试用期管理的新时期思考

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-员工上岗和资格认证

如何使新员工快速适应工作要求，有效控制新员工的就业质量，是企业人力资源管理的关键环节。过去的传统做法是，新员工一般在进入企业后有3-6个月的试用期，试用期结束后，他们必须接受积极的评估。然而，大多数企业的就业确认考试并不理想，经常有雇员在就业确认后不久就被解雇。我们经常把考试不及格的责任归咎于直线经理，但事情并不那么简单。

一、传统缓刑管理思想中存在的问题和误区

传统的试用期管理本身存在设计思想和操作的双重问题。操作问题集中在三个方面:

1.企业往往将试用期管理的主要功能定位为筛选新员工的延续手段，而不是将调整新员工以适应工作条件作为主要目的；

2.这种试用期管理有很大的“试错”机会成本，因此培训成本高，效果差，导致人员的高错误率导致高淘汰率；

3.由于工作调动的评估是在一定时间内进行的，评估人员必须在相对较短的时间内进行评估，但由于缺乏客观依据，主观性影响了工作调动的质量和公平性。

传统的试用期管理设计理念存在一些假设和误区。

首先，设计师认为:入职、培训、在职试用、评估、就业确认是五个有逻辑关系的环节。事实上，这五个环节之间的关系远比逻辑关系复杂。如果把入职和转正作为试用期管理的输入和输出，那么培训、入职试用期和考核就是从输入到输出的转化过程。这种转换过程不是一次性完成的，而是连续循环的，直到满足输出要求。如果在规定的时间内不能达到规定的输出结果，该过程将被终止。

设计理念的第二个缺陷是设计者认为控制结果控制人员的素质。虽然从表面上看，一个全面的评估似乎可以控制最终进入组织的人员的素质，但当过程不可控制时，结果就不可靠了。积极评价法效果相对较差的原因是:一方面，过程和结果是不可分割的，仅仅控制结果不仅效果差，而且机会成本高；另一方面，很难在某个时间对新员工进行全面、具体和公平的评估。

设计理念的第三个缺陷是，设计者基于这样一个基本假设，即雇主和雇员是各自独立利益的交换主体，雇主提供就业机会，雇员提供就业能力。为了降低雇主和雇员双方的风险，本文通过试用期的方式考察了企业工作要求与雇员专业能力之间的匹配关系，但只注重雇主和雇员利益的独立性，而忽略了雇主和雇员利益的一致性。

第二，问题的解决方案——引入“员工上岗和岗位资格认证”制度

我们必须首先明确界定员工试用期管理的目的，并正确理解实现这一目标的过程的特点。试用期管理可以定义为:试用期管理是在雇主和雇员双方利益一致和最大化的前提下，对企业和雇员之间的互动反馈和调试匹配关系的过程管理。当我们明确了缓刑管理的目的和实现这一目的的过程的特点，我们就可以设计出解决问题的方案。解决这一问题的办法是“员工上岗和岗位资格认证”制度。

“员工入职和岗位资格认证”制度可以解决上述问题，因为它采用了一套将培训和评估融为一体的管理思维模式。首先，非常详细地列出了试用期内每个岗位的培训和考核内容，并将其分配到每个试用期(通常以周为单位)，确定讲师和评估员，然后根据内容和标准进行指导和评估。例如，办公室文员在导师的指导下，应在第一周完成以下上岗内容:打扫办公室卫生、接电话、收发传真、收发电子邮件、写通知、填写工作日志等。考核人将根据对新员工行为和工作结果的观察和检查，逐项完成认证。当员工本周通过认证后，他将在第二周进入教练认证。如果员工未能通过本周的认证，他将在第二周继续完成第一周的指导认证，直到完全通过。如果新员工在试用期内完成了要求的指导认证，他/她将被调到一个积极的职位，而不是被调到一个积极的职位。否则，延长试用期或取消试用期资格。

显然，“员工入职和岗位资格认证”制度所产生的激励和结果是组织、管理者和员工利益最大化的途径，三者的利益是完全一致的，因此激励的效率最高。没有有效的入职认证制度和明确的职业成长渠道(以员工的职业发展动机为导向)，新员工不仅成长缓慢，还会对企业造成危害(如初始就业不稳定、人员流失过多导致培训成本过高等)。)。表1是传统试用期管理和入职认证制度的比较。

建立“员工上岗和岗位资格认证”制度不需要特殊的管理技术和工具。它只在一个分阶段的过程中集成了以前单独的培训、试验和评估，支持它们的技术是工作分析。让我们用一个企业的例子来说明 “员工入职和职位资格认证”系统是如何设计和运行的。

首先，“员工入职和岗位资格认证”制度建设是组织的一项不可或缺的工作，必须从每个关键岗位的岗位分析入手。例如，对于一个销售秘书，我们首先建立他的工作关系图，然后确认每个工作关系的工作内容，如图1所示。在图1中，我们可以清楚地将销售秘书的关键任务分类如下:

1.协助销售经理处理日常事务，包括起草文件、收发信件和接待客人。

2.协助销售人员处理日常事务，包括旅行安排、会议后勤和其他销售人员的日常服务。

3.协助销售部门处理财务事务，包括汇总财务账单和销售数据。

然后，我们需要研究每个关键工作，并列出完成每个关键工作的任务。例如，为销售人员安排旅行的工作包括:根据业务人员的旅行计划预订机票、火车票或公共汽车票；与旅行社或酒店建立关系，为商务人员预订房间；为商务人员等安排交通。表2是销售秘书总结的任务列表。

第三步是为每项具体工作设定标准。制定工作标准有三个目的，一是确定如何正确做事，二是作为培训和员工上岗的基础材料，三是为检查工作提供依据。例如，有效的电话应答有以下要点:

1.电话应该在三声响铃之内被接听；

2.亲切礼貌地说“你好”，并报告公司和部门的名称；

3.互相询问并回答；

4.电话转账；

5.在电话中记录重要事项；

6.礼貌的告别；

7.等待对方先挂断；

8.当你要找的人不在时，向他传达信息。

最后，我们将这些信息放入“员工入职培训和工作认证”表格中。基本格式见表3。

对于有知识创造和应用的企业或部门，有必要考虑采用技能模块。由于这些企业和部门的工作内容往往是不确定的，更多的项目团队被用来分配每个员工的工作内容。根据这种工作特点，我们一般采用技能模块的认证方法。因此，有必要对整个企业所需要的技能模块进行清晰的分析，然后根据工作分配的要求，按照难易程度将它们分解成新员工的工作。表4显示了一家通信企业R&D部门的工作技能列表。

对于知识型工作，我们应该特别注意知识和技能之间的逻辑关系，采取循序渐进的方式，不要一开始就给员工太多的要求，这会让他们感到不知所措。虽然有些技能相对简单，但有必要建立一个逐项认证的列表。

第三，在人力资源管理其他方面的应用

“员工入职和岗位资格认证”制度是一种精细化的管理手段，它不仅可以改变以往的试用期管理无法控制过程、导致结果不可靠的问题，还可以用于人力资源管理的晋升、考核、培训和员工职业发展等其他环节，但其系统性要求会更强。

中国人民大学边肖劳动人事学院