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探究新公司夭损之因

来源:中国企业信息网作者:郑衣冠更新时间:2020-08-06 00:53:02阅读:

本篇文章4154字,读完约10分钟

在过去的一年里,作者跟踪研究了10家新公司的生命周期。这些公司的规模各不相同,它们的资本投资从数万到数十万到数百万不等。同时,值得注意的是,从整体市场情况来看,这些公司投资的项目具有较高的利润和前景。然而,到目前为止,这10家公司中只有一家还在运营,而且还面临着巨大的损失,在生死线上挣扎。

探究新公司夭损之因

这些企业的失败有一个共同点,那就是企业的所有者和管理者无法突破自己的经验和决策思维,导致决策失误或偏离市场的具体情况,最终“丧妻、丧兵”。据统计,90%以上的新公司都不成功,而且大部分都是在不到半年的时间里流失的。

探究新公司夭损之因

在这里,我们选择了上述10家新公司中的三家来分析和探讨新公司失败的原因。

阿俊大学在中国已经三年了。经过他自己的努力,他的事业一直很小。27岁时,他被提升为公司的客户经理,并积累了一定的金额。下班后,阿俊决定与客户和同事共同投资一个批发部门,每人投资5万元。阿俊担心他的工作会受到业务的影响,他的客户和同事与他关系很好,所以阿俊决定把批发部交给他的客户和同事。他不负责具体的日常业务活动,每月月底付账。

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阿俊对其代理的产品前景非常乐观。频道费和广告得到了商家的支持。他也支持阿俊的卡车。如果直接供应给终端,每箱毛利可以赚5元,如果改为批发一箱,毛利也可以赚3元。据保守估计,如果当年的销量达到3亿箱,每人可以得到4万元。

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第一个月的销售额是4000箱,但是当月底结账的时候,阿俊发现账本上有很多出入,发现合伙人的客户和同事用批发部门的名义经营其他产品,但是利润没有计入批发部门的账户。由于他的好意,甲先生没有指出来。同时,他抱着一种前瞻性的态度,认为顾客和同事不会“偷别人的东西”。第二个月,销售量为3,000箱,导致该书亏损。阿俊不明白他为什么会赔钱。包括人工在内的每月费用不超过5000元。根据两个月的销售额,即使所有的产品都销售给其他批发部门,总毛利为21000元,而两个月的费用只有10000元。

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这时,阿俊如梦方醒,被客户和同事算计了。阿军立即要求支付清算费用,但为时已晚,损失近万元。

到了第三个月,批发部门被分开了。

职业经理人为什么创业“十店九亏”?

这不是怀疑经理的能力。经理确实有很多资源,而且似乎创业的成功率很高。事实上,这只是经理们的一厢情愿。管理者的资源和人际关系是建立在企业的平台上的,也就是说,他们在企业的平台上与客户形成业务关系,说白了,他们是利益关系。因为你能在这个位置上给客户带来利润,别人会给你足够的“面子”,和你成为朋友。因此,一旦你不能带来利润,你的商业关系就不会有太大的不同,有时它会成为你的绊脚石。先生只是没有妥善处理这个问题。

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管理者也有一个共同的问题,那就是想法太漂亮、太简单。即使阿俊的企业一开始没有“从里面偷东西”的问题,当企业发展到一定规模时,还是会有类似的问题,然后可能会损失更多。认为企业只有靠信誉才能管理好是很危险的。无论企业规模大小,其财务收支都必须严格按程序执行,费用和成本的控制不能过于简单化。

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还有一个重要的原因导致管理者创业失败,这也是管理者最不以为然的一点。在创业之前,许多经理人都认为,管理数百人,在别人的企业里管理数百万甚至数千万的资金是可以的,所以自己创业也没问题。正是由于管理者的思维,企业经营中的许多小环节容易被忽视。管理者是在别人的企业中从事管理工作的,这是以企业现有的管理制度和监控制度为基础的。然而,个体从零开始创业是完全不同的。所有行业都需要作为一个整体来规划和建设,它们需要不断地做出决策,这与职业经理人的角色完全不同。

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徐老板,出生于家电销售行业,20世纪90年代初,在番禺一家大型家电商场担任部门经理,之后开始创业,三年间净资产达数百万。凭借成功的经验,徐老板开始周游全国,开始经营家电。然而,由于家电行业竞争日益激烈,大型商场不断涌现,小家电和个体家电业务越来越难做。

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2002年,徐老板毅然退出家电行业,开始投资批发业务。凭借多年的经营经验和徐老板的亲自动手,公司的业务在不到两年的时间里迅速发展,从一个只有两个人20平方米的商店发展到拥有1000平方米的仓库,20名员工和5辆配送车辆。多年的努力让徐老板形成了一种进取的性格,只要看到一个行业在赚钱,他就会投资。

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随着批发业务的快速发展,竞争加剧,导致利润越来越少。2005年,徐老板决定在现有基础上投资其他业务。经过调查,徐老板发现生产再生塑料颗粒的利润极高,每吨利润在1000元左右。更吸引人的是,产品不担心销售。然而,要开一家塑料厂,我们必须解决环境保护问题。最后,经过熟人介绍,许老板又结识了马老板,而且马老板能解决环保问题。经过多次沟通,两位老总最终决定共同投资建厂,而马老总则负责日常生产经营。

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就像许老板梦寐以求的那样,工厂的经营状况越来越差,成本居高不下,导致亏损。经过调查,徐老板发现马老板的亲友是工厂的工人和财务安排,工资远远超过了行业平均水平。更可恨的是,徐老板还发现马老板挪用了一部分资金去经营其他业务。在第四个月,工厂遭受了严重的损失,并宣布破产。

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“大胆”英雄时代的终结

在上世纪90年代初发了财的人的成功经历中有两个词“大胆”。然而,这些人中的许多人为这两个词付出了沉重的代价。虽然一个行业或项目似乎是100%盈利的,但这并不一定意味着你能赚钱。

成功需要很多因素,但一个小小的错误就能杀死一个企业几千次。徐的老板因为他早年的"大胆"而发了大财。他用粤语说他“肯定会死”。然而,当前的市场环境复杂多变,商机转瞬即逝。如今,当商业信息变得无处不在时,高利润的行业很少,盈利的企业也不再存在。

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对于那些早期创业成功的人来说,有几个重要的原因阻碍了第二次创业和多次创业的成功:

1.教育水平普遍较低,投资、创业和管理主要依靠经验和直觉。

2.由于成功的惯性思维和经验,其现有的大多数企业都经历了成长瓶颈。同时,这也导致这些老板们产生错觉,认为这家企业没有development/きだよよ0/,and必须投资的新项目。由于缺乏集中,当企业还处于起飞阶段时,他们梦想多元化。因此,由于团队的能量和企业的财力有限,资源过于分散,容易导致企业失败。

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3.投资偏好是“短、平、快”。这些人大多不擅长市场的精细操作,没有耐心进行长期投资,因此存在一个共同的风险情结。

李老板出生在一家广告咨询公司。2004年,经过多次调查,他决定投资200万元人民币作为T公司在A区的独家代理。由于李老板以前从未接触过具体的销售工作,所以他决定聘请一名专业的销售经理。

但是,李老板仍然不放心。为了更好的启动市场,李老板对T公司在原A区的销售工作非常了解,对T公司标准化、流程化的经营管理理念十分钦佩。因此,我决定在自己的公司里设立T公司的部门,以方便与T公司的对接。同时,为了快速进入市场,李老板因为熟悉市场,按照订单接受了原T公司在A区的所有销售人员。老板李很乐观,估计第一年会赔钱,第二年盈利,第三年盈利。

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结果,第一个月就出现了许多问题。首先,市场反应极其缓慢,过程太多。销售人员申请的费用和支持往往需要10人以上签字确认,时间长达2周,比原T公司慢。其次,在市场投资之前,李老板以高薪吸纳了原T公司的业务员,导致其他业务员心态失衡、心理抵触,对工作没有贡献。更严重的是,由于人员变动很大,市场上的许多问题不能及时解决,严重影响了市场的管理。

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由于销售量下降,t公司不能坐视不管。因此,专业人士被派去给予指导。有趣的是,T公司的这些职业经理人一点也不专业,每个人都有自己的经营理念,有些甚至相互冲突。这时,李老板没有了主意,把他雇佣的销售经理放在一边,直接管理销售团队,听取T公司派出的专业人员的意见。结果,市场运作的政策不断改变,陷入混乱。

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由于销量下降,这些职业经理人认为原因是李老板对市场投入不够。最后,在公司的支持下,李先生咬紧牙关,以低于每箱3元的出厂价进行了一次大促销,认为这不仅会打击竞争对手,还会在短时间内增加销售额。然而,结果是利润进一步减少,在不到半年的时间里亏损了100万元。另一方面,由于降价,手头几个品种的价格过于相似,造成了相互替代的局面。相反,竞争对手抓住了机会,抢占了更大的市场份额。

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在不到10个月的时间里,公司的亏损已经达到200多万元,而李却左右为难。

如果你不熟悉,就不要做评论?

一个没有销售经验的人管理销售团队的成功机会有多大?然而,“不熟悉又不做”似乎也很难奏效。每个人的能力和经验都是有限的,你只知道360行中最好的一两个行业。鉴于其他行业都有利可图,没有理由不这样做。因此,如何使用“外部大脑”非常重要。

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在使用“外部大脑”的过程中,我们必须注意以下几点:

1.有必要仔细分析市场的具体情况,特别是原公司和竞争对手的运营模式的优缺点,并制定新公司的竞争战略和市场运营模式,但一个基本原则是要灵活实用。

2.雇佣专业的销售经理,注重对利润的评估和团队建设,绝不盲目追求销售,同时给予销售经理信任和更多的时间。

3.在公司建立的初始阶段,管理工具不需要完善和完整,而应该是坚固和小心操作的。否则,完美的过程将变得自成一体。

4.谨慎借鉴其他成功企业的管理经验。绝大多数成功是无法复制的。

对于一个新公司的成败,人是最重要的因素,尤其是领导者。方向是错误的,即使是最好的细节也不会成功。一个人常常可以成就一项事业。对于这个问题,有些人可能会不同意,认为企业必须有一套运行机制和流程,这样才能避免因公司人员变动而造成的损失。事实上,在企业的初始阶段,需要一个能够带领企业“腾飞”的人。简单地说,在企业的初始阶段,个人英雄主义是被提倡的。

探究新公司夭损之因

中国2005年第一份民营企业发展报告《蓝皮书》显示,在过去20年里,中国每年有近15万家新企业诞生,而每年有超过10万家企业死亡。60%的民营企业在5年内破产,85%的民营企业在10年内死亡,平均寿命不超过2.9年。这里我们选择几个较小的公司作为案例,这可能无法解释更多的问题。然而,就所发生的事情而言,我希望它能够实现宋神宗在给司马光的《子·同治鉴》命名时所希望的——“鉴于过去,你可以献身于法治”。从失败中吸取教训,避免走弯路,成功的机会自然会大大增加。

标题:探究新公司夭损之因

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