管理文化与权谋

本篇文章5847字，读完约15分钟

在大多数中国企业中，马基雅维利式的文化是一种非常真实的存在，它像空一样渗透着，并潜在地影响着企业的运作。尤其是商业领袖，经常有意无意地使用一些“策略”。正确使用政治策略有时可以取得更好的管理效果，但是过度使用会对企业制度和规范造成损害。

企业中的各种权谋文化

1.企业领导者的自觉控制手段

善用权力的企业领导者往往采取差异化管理的策略，鼓励下属充分竞争，并逐步将他们差异化，从而在表面上的和气和暗地里的争斗中达到平衡关系和拉拢自己人的目的。他们的用人原则主要是指三个指标，即关系、能力和忠诚度，忠诚度是选择和选择企业重要岗位任命的主要依据。

企业领导会提拔和安置一些忠诚的下属到重要岗位，并单独向他汇报，这样他就能及时了解和有效控制企业的情况，而不会被空.的陷害所愚弄在公开场合，企业领导人很少对下属表现出信任，目的是保持双方权力的不平衡。然而，在私下里，一个商业领袖会向他的下属暗示他欣赏他们的能力和忠诚。企业领导判断下属是否值得信任，这与下属是否坚持自己的立场有很大关系。企业领导往往不愿意让部门主管充分了解自己的计划和战略，以免走漏风声，影响计划和战略的实施。

2.商业领袖含蓄地表达了他们的真实意图

企业领导不会向下属清楚地表达他们的真实想法，以此来维护他们的权威和控制力。一种情况是，企业缺乏明确的管理制度，具体的规定如激励机制、工作岗位和责任范围都写得很空，为将来履行承诺留有回旋余地。在另一种情况下，商业领袖的口头和书面指示简短而迅速。因为企业领导的意图没有表达清楚，下属必须花时间仔细揣摩老板的想法，从老板的角度考虑问题和处理问题。

3.警惕企业“一把手”和“副手”之间的矛盾

许多民营企业老板在深深感受到自己的管理能力跟不上企业的发展后，对人才产生了渴求，他们通过各种渠道寻求职业经理人来介绍管理方法，但结果往往演变成“一见钟情、相互猜疑、最后以泪洗面”的三部曲。此外，企业的“最高领导人”往往担心副总裁会很棘手或难以控制企业的局面。因此，我不敢在工作中下放权力，但我不能说清楚。“最高领导人”应该时刻警惕企业中“反叛者”和“叛逆者”带来的哗变。

企业的副总裁和职业经理人也知道高山不能遮天，高成就不能遮天。如果你想留在别人的企业，你必须克制，不要太尖锐。在中国注重等级的文化传统中，“代表”应该更加小心。如果与“高层领导”的关系处理不好，你离开只是时间问题。

4.企业领导和下属之间的关系

成功企业的经营者凭借其个人勇气、冒险精神、关系和能力，尤其是对市场机遇的敏锐把握，赢得了第一桶金。成功之后，有些人错误地认为自己无所不能、自鸣得意、刚愎自用、过于自负，而商业社会则大力提倡胜者为王、败者为寇的理念。此外，媒体夸大了个人的魔力，使下属认为企业领导人具有某种神秘和非凡的能力，无形中增加了他们的崇拜意识。一些企业领导骨子里有着深厚的帝王情结，陶醉于个人英雄主义的虚荣心，喜欢下属奉承、说好话、唱赞美诗，有意无意地透露出帝王的风范，忽视他人的建设性意见，并因下属工作中的问题而任意训斥下属。与这种权威型领导相比，下属表现出服从、恐惧、胆怯等心理和行为，完全依靠企业领导的集中决策，附和他们的决策，避免与上级意见冲突，即使认为决策不当也保持沉默。一切都是按照老板的意愿来做的，完全服从老板的指派，并对企业领导给予充分的忠诚。

5.公司治理结构中的控制

中国企业的董事会通常由股东单位或上级任命，他们代表各种利益集团。在一定程度上，董事会已经成为争夺控制权的场所。而且，在现实中，股东大会的控制功能有空壳牌的倾向，这体现在出席会议的股东人数减少。在股权高度集中的治理结构中，控股股东有“一揽子安排”的倾向，这使得股东大会的召开流于形式。董事会会议经常走过场。即使举行会议，议题也通常由经营者控制，会议的目的主要是确认经营者提出的建议。

由于公司治理没有很好地制度化，企业内部人利用自己的信息优势来控制公司。当控股股东是国家时，内部人控制往往与政府和企业齐头并进。当控股股东是私人或企业时，内部人控制往往与家族企业相结合。与内部人控制并列的是核心人模式，核心人垄断权力，往往将控制、执行和监督结合起来。内部人控制和关键人模式导致公司的决策和运作都集中在内部人和关键人身上，他们很容易控制和操纵公司的股东大会、董事会和监事会，使他们成为效率低下和有名无实的“橡皮图章”。

马基雅维利文化的溯源

1.满足个人的权力需求

行为心理学表明，人们愿意做某事，这背后一定有动机。企业领导者寻求权力有四个主要动机:(1)满足个人金钱和财富的需求；(2)满足在某个群体中成为“领导者”的需要；(3)满足自尊的需要，追求更高的社会地位和声誉；(4)追求成功和提升人生价值的需要。这四种需求的核心是权力。有了权力，各种需求都会随之而来。此外，人性喜欢以自我为中心，对提高个人物质生活水平、满足自尊和虚荣心、追求个人成就感有一定偏好。然而，长期规划系统抑制了人性的这种需求。

改革开放的环境促使许多人在离开传统体制后表现出对权威的渴望。在历史长河中形成的对权威的恐惧和对人格的压抑背后，出现了宁做鸡头不做凤尾的心态。特别是在民营企业的经营过程中，存在着一些自然因素，如承担风险、快速决策等，这使得经营者很容易为企业获得必要的权力。“乱世英雄”在转型期的独特机遇，使相当一部分人对实现以自我为中心的职业有所期待，这可能是对任何权威的本能抗拒。他们不愿长时间生活，总是在寻找独立发展的机会，这使得一些人最终实现了他们在商业运作中的权威梦想。正如经济学家熊彼特(Schumpeter)所描述的企业家的心理特征一样:“一种创造的快乐，一种使作品完美的爱好，以及一种使用能量和智慧的简单快乐。”这是“建立一个私人王国甚至一个王朝的梦想。”因此，他是“心中的巨人。”

2.以父母为核心的泛家庭文化

家庭文化不仅是马基雅弗利文化的潜流，也是其深层主线和中国传统文化的最深层基础。家庭是一种特殊的文化体系。家庭文化主要包括调节家庭成员之间关系的伦理原则和行为规范。以父母为核心的家庭文化是以儒家倡导的家族主义和专制主义为基础的。哲学史家冯友兰曾经指出，家庭制度是中国过去的社会制度。传统的社会关系有五种:君臣、父子、兄弟、夫妻和朋友，其中三种是家庭关系，另外两种可以根据家庭关系来理解。事实上，人们也这样理解它。个人根据他们在家庭中的所见所闻和经历来感受家庭文化。当前的家庭习惯、习俗和常见的做事方式在很大程度上归因于家庭过去的行为。家庭文化体现了中国传统文化的基本精神和显著特征。从某种角度来看，中国文化是建立在家庭观念的基础上的。

家庭和企业是一样的，企业是家庭的放大。台湾学者杨国枢进一步指出，如果家庭中的关系模式、结构和做事方式逐渐延伸并带入企业，就会形成泛家族化。泛家族化的内涵充分体现在企业的组织和管理方式上。企业领导会有意无意地形成家长式权威，并将这种权威渗透到企业的层级管理中，强调企业是一个大家庭，努力营造员工都是家庭成员的家庭氛围。企业中的年轻人和老年人与家庭伦理中的人相似，建立私人感情是为了维持这种特殊的关系。与企业领导的远近关系构成了企业内部的差异格局，导致了以企业领导为中心的小格局

3.对没有相应关系的外人缺乏信任

信任是个人的期望，是对他人在未来不可预测事件中行为的期望估计。如前所述，中国所有信任和所有商业关系的基础显然是基于家庭、熟人、同学、老乡、同事、战友、朋友等的泛家庭关系。此外，人们普遍不信任没有相应关系的外人。学者彭思庆把对局外人的不信任分为两种情况:一是起点的不信任，二是永远的不信任。因为我们不太了解外来者的信息，而且我们与外来者的关系相当疏远，所以外来者的信任度低是可以理解的。起点的不信任可以通过相互沟通来理解，从而建立信任关系，这需要一个长期的理解过程。但是，由于市场变化很快，慢慢理解为时已晚，需要做出决定。为了避免可能的风险，我们只能采取不信任。传教士亚瑟·亨·史密斯在他的《汉字》一书中指出，互不信任是中国人的一个主要特征。

不信任的本能反应是预防和警惕。中国人的预防意识自古以来就很强。在传统的生活戒律中，教导人们采取预防措施的格言比比皆是。例如:“害人之心必不可少，防人之心必不可少”，“识人之面不识人之心”，“海水难测，人心难测”，“藏之容易，防之难。”由于社会信用体系尚未建立，也没有相应的失信惩罚措施，为了防患于未然，我们只能从最坏的方面相互承担，尽量减少信任可能带来的风险。

马基雅维利文化的缺点

1.拒绝有能力的人才

如前所述，马基雅维利式文化的雇佣标准是关系、能力和忠诚。当这三种冲突发生时，忠诚是决定性因素，这使得有能力的人在工作选择和任命上处于相对劣势，而能力一般但忠诚的老板处于相对优势。当企业领导人选择并任命值得信任的下属担任重要职位时，他自己也陷入了两难境地。因为，越是能力平庸但性格可靠的听话的下属，越是听话、忠诚、附和，其都习惯于揣摩老板的意图，取悦老板的喜悦，因此，当其工作表现和效果不令人满意时，老板只能视而不见。此外，能力一般的人一旦在企业中获得重要职位，为了不受潜在竞争对手的威胁，他们可能会有意或无意地阻止有能力的人与领导接触和沟通，甚至有目的地向上级传达相反的信息，排斥有竞争力的下属。当他们的上级不能辨别信息的真实性时，他们不得不听故事的一面。

退一步说，即使一个有能力的人得到了一个重要的职位，由于战术文化的压制，他也很难充分发挥自己的能力。因为，在控制和操纵企业的方式上，马基雅维利式的文化大多将权力和资源集中在一个领导者手中，这使得他的下属可以在权力和资源有限的情况下使用和发挥相对狭隘的空，而不能独立地对他们所管理的事情承担责任。同时，有能力的人往往对领导者的决策和指示有理性的判断。当他们与领导者的决策和指示不一致时，他们就面临着理性和利益之间的两难境地。理性要求他说出自己的真实想法，但这可能会激起领导者的怨恨。利益因素倾向于选择服从，因为老板对下属的评价并不完全基于工作表现，而是基于领导者的主观善意，这意味着下属获得职位和相关的收入、报酬和待遇。此外，在任何组织和管理中，当下属和上级之间存在分歧时，下属服从上级是管理规则的基本要求。

2.将管理层的权利、责任和利益分开

企业领导有意或无意的控制会扰乱管理体系所规定的等级职能和权限，并扩大其自身权力的使用空来体现其个人的重要性。因为，只有当职能不明确、责任不明确、权力不明确时，处于最高位置的企业领导人的权力空才有可能最大化。因此，一方面，领导者往往担心职能不清、职责不清、权力模糊导致组织效率下降；另一方面，商业领袖并不真的愿意改变它。

以权利、责任和利益的一致性为核心的企业管理体系是决定组织绩效的重要因素之一。然而，以权力文化为主导思想的企业领导者往往要求下属解决更多的问题，承担更多的责任，但他们担心权力授予后会被搁置在空，不愿意给予下属相应的权力，也不愿意在授予后继续干预，导致权利、责任和利益的分离。从企业组织理论的角度来看，管理制度安排的目的是权利、责任和利益的一致性。为了规范企业组织内部的层级行为，调动层级的积极性，可以满足企业利益最大化的目标。如果权利、责任和利益不一致，企业层面的行为就会失去其规范，组织的整体运行就会不顺畅，这将阻碍企业管理有效性的实现。

在集权的情况下，所有需要企业决定的事情都集中在领导者手中。一方面，老板不一定非常了解实际工作中的具体问题，这不可避免地导致决策质量差或决策失误；另一方面，繁琐的审批程序可能会推迟市场机会。而适当的放权给下属，因为下属直接面对工作中的各种问题，他们有更具体的知识和操作经验来快速解决问题，这就节省了老板的时间，有助于老板关注企业的重大战略决策，而下属也得到锻炼。此外，授权下属通常将授权视为未来晋升的信号，这将有助于激励下属努力工作。

3.增加部门之间的内部摩擦

在马基雅维利式文化的影响下，商业领袖担心会因为授权而失控。未经授权，两个或两个以上部门之间可以合作解决的问题必须由领导自己协调。然而，领导者的精力和时间是有限的。即使他试图圆满地解决问题，这样的问题也会一个接一个地出现，即使领导人有超人的力量，也很难把一切都处理好。由于各部门不能及时有效地沟通和协调，当一个部门的问题由于其他部门的不配合而无法解决时，部门负责人不能把矛盾指向老板，所以他只能把原因归咎于相关部门的不配合，相关部门推卸责任，因此企业内部的矛盾和冲突经常发生并日益加深。渐渐地，这种冲突演变成个人之间的偏见。相关部门不是集中精力解决问题，而是相互指责，这增加了企业的内耗，加强了管理

不可否认，没有企业领导者的作用，企业就不可能成功。在市场环境不理想的情况下，优秀的企业领导者不仅要有企业家的素质，还要有“政治家”的头脑；他们必须有高超的市场战略来对付竞争对手，知道如何利用形势或创造势头来吸引注意力，能够从复杂的经济现象中抓住市场机会，并有能力创新思想并将其转化为现实；他们会用政府的有形之手来控制市场的无形之手；他们应该对中国的政治和传统文化有深刻的理解，并且能够轻而易举地控制权力；他们应该有战略眼光，制定战略并做出决定性的决定；他们应该有一定的人格魅力来聚集一群人，并妥善处理好人与人之间的关系。他们不仅要认识人，善用人，还要善解人意，精明能干。总之，把这些事情都做好并不容易。此外，中国还没有经历过市场经济的历史铺垫，缺乏企业领导人成长的环境和条件。优秀的商业领袖是中国最稀缺的资源。因此，一个企业要做大做强，一个行业要持续发展，一个地方的经济发展离不开优秀的企业领导者，尤其是在当前的中国现实中。企业领导者是企业的第一推动力。"

一个能力非凡的企业领导者可以使企业发展得超乎寻常，但如果他仅仅满足于发挥个人能力，而不是用这种能力来领导和推动企业的制度化，企业的可持续发展仍然得不到保证。因为任何人的能力和精力都是有限的，随着企业的扩张，这种能力的局限性会逐渐暴露出来，而能力之外的地方就是系统显示其实力的地方。因此，从严格意义上来说，一个真正优秀的企业领导者不仅充满个人能力，而且能够建立一个良好的制度，并且通过制度的精心实施，领导者能够引领团队整体能力的放大。没有制度、规范和机制的权威，管理的权威中心就无法从“能人”转变为“系统”，现代管理科学的应用也就无法真正实现。