借鉴“小”、“短”、“明”

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我们应该注重学习它的思想，而不是具体的行动。“小”、“短”和“亮”是扎拉值得学习的三种策略。

在服装行业，zara无疑创造了一个传奇:它实现了10-14天的反应式生产和分销，而中国大多数国内企业从接到订单到推出产品有90天的时间；季前产出率达到10-15%，而国内大多数服装企业的季前产出率几乎是100%；每年有12000个新款，而国内服装企业最多只有4000个左右，每个季度大约1000个左右；库存周转率约为每年11倍，而国内服装企业的周转率约为3倍。当然，zara的财务表现也非常好。当gap和其他美国服装巨头的利润几乎为零增长时，zara的销售额几乎保持20%的年增长率。毫无疑问，zara是所有中国服装企业学习的榜样。

扎拉的速度是在它的规模相当大的情况下实现的。目前，其销售额已达到46亿欧元，但仍保持这一速度。大多数国内鞋类或服装企业在规模达到数亿时仍能迅速做出反应。当规模超过10亿并上升到20亿左右时，速度会变慢，规模与速度成反比。规模越大，速度越慢。从这个角度来看，学习扎拉仍然有一条艰难的道路。

Zara是一种不同的服装行业。它不符合传统的供应链优化策略。它的大多数供应链策略都与传统观念相反，看起来很疯狂。例如，当零售和服装行业争先恐后地采用外包战略时，zara几乎占据了一半的生产；保持大约30%的冗余容量，而不是最大化容量利用率；放弃对规模经济的追求，采用小批量生产和分销服装；它不是在外部合作伙伴的帮助下设计仓储和配送物流，而是自身包罗万象。扎拉就像一个老中医，善用砒霜治病，用毒攻毒的方法取得了很好的效果。但是向他学习，我们不能根据葫芦画用砒霜治病，如果我们不做好，人就会死。

为了不重复古人在邯郸学步时所犯的错误，我们应该把重点放在学习扎拉的思想而不是具体的行动上。这就像学习中医治病一样，不是学习如何使用砒霜，而是学习他的人体经络病理理论和理解其基本原理。即使没有砷，它也能达到治病的效果。

zara的极快速度源于“小”操作过程:生产过程中的高频率和小批量接收订单、小批量生产、小批量运输、小批量和多批量配送。在zara的运营战略中，其精益生产战略是一致的(zara的信息系统是由丰田开发的)。精益生产最基本的特征是多品种、小批量，尤其是丰田的平衡生产理念。为了追求更大的灵活性，人工采用单件流程，每辆车作为一个生产批次。即使有批量需求，也必须分成许多批。

小可以带来快:

如果订单批量很大，将导致库存过多和需求满意度降低。例如，当市场需求发生变化时，产品将难以适应客户的需求，这体现在需求适应上，即快速适应，同时也可以降低销售缓慢的风险。

如果生产批量大:当生产能力被用来生产甲产品(不仅是为了满足当前的需求，而且是为了准备商品以满足未来的需求)时，就意味着乙产品的当前需求不能得到满足。为了快速满足市场需求，生产市场上最急需的各种款式总是生产出来，而且产量也不多。

小批量发货:服装操作过程中有很多环节，如坯布、印染、缝纫、中间环节，这些环节被转移并发送到终端。总反应时间是每个环节的时间总和。如果你想经济批量交货，可能每个环节都有等待时间，这样会延长总时间，失去速度优势。

Zara的战略:大部分自己生产，在欧洲进行生产，建立自己的大型配送中心，在工厂之间建造地下滑道和公交配送模式，所有这些都是为了在运营过程中实现小批量。这是因为小批量操作使zara速度更快。

对于国内服装企业来说，他们不需要建立自己的生产基地或物流设施，但他们可以投资于“小”经营。只要所采取的策略有利于“小”，就有助于提高供应链的响应速度。

什么策略能带来“小”？zara采取的措施包括:与供应商建立灵活的价格机制；与物流供应商建立伙伴关系，建立稳定的物流支持能力；建立强大的信息系统，支持大规模订单处理能力；直接从终端商店或代理商下订单(这将增加订单数量，减少订单处理环节，提高响应速度)等。

国内大部分企业采用自主生产和代工采购并存的模式，而部分企业采用纯代工采购模式。如何使oem供应商实现多品种小批量生产，从而提高品牌企业的快速反应能力？这就要求品牌企业合理评估oem多品种小批量生产的成本。批量越小，生产转换越频繁，学习成本越高，生产成本也越高。然而，许多企业不愿意在代工购买价格上做出让步，这导致代工合作的减少，这不能帮助品牌企业实现快速反应，甚至生产能力保证可能会有问题。因为价格上涨会导致有形利益的减少，而快速的价值很难衡量和评估。

Zara意识到快速反应带来的价值和成本。虽然大多数都是自己生产的，但其产品的运营成本仍比竞争对手高出15%左右。在我国服装企业要求贴牌生产加快响应的同时，如何制定合理的价格机制是一个关键点，也是正确评估企业快速响应价值的必要条件。毕竟，供应链上下游之间的合作是由利益驱动的。

“短”是扎拉快速反应的另一个基础。如果供应链中有许多环节，不可避免地会导致反应时间过长。Zara的需求直接从商店发出，商店经理负责订购，配送也直接从配送中心送到商店。对于供应链的上游，虽然生产步骤不能减少，但zara通过控制上游(布料生产和印染)使整个供应可控。Zara可以通过缩短供应链环节和加强对上游环节的控制来提高供应链的速度。

国内服装企业很少直接从终端下订单，代理层次可能有两个甚至三个层次。不仅下单需要经过多个层次，而且商品配送也需要经过多个层次，这大大延长了流程的运行时间。随着流程变得更长，这也意味着需求会发生变化。通过对国内鞋业供应链的分析，发现20%的需求变化是因为多了一个业务层次，即20%的需求可能是不真实的。

对于供应链的上游，国内企业只关注直接贴牌生产供应业务，尚未控制上游原材料供应。最近，他们与一些服装企业进行了沟通，关注上游原材料供应商的控制，并采取了相应的措施。

Zara的缺点还在于流程的执行:Zara对终端的响应时间为10-14天，包括产品设计时间。在任何情况下，如果按照标准化的流程顺序实施，zara都无法在14天内完成供应。Zara充分重视组织结构设计和办公空间布局过程的并行性，强调不同环节应充分沟通和解决问题。例如，zara通过设计师、生产计划和采购人员的团队合作，加强团队的面对面沟通，快速决策，一次性解决产品评审、工艺技术保证和材料供应等问题。在国内的鞋服企业中，随着规模的扩大和业务的细分，这些功能分布在不同的部门，并以固定的速度运行。例如，要解决同样的工作，需要时间来按月测量，这大大增加了处理时间。在不改变业务内容，但改变沟通合作方式，以及处理时间规则的情况下，国内企业在这方面仍有很大潜力。

“明”意味着信息透明。快速是基于信息意识，而信息意识的关键在于更好地理解未来的信息。在瞬息万变的时装行业，对过去数据的统计分析只有有限的参考价值，而对未来信息的分析和传递已成为成功的关键。就像开车一样。如果你不向前看，你就不敢开得太快。

Zara的速度取决于供应链上下游未来信息的及时传输。所有的组织设计、运作流程、绩效衡量甚至办公室布局都是基于促进信息交流的原则。Zara的设计和生产中心分为男装和童装三个部分，分别采用三种运营模式。虽然设计、销售、采购和生产计划人员增加，运营成本增加，但这种组织结构设计和工作场所有利于信息传递，可以提高整个供应链的响应速度。

Zara注重使用最新的信息技术来加强信息传播。手持计算机用于传输客户信息，其中不仅包括订单和销售趋势等硬信息，还包括客户反馈和产品响应信息。实时数据的快速传输，加上zara缩短了供应链的整个流程，极大地降低了牛鞭效应对供应链需求的影响，减少了滞销库存，并使季末折扣远低于同行。

值得国内企业学习的是，zara收集了大量的顾客偏好趋势等软信息，并将这些信息传递给有需要的人:将服装面料需求的变化趋势传递给面料采购供应部门，将流行元素的信息传递给设计师；将顾客对产品偏好的趋势信息传递给生产计划部门。虽然这些信息不能直接决定订单数量，但对后端设计和供应部门掌握终端趋势很有帮助。

Pos终端是许多企业的数据收集工具。大多数企业使用此工具收集订单信息。事实上，当进入每一个销售业务时，为买方做一个简单的记录是有帮助的:买方的性别、年龄和特征类型。这些信息只能根据销售人员的观察获得。对于国内企业来说，可以先实现采购信息等硬信息的快速传输。对于销售周期为一个季度的产品，及时统计采购信息对于快速补货非常重要。

Zara坚信速度是服装企业成功的关键，并为此开辟了一条新路。扎拉的策略没有先例。扎拉能走到今天，可以说是对速度的不懈追求，并成功地摸索。这一成功的关键在于明确的目标和实际采用所有能够实现目标的策略和方法，从大型资产投资策略到小型办公室布局，从建造地下滑道到悬挂衣架等等。扎拉一定走过了许多弯路，但外人并不知道。我们今天看到的只是成功光环下的扎拉，那些弯路很可能成为后来者的陷阱。

与zara相比，我们的服装企业在规模、定位、发展基础、企业文化、员工知识和能力等方面都有所不同。因此，zara的大部分快速反应策略对国内许多企业来说只有借鉴意义，zara的理念是学习的关键。除了学习zara的核心理念外，zara还有两点值得国内企业学习，那就是坚持不懈地追求速度目标，实事求是，采取一切有利于速度的策略。