不靠谱的规模神话

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岱艾有限公司成立于1957年，其前身是一家杂货店。从1972年在大阪开设第一家店“代ei，家庭主妇店”到超越老三越公司成为日本零售业的霸主，荣达只用了15年时间。可以说，荣达创造了一个又一个商业神话。如今，在泡沫经济崩溃十多年后，该公司不得不在日本工业复兴机构的指导下进行重组。荣达公司及其创始人中内功的沉浮发人深省。

规模神话的幻灭

在日本，有一句流行的谚语:“规模决定一切。”这种说法有两层含义:一是“规模经济”，即规模的扩大有利于降低成本，从而击败竞争对手，占领市场；第二个是“规模效应”，这意味着大企业有很大的影响力，即使出现危机，它们也可以得到金融机构甚至政府的保护。有人生动地解释了这一现象:“如果你欠银行1万美元，这确实是一个问题；但如果你欠银行1000万美元，你将成为合伙人！”

20世纪70年代，荣达成为日本最大的零售企业，并在整个日本群岛建立了销售网络。该公司从一个单一的食品超市发展成为一个企业集团，开展综合零售、房地产、保险、租赁、旅游和职业棒球等多元化业务，中内功也被认为是引领日本流通产业革命的领袖。然而，在泡沫经济崩溃后，荣达成了过度负债企业的象征，被称为“最后的坏账”。虽然规模效应使荣达公司获得了几次资金支持，但最终没能帮助企业起死回生。

规模并不能让银行和荣达成为真正意义上的合作伙伴。当日联银行、瑞穗银行、三井住友银行等主要银行陷入坏账困扰、面临破产危机时，它们选择了放弃“合作伙伴”来保护自己。2004年10月，荣达和上述三家银行共同申请再生机构的支持。同年12月28日，再生组织正式决定支持荣达的重组。2005年3月，经过三轮筛选，再生机构确认丸红公司和上级伙伴公司为参与荣达重组的合作伙伴。经过改制企业和再生机构的协调，改制后的董事长和总经理的人选分别于3月30日和4月14日确定。伤痕累累的商船荣达号将在工业复兴机构和合作伙伴的指导下再次启航。

伟大的荣耀在哪里被打败

当荣达的事业蒸蒸日上时，中内功可能没有也不可能预料到他建立的“商业王国”在他有生之年会处于如此尴尬的境地，他也不会想到他会被迫卖掉自己的财富来对付债权人。荣达的兴衰可以说是战后日本经济的真实写照。尽管危机背后的深层原因可以从多个角度进行分析，但这个案例至少可以解释四个问题。

1.神话土地的尽头

土地价格下跌是泡沫经济破裂的标志之一，荣达可以说是最大的受害者。从一家杂货店到全日本的356家商店，荣达的发展模式可以用“圈地运动”来形容。20世纪80年代是日本的“大超市时代”，房地产热潮使日本经济的“泡沫”越吹越大。荣达作为日本的超级市场之王，在郊区和小县城实行圈地，把超级市场开到了每一个角落，然后用土地作为担保向银行借钱继续圈地，形成了“圈地扩张——银行贷款再以房地产作为担保——圈地”的循环。长期以来，银行一直被捆绑为戴蓉的“合作伙伴”，它们也陷入了“贷款——坏账——害怕破产并继续放贷”的怪圈。

荣达通过圈地扩张的前提是“土地价格将继续上涨”。然而，这一前提在泡沫经济破裂后不再有效。商业用地的地价在1991年达到高峰后，连续13年持续下降。相关统计结果显示，2004年日本商业用地价格比1991年下降了58%。不幸的是，即使在20世纪90年代中期，荣达的圈地扩张也没有因为其缓慢的表现而停止。尽管近年来日本的土地价格出现了反弹的迹象，但荣达已无力支撑。

2.价格不再决定一切

曾几何时，荣达和中内功被视为消费者权益的代表。20世纪60年代，荣达公司在价格问题上与高、松下电器等著名制造企业存在严重分歧，不顾供应商的反对，低价出售产品。因为中内功认为决定商品价格的权利在消费者手中，代表消费者权益的是零售商而不是制造商。由于荣达无视制造商降价销售的反对，松下电器从1964年开始停止供货，直到1996年达成和解。

荣达提出的“服务顾客”、“价廉物美”等口号曾经赢得了广泛的支持。1972年，当丸红公司和其他企业因石油危机发了大财，储存了大量商品以高价出售时，荣达宣布“冻结日用品的价格”。这赢得了消费者的信任。荣达被称为“消费者的朋友”，而创始人中内功则赢得了“商人斗士”的美誉。然而，时代变了，在价值多元化的今天，价格不再能决定一切。商品展示不能满足消费者需求的直接结果是消费者选择用脚投票。虽然“服务顾客”仍然是荣达的经营理念之一，但它已不再具有过去的吸引力，而是苍白无力。

从历史上看，老福特曾经把第一名的市场份额让给了通用汽车，通用汽车可以满足消费者不同的爱好，因为他固执地坚持要便宜的“T型车”。荣达的失败可以说是这段历史的再现。过度的降价和商品展示的全面性导致荣达失去了许多顾客。“荣达什么都有，除了他想要的”是顾客对荣达的经典评价。与此同时，日用品领域的“100元店”(以商品价格100日元命名)和服装领域的“优衣库”等专业零售商正在迅速崛起，“价格决定一切”的理念已经走到了尽头。

3.多元陷阱

对于一个企业来说，无论是制造产品还是提供服务，企业本身都有一个生命周期。为了寻求发展，企业有必要开辟新的业务。自20世纪70年代波士顿咨询集团(bcg)提出ppm理论以来，多元化战略一直被视为企业扩大规模、谋求发展的一种方式。然而，当企业的经营环境发生变化时，多元化带来的资源分散、管理成本上升等问题成为企业发展的负担，甚至动摇了主营业务的地位，导致核心竞争力的弱化。荣达的例子也说明了这一点。

荣达的业务范围曾被形容为“综合生活产业”，中内功甚至在自传中吹嘘说“除了毒品和女人，什么都卖。”在成为日本占主导地位的零售商后，该公司已将其业务扩展至酒店、餐馆、房地产开发、保险、租赁、旅游和职业棒球队运营。然而，当计息贷款规模超过17，500亿日元时，荣达集团不得不出售部分业务和资产来偿还巨额贷款利息，以增加收入和支出。在过去的两年里，荣达集团先后出售了荣达omc大厦、新浦安东方酒店和职业棒球俱乐部。所有这些生意都是中内功的最爱，但现在它们已经成为他心中挥之不去的痛苦。

从结果来看，多元化战略已经成为荣达公司的负担，这主要体现在三个方面。首先，过于强调全面性和国家战略导致流通成本增加。零售业是一个与区域紧密结合的行业，需要准确把握消费者的需求。在消费者眼中，忙于圈地扩张的荣达不再是“消费者的朋友”，而是“投机者”。此外，虽然物流配送中心可以在一定程度上降低物流成本，但并没有给公司带来销售额的增加。第二，业务范围的扩大导致资源的分散。荣达的核心竞争力在于零售业，尤其是食品超市的运营，在其他领域没有优势。第三，金融体系的恶化导致无力实施大胆的改革，并形成恶性循环。在此之前，荣达曾两次获得主要银行的财政支持，并免除了一些债务，但两次改革都以失败告终。其中一个重要原因是，为了兑现获得资金支持的承诺，实现预定的数字目标，公司总是被动地采取一些对策，无法从根本上重组业务，导致财务状况进一步恶化。根据荣达最近公布的财务报表，在2004年3月至2005年2月的一年中，该公司的亏损达到5111亿日元。

4.遗传思想导致反叛

如果一个企业的资源被划分为人力、财力、物力、时间和信息，那么人力就是唯一活跃的资源。荣达创业的成功在于吸引优秀人才的加入，而“服务顾客”、“物美价廉”等口号也在实际的商业行为中得以贯彻，赢得了消费者的信任。现在陷入困境的原因之一也可以归咎于人为因素——创始人的遗传观念直接导致人才流失！

当财富分散时，人们聚集，财富分散。荣达的创业依赖于创业团队的激情和奉献。然而，在公司发展壮大后，中内功变得极其独裁和顽固。他不顾周围的反对，先后提拔长子钟内润和次子钟内正为集团副总经理和核心企业总经理。这种做法引起了其他企业家的不满，一些曾经与中内功并肩作战的老人甚至选择了离开。高层的混乱直接导致员工分心。2005年3月30日离职的总经理连建民在新闻发布会上明确指出:“员工的不安情绪是业绩低迷的主要原因之一。”

在日本，也有一种说法，“你不可能三代都富起来。”家族企业难以持久的原因有很多，但世袭的观念无疑是一个不容忽视的问题。与中国人相比，日本人的遗传观念可以说是“更差”。政治家、企业主、律师和医生都有“遗传”现象。伟大的荣耀只是遗传观念的另一个受害者。

复兴不是一条平坦的道路

“再生”一词在日语中的意思是“恢复”和“再生”。3月30日，荣达公司宣布任命宝马东京分公司原总经理林文子为公司顾问，并在5月底的股东大会上正式提名为董事长兼首席执行官。4月14日，公司宣布任命惠普有限公司原总经理泰口为新生荣达的总经理兼首席运营官(coo)，大阪梅方市的食品超市也于当日开业。至此，荣达的重组已经告一段落。

然而，在丸红及其上级合作伙伴成为重组合作伙伴、管理者的选择确定下来之后，人们开始关注另一个话题:荣达能否在产业再生机构的领导下实现真正的复兴？然而，日本零售业经营环境的恶化、选择重组伙伴过程中的不透明性以及重组计划中存在的问题使人们有理由相信这种担心是not/きだよ/.的

荣达公司重组面临的大环境是日本零售业经营环境的恶化，表现在三个方面:一是社会消费总量停滞不前；第二，长期的经济低迷导致企业和消费者失去信心；第三，流通领域的竞争越来越激烈。

社会总消费低无疑是重建中的荣达公司的坏消息。零售业的振兴离不开经济形势的改善。然而，近年来，日本经济尚未见底。

相关统计数据显示，日本社会商品零售总额从1997年的147.7万亿日元下降到2003年的135.1万亿日元，零售企业数量在此期间呈上升趋势。除了传统的百货公司、超市和连锁店，还有一些专业的流通企业(如服装流通企业、百元店等。)正在兴起，这已经影响了综合超市。

此外，荣达公司的重组计划是海滨城市。在再生机构敲定荣达的重组合作伙伴后，三方共同敲定了重组计划，主要包括:首先，荣达从主银行获得5924亿日元的资金支持后，将其现有流通股减持99%，然后实施第三方融资，总额为1120亿日元。经减持及融资后，荣达公司的股份由33.4%的可再生机构、23.4%的高级合作伙伴公司、10.9%的丸红组成，其余均由本集团持有。第二，2008年前，现有员工将减少4375人，相当于集团现有员工的24%；第三，关闭了53家门店，涉及日本30个地方政府。在此之前，荣达已经退出了在美国夏威夷和中国天津的业务。

然而，重组计划一出台，各方都受到了质疑。就目前情况而言，荣达重组要解决的主要问题是:重组与区域经济的矛盾；经理候选人的配置；业务重组和裁员；再生机构撤销后的股权处置问题。

谁是下一个伟大的荣耀？

在日本，90年代被称为“失去的十年”。正是在这一时期，一些日本流通企业为中国消费者所熟悉，如八佰伴、搜狗、麦考尔等。这些企业在规模和影响力上都无法与荣达相比。2005年5月，拥有315年历史的大阪三越店因管理不善而关闭，这再次引起了日本流通领域各界的关注。人们不禁要问:谁是下一个伟大的荣誉？

1.西友公司的危机

近年来，经营业绩不佳一直是困扰日本零售流通企业的首要问题。在大荣危机引发日本流通行业的震荡后，另一家零售企业西游公司的动向成为业界关注的焦点。

早在2002年3月，西友公司就因业绩不佳与沃尔玛达成协议，分三个阶段筹集资金。在第一年，沃尔玛的股份只占6.1%，但协议规定，在2007年，这一比例可以提高到不超过66.7%。然而，双方的合作并没有迅速扭转西友公司的亏损局面。

像永旺和伊藤洋多一样，西友公司的销售额在2004年没有增长。不同的是，西友公司仍然无法摆脱亏损的阴影。换句话说，如果西友不能从沃尔玛获得额外的投资，它随时都可能陷入破产的危险状态。

虽然西友公司提出在2005年扭亏为盈，但前景并不乐观。2005年3月底，喜友的首席执行官Kimi Masao不情愿地宣布，“2004年现有商店的销售收入将减少约2%。”与AEON和Ito Yokado等竞争对手纷纷扩大销售网络的势头相比，喜友既不能扩大门店，也不能进行大规模改造，因此不难理解它陷入了困境。尽管该公司也对一些店铺进行了改造，但与永旺(AEON)和伊藤洋多(Ito Yokado)相比，其规模只能说是“小巫见大巫”。西游公司对日本流通行业来说无异于一颗“定时炸弹”。

西友公司近几个月的表现让人有理由相信这种猜测。事实上，该公司已经连续四个季度亏损。2005年7月20日，西游公司召开新闻发布会，宣布2005年各项业务指标下调，同时发布消息称木口正雄ceo辞职，由原董事长郑绩·渡边取代。从表面上看，慕内的辞职似乎是一种承担责任的方式，但问题背后的深层原因是沃尔玛对喜友长期未能将亏损转化为利润的不满。

2.低价周期

荣达的案例证明，在今天多元化的消费价值观中，价格不再决定一切。这一点在西友公司的案例中得到了再次证明。该公司试图通过推出低价商品来改变这种被动局面，但服装产品的销售却出现了意想不到的下滑。当公司通过引入流行品牌将单件产品的价格降低25%时，相当多的消费者表达了不满，要求恢复个性化品牌。

西友公司服装部主管小林认为，失败在于:“低价商品展示的增加导致顾客不再关心其他商品。”在实施了几个月的低价策略后，该公司不得不从2004年下半年开始修改，但收效甚微。

鉴于2004年11月和12月的被动局面无法改变，西友公司自2005年以来加大了商品陈列的改革力度。例如，把997日元的女牛仔裤换成1990日元的“裤腿裤”；887日元的女式衬衫被认为是小商店的拳头产品，而2900-4900日元的则被认为是大商店的主要产品。服装部门希望通过增加大众品牌的附加值来改善收入状况。在西友公司现有的22家大型商场中，服装约占总销售额的46%，因此改善服装销售状况迫在眉睫。

3.沃尔玛再次成为焦点

当荣达在工业复兴机构的领导下寻求重组伙伴时，沃尔玛曾被视为最强大的竞争对手，但丸红赢了。像其他不成功的企业一样，沃尔玛一直很冷静，但它并没有对日本市场失去信心，表示如果未来有机会，它将选择与日本流通企业合作。随着喜友的经营业绩恶化，沃尔玛再次站在舆论的风口浪尖，其中一个重要原因就是喜友的股权转让。对于西友公司来说，将新股转让给沃尔玛成为其子公司可能是唯一的选择，但沃尔玛对荣达重组伙伴的不成功收购使得这笔交易自然充满悬念。

沃尔玛多年来一直希望通过并购进入日本综合超市行业，而荣达重组合作伙伴竞争的失败无疑是一个重大挫折。大光荣危机后，日本流通领域开始讨论“敌意收购”，这也预示着新的商机的到来。

沃尔玛国际公司首席运营官杰夫·麦科里·斯塔尔(Jeff Macori Starr)曾多次向外界表示，他“对与西友公司的合作持乐观态度”。他强调，沃尔玛进入日本流通行业是“友好合作”，而不是“敌意收购”。Macori Starr说:“沃尔玛进入日本市场的原则是建立合作伙伴关系，所以它一定会成功。”。

然而，一个不容忽视的事实是，日本流通市场的国际化正在加速。快速变化的市场环境可能会影响企业的经营决策。如果西友公司的业绩复苏还很遥远，沃尔玛会有足够的耐心与它保持合作关系吗？即使是业内人士也很难判断。在不久的将来，西友公司的未来将继续成为相关人士关注的焦点。

4.重组风暴即将来临

2005年3月10日，世界第二大零售商法国家乐福公司宣布退出日本市场，并将位于日本的八家门店转让给永旺公司。家乐福自2000年底进入日本市场以来，一直没有解决“水土不服”的问题，最后不得不以100亿日元的价格转让，这只是家乐福日本预期价值的三分之一。

荣达重组方案敲定后，荣达、永旺、伊藤洋三足鼎立的综合零售业格局基本保持，日本流通业也恢复平静。然而，暂时的平静似乎预示着新一轮重组风暴即将来临。新一轮重组不仅包括日本国内流通企业的重组，还包括以沃尔玛为代表的国际零售企业的并购。

西物百货和搜狗百货都是在建企业，两家公司分别于2003年1月和2005年3月提前完成了改造计划。2003年，两家公司率先成立了千禧零售公司(Millennium retailing Company)，目前正准备于2007年在东京证券交易所上市。随着企业集团母子公司关系的松动，跨企业系列重组成为可能。可以预测，贸易公司和零售商的合并和重组将在未来变得更加活跃。

荣达重组合作伙伴竞标失败，西友公司业绩低迷，家乐福退出日本市场，这些都没有动摇沃尔玛在日本发展综合零售业务的决心。沃尔玛对日本零售业的态度可以用“虎视眈眈”来形容。日本流通行业的一些人甚至预测，除了伊藤洋华堂之外，其他综合性零售企业随时都可能成为沃尔玛的猎物！

辉煌重组意味着商业神话的崩溃。在重组伙伴确定、新生的荣达经理人尘埃落定后，日本流通行业开始关注以下问题:重组计划能否顺利实施？荣达公司能重振雄风吗？金大中的重组会对日本的流通模式产生什么影响？沃尔玛和其他跨国零售巨头在日本市场采取什么行动……等等。

荣达突然退出中国市场后，物美集团在天津荣达管理着12家店铺和员工。虽然荣达的重组并没有对中国流通领域产生很大的影响，但荣达的案例可以为快速成长的中国流通企业提供很多借鉴。可以肯定的是，从繁荣到衰落的过程不仅仅是一个案例，而是战后日本流通业的一个缩影。导致荣达经营失败的原因可以概括为对土地和神话的过度迷信、商品陈列策略的失败、经营资源分散导致的多元化以及创始人的世袭观念等。当中国商业流通领域的业态竞争更加激烈，商业设施的短缺转化为相对过剩时，我们有必要推测日本企业如八佰伴、搜狗、麦考、荣达、西游等问题是否会在中国流通企业中重现。我希望作者提出的问题不是没有根据的。

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