得分。

根据评分结果的比较，得分在60分以上的模式有五种，根据得分分为模式6、模式5、模式16、模式8和模式12。

第三步是深化组织模式的设计和重新优化

五个选择的得分在60分以上的模型可以认为是公司开展总承包业务的基本可行的模型。那么，五种基本模式中哪一种更有效、更可行呢？为了解决这个问题，我们进一步设计了这五个基本模型。通过重新评估，最终确定了模式6下的详细组织模式。

模式6是指“分类管理、集中管理、深度重组、专业化发展”。分类经营下，建筑工程、能源与环境工程、工业工程总承包业务分开经营；在集中管理下，三类总承包业务由总部设立的相应部门直接管理，如第一工程部和第二工程部；在深度重组下，取消分行的组织体系，对其资源和科目进行必要的重组；在专业化发展下(结合相关业务和发展思路)，建设工程分公司不在现阶段变更范围内，设立两个工程部门，一个负责能源与环境工程总承包业务的专业化发展，另一个负责其他类型总承包业务的综合培育。这样，结合上述业务思路，模式6初步设计阶段的结果中包含的初步组织结构和相应的结构思路如图4所示。

在初步设计阶段有三个组织设计问题没有得到澄清:一是取消能源与环境工程科和工业工程科后，如何安排内部设计管理？第二，如何设计公司的职能部门(上图中一般由其他部门代替)？如何设计主要部门的结构和关键职位？其中，第一个问题需要在深化模式6的设计时首先解决。

深化模式6的设计，首先要解决专业机构的管理问题。根据中联公司的实际情况，我们应该注意两个因素:专业机构的管理主体和专业机构的管理性质。目前，管理专业机构的管理主体有三种可能，即谁是管理专业机构的直接主体:公司直接管理(简称事业部管理)、工程部直接管理(简称部门管理)、新成立的管理主体直接管理(简称“设计中心”)(简称中央管理)；专业机构的管理性质主要是指每个专业机构是一个业务单元(即具有经营和生产两种功能)，还是只有一个生产单元(即没有业务功能)。管理性质的不同会影响一系列的组织安排和管理安排。因此，有六种详细的业务组织模式:1 .管理生产单位；2.管理业务部门。3.部门管理生产清单；4.部门管理业务单元职位；5.中央管理生产单位；6.中央管理业务部门。

经过进一步的比较和选择(比较和选择的标准和方法与组织模式初选的标准和方法相同)，模式6下有两种细化模式比较优越，很难简单地区分它们之间的优劣。这两种模式分别是“部门管理生产单元”模式和“部门管理生产单元”模式。

但是，如果采用生产单元模式，工程部门的领导需要在组织中具有较高的权威和地位(因为分公司模式下各分公司的经理由公司副总裁兼任)。否则，很难在组织中领导技术能力强、可替代性差的专业人员。更重要的是，专业的领导者和设计师会有很大的阻力，他们会认为组织地位已经降低。各专业学院员工的热情与合作至关重要。在组织设计上，如果副总裁是工程部门的领导，就会存在原有分散管理体制的弊端，不利于战略业务的推进；其次，在本质上，工程部更多的是总承包业务的运营部门。从长远来看，它将是一个独立和简单的业务部门，不应负责设计和生产单位的直接管理职能；此外，从下一步的组织改革来看，有必要将设计和生产资源纳入公司的直接管理范围，作为各种总承包业务生产的生产平台。因此，按部门管理生产单位的模式也是有缺陷的，不符合下一步组织变革的要求。

在这方面，我们引入了“托管”的思想，它结合了两种模式的优点，创新性地解决了这个问题。咨询小组表示，这种托管理念下的模式是“部门管理”模式，这种模式下的专业机构是公司的一级生产单位，本质上由公司直接管理；但在前期准备阶段，公司保留了与专业机构相关的行政管理权、业务建设权和各项职能，并将业务管理权委托给工程部，由工程部负责设计生产计划、生产组织、生产协调、相关评价和分配等工作。公司可根据具体情况随时终止这种托管关系。

职能管理体系的组织结构设计

职能管理体系的组织设计应在业务系统的组织设计完成后进行。虽然职能管理系统的设计可以直接匹配，不像业务系统的组织设计，但仍然有规则可循:首先设计公共职能部门，然后设计与此组织设计任务相关的职能部门。

如果说组织模式设计或业务系统组织设计的输入条件是更多的战略思维，而职能管理系统组织设计的输入条件是更多的管理内容思维。

经过上述组织模式的深化设计，总体结构和业务系统的组织结构已经最终确定。其次，有必要进一步设计公司的职能管理部门。

公司原有七个职能部门:综合管理部、战略发展部、人力资源部、经济运行部、资产财务部、运营监督部和计划公关部。这些部门与公司业务的具体经营和生产管理没有直接关系。他们主要负责公司的层级运营、管理和一般公共职能。他们可以根据新组织模式的“集中管理”要求，独立调整和确定原部门。

首先，一般管理部门(具体职能与一般企业办公室相同)、资产财务部和人力资源部通常是公司最常规的公共职能部门，显然需要保留；战略发展部负责企业改革和实施的组织工作。在现阶段，这显然是非常必要的，只能加强，不能削弱或取消，所以应该保留。

第二，在集中管理模式下，公司直接管理的业务单元数量增加，需要对原有的分散经营管理、生产管理和年度绩效管理行使直接管理权，因此需要在总部加强这些部门。这可以在原经济运行部的基础上完成，为了突出其实际和直接的业务和生产管理职能，改革后的部门应更名为“运行管理部”。此外，在集中管理模式下，根据深化重组的需要，三家分公司的技术质量管理职能将集中在公司总部，这就要求在总部形成技术质量管理职能。因此，通过部门重组，应在总部设立一个技术质量部门来承担这两项职能。

第三，鉴于新设立的运营管理部需要加强，原规划和公共关系部的职能与该部部分重叠，应取消规划和公共关系部，将其职能分开:规划职能应由战略发展部负责，公共关系职能由运营管理部负责。对于运行监督部，其实际职能主要是内部审计、法律事务和纪律检查，这是常规需要的，而法律事务在总承包业务开展后需要加强，它实际上承担了部分合同管理工作，因此应继续单独存在。

这样就设计了中联公司的公共职能部门，以下需要进一步设计其他开展总承包业务的职能管理部门。

为了保证总承包业务的有效发展，有必要完整地实现所需的功能。同时，考虑到初期的业务量不会很大，有必要在较低的规模上设计功能，没有必要对这些功能进行详细的专业化。在符合总承包业务管理程序的基础上，考虑现有部门和业务单元的职能和资源特点，可以考虑三种方式来实现这些职能。

首先，那些与公司既定职能部门的职能和资源相适应的，应尽可能集中在一个部门。第二，如果它与公司已建立的业务单位的职能和资源相适应，则应通过调用来处理。第三，如果在职能和资源特点上与公司现有的职能部门和业务单位不相适应，将在总部独立设立一个管理部门，并分配专门的资源。

组织结构设计结果的进一步修订

通过前面的步骤，组织结构的设计已经基本完成，但不能视为最终结果，需要三个方面的思考来最终确定组织结构。首先，由于新业务管理的特殊考虑，可能有必要在总经理和职能部门之间设计一些特殊的部门；其次，由于组织设计围绕具体的组织任务和问题，组织设计在已建立的企业对象中的范围是不完整的，这可能导致新设计部分与组织的原始部分之间缺乏必要的一致性。因此，可能有必要根据新设计部分对组织设计整体模型的影响来调整原组织部分； 第三，对于没有参与的企业，为了提高自身的运营效率，如果变革的影响对组织设计任务的影响很小，那么就有必要乘变革之机。

经过修改，中联公司最终的组织结构已经完全设计并实现，如图2所示，其中粗框部分是组织设计进一步修改的结果。

部门内部结构和职位设计

职位是组织职能的最小实现单位，部门内部的结构和职位设计是组织结构设计的重要环节。组织结构确定后，部门的性质和职能也就确定了。在此基础上，结合岗位分析，确定部门所需的岗位和结构，这是岗位的基本设计。但是，我们不能仅仅停留在基本岗位设计的层面上，我们应该在经营管理的思维基础上进一步修补基本岗位设计，从而进一步创造性地解决这一岗位层面组织设计中需要解决的重点和难点问题。在岗位基本设计的基础上，通过加载特殊的操作或管理任务，所设计的岗位具有更大的价值和更重要的意义，同时，岗位设计本身也成为一项创造性的工作，而不仅仅是部门职能的简单分解和实现。

以第一工程部门为例，综上所述，工程部门的职能主要类似于两个主体:销售部门或报价部门的职能和设计生产中心的职能。

根据第一工程部门的上述职能和职责，结合岗位分析，我们可以对该部门的岗位进行基本设计。然后，根据岗位的工作性质和类型以及对管理范围的思考，可以设计部门的内部二级组织，如图3所示。

特殊人力资源分配

人力资源的基本配置已经包含在组织结构设计中，只有具体的配置数量可以在事后进行衡量和设计，如岗位配置。这是一个共识，就像帖子设计一样，不能停留在这个层面。在此基础上，在组织结构所留下的空空间内，通过人力资源的重新配置，它可以从资源配置的角度在解决组织和管理的难题中发挥独立的作用——设计者常常忽略这一点。

事实上，在之前的一系列设计中，他们都充分关注了设计对象的人力资源状况，并对人力资源的稀缺性给出了自己的解决方案。如果某种人力资源的稀缺性不严重或者组织任务对资源配置没有特殊要求，上述设计就完全解决了人力资源配置问题。然而，一旦这两种情况存在，上述人力资源配置设计步骤的解决就不能彻底，稀缺的人力资源此时必须重新配置。至于其他非人力资源的分配，也可能发生这种情况，必要时需要特别分配。

在这种情况下，高级设计人力资源稀缺，总承包业务处于起步阶段，不适合大量单独配置。因此，由于这两种情况，在组织结构的完整设计完成后，有必要从人力资源重构的角度做一些创新性的工作，从而最终实现本次组织设计中要解决的任务和问题。在这种情况下，我们采用了“任命与委派”的方法，实现了人力资源的“虚拟配置”，对解决人力资源稀缺问题起到了很大的作用。

公司需要相应的操作人员和大量的施工管理人员来开展总承包业务，但这些人员的实际配置不仅影响设计业务，还可能导致资源的严重浪费。然而，工程总承包作为一项完整、复杂、高价值的业务，其组织职能和管理规范是不可或缺的。因此，有必要向以下业务单位(设计院和研究所)派遣人员，特别是运行管理部和项目控制部的人员。需要对派驻人员的资格进行确认 ，以便于相关职能部门的管理；二是基于项目的业务运营模式的需要。项目部是一个临时单位。随着项目的出现和结束，参与项目的人员也在不断变化。人员的频繁变动增加了组织和管理的难度和成本。为了简化和规范项目型业务的经营管理，同时体现公司总承包业务的集中管理，提前确定资质是非常必要的。

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