大厂商的供应链之成败

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为了开拓销售渠道，控制供应链下游的经销商，长虹集团选择依靠强大的分销平台快速启动流通市场。20世纪90年代初，长虹与郑、与中国建设银行建立了三角信贷关系。这种关系使得长虹给郑一个1亿元的产品，而郑并不需要马上付款。相反，他通过建设银行向长虹开具承兑汇票，当产品售罄时，他把钱交给银行，银行又把钱交给长虹。依靠这条供应链，长虹在1997年生产了660万台。同年，建行郑签发的承兑汇票总额超过50亿元，郑一举收购长虹两条生产线的经营权。

长虹在销量上升时忽略了一个问题:销售渠道的关键是保持供应链的开放。如果你想牢牢掌握住下游经销商，除了让他们公平获利外，及时了解各地经销商的销售信息更为重要。郑一开始总是从制造商那里获得最大的利润。一旦中小经销商形成价格联盟，郑会立即以最低的价格把它拉下来。无论谁与之合作，都会得罪大量的中小经销商，但长虹对此视而不见。1998年3月，山东7家商场联合抵制长虹，称其售后服务存在问题，但实际上，他们对长虹的“大户政策”并不满意。长虹对市场信息的控制不够准确，以至于没有办法完全主宰这些大大小小的经销商。虽然这种粗放的配送模式很快积累了长虹的规模效应，但其效率却极低。当郑出事的时候，这个占长虹营业额30%以上的渠道突然分崩离析。这不仅是经济上的打击，也让长虹错失了建立自己分销渠道的最佳时机。

为了挽救衰落的命运，长虹将目光投向了供应商。根据长虹的经验，彩电行业在淡季经常有积压的商品，在旺季加班销售是不够的。然而，长虹的大产量和大库存可以在每年年底获得很大的利润。碰巧的是，当国家下令打击走私彩电时，长虹想通过控制供应商来垄断彩电市场。1998年11月，长虹挑起“彩管大战”，一次性订购300万支彩管。

长虹认为签订的合同就像是板上钉钉的事，但不太关注竞争情报信息的长虹没有想到会被个别供应商蒙蔽:长虹用300万支彩管的资金购买了82万支彩管。原来，长虹把钱交给供应商后，并没有把彩管拉回到绵阳，而是暂时存放在供应商的仓库里。后来，当其他彩电制造商争相购买商品时，一些未能信守承诺的供应商感到有利可图，秘密以更高的价格出售彩色显像管。当长虹发现它被冲洗后，它只回收了82万支彩管。

原本处于供应链核心地位的长虹，在供应链的上下游两次下跌。长虹主营业务利润从1998年底的31.6亿元下降到1999年底的15.7亿元。

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