掘金的技术和时机

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过去一年，宝钢或许是最值得关注的中国企业之一:它不仅被标准普尔评为国家主权信用评级，还成功应对了资源和市场两方面的剧烈波动，前景极其稳定。宝钢集团总裁谢企华认为，下游行业的客户需求正在发生变化，从注重质量和价格转向注重交货时间和服务，客户群体也在分化，不同类型的客户差别很大。由于生产规模的扩大以及产品复杂性和专业化程度的提高，大客户开始关注自己的核心业务，并将非核心流程外包出去。谢企华果断提出与战略客户共生发展的战略决策，构建最优的营销价值链，并决定采用下游进化策略，提供“切割、加工、配送、服务”的包装式服务，通过整合价值链下游，充分满足客户的潜在需求，获得更高的增长和利润回报。因此，宝钢一方面完善营销网络体系，另一方面大力推进剪切加工服务中心建设。例如，在上海、天津、重庆、青岛、无锡、广州、杭州和沈阳建立了剪切中心，在上海和长春建立了激光拼焊生产线，为上海大众、上海通用和一汽大众提供上门服务。这已经成为宝钢赢得竞争优势的重要法宝之一。

这是一种趋势。近年来，欧美的制造企业也倾向于下游服务。以著名的美国通用电气公司为例。 GE为客户提供融资、技术人员培训和售后技术指导等多元化服务。以燃气轮机的客户服务为例，通用电气建立了一个专门的服务网站，帮助客户了解他所使用的燃气轮机的运行情况。只要客户输入参数，他就可以知道他购买的燃气轮机的运行情况与通用电气在全球销售的同类燃气轮机相比如何。如果是在中级或低级，服务网站会告诉客户哪里需要提高效率或者需要进行维护，并提供相应的服务安排。如果客户需要更新设备，他们还可以提供必要的融资服务。通过提供全面的服务来满足客户的广泛需求，通用电气抓住了新的利润来源。对客户需求的深刻洞察也使通用电气的产品和服务质量不断提高，成为名副其实的“领先他人一步的大象”。知名飞机制造商波音公司也推出了广泛的下游服务，如现场维护、物流管理、飞行员培训服务等。，从中它也获得了大量的利润。

除了资本品制造企业，欧美耐用消费品制造企业也有服务下游的趋势。例如，著名的移动通信设备制造商诺基亚不仅提供成品手机，还帮助客户规划和管理网络，并提供设备维护和技术支持。例如，在微型计算机领域，成品机器的供应通常只占制造商向客户提供的内容的一小部分，更多的内容包括许多服务，如最终用户操作咨询、网络管理和网络技术支持。与实物产品相关的技术服务通常能给制造企业带来高边际利润。

制造企业倾向于下游服务有三个原因:

1.与有形产品相关或从有形产品延伸出来的多样化服务已经成为价值链中的重要环节，甚至是关键环节。过去，制造企业销售服务是为了帮助销售实物产品，价值链的重点是实物产品。当实物产品的差异趋于缩小，竞争日益激烈时，制造企业开始重新审视价值链，从顾客的角度考虑这个问题。一些产品，如资本货物和耐用消费品，有很长的生命周期。客户在购买、使用和维护产品时需要各种相关服务，这构成了新的利润来源。在这种情况下，许多制造企业开始重新审视自己的价值链，通过扩大价值链，甚至180度转弯，将重心转移到下游服务环节，将实物产品的销售视为后续服务的便捷之门。例如，在手机和微机领域，产品起着“抛砖引玉”的作用，由其引发的网络使用和维护服务是价值链中的关键环节。耐用消费品和资本品的生产企业在下游服务环节，特别是在微型计算机、机车和汽车领域，赚取巨额利润。在这些领域，实物产品的销售只占收入来源的一小部分(分别为1/5、1/21和1/5)，大部分收入来自服务环节。

二、提供实用和多样化的服务有利于建立客户联盟和巩固与客户的关系。在耐用消费品和资本品制造领域，同行技术和产品之间的差距很小，可以被自身实力或风险投资机制所超越，导致实物产品之间的竞争日益激烈。因此，与客户建立牢固的关系尤为重要，尤其是那些构成主要收入来源的客户。只有为顾客着想，提供多样化的服务来满足他们的需求，将购买、使用和维护实物产品的总成本降到最低，才能巩固与顾客的关系，建立牢固的联盟，在激烈的市场竞争中站稳脚跟。广泛而完整的服务无疑是建立客户联盟的关键措施。

第三，多元化服务有利于实现差异化和创造竞争优势。根据企业竞争优势理论，差异化战略是形成竞争优势的重要途径。然而，现代大规模工业生产模式使得标准化的制成品大量复制，工业生产趋于无限扩张。相对而言，市场需求有限，制造企业越来越难以从数量相对过剩、缺乏差异性(标准化)的工业制成品中获得竞争优势。然而，下游服务通常是为了满足客户的实际需求而设计的，其中一些甚至是个性化的和详细的，因此它们通常可以被区分开来以建立竞争优势。

对于价格高、生命周期长的资本品或耐用消费品，客户在产品购买、运营和维护等方面往往需要长期的高质量服务，客户通常会在这些方面不遗余力，从而为制造商提供新的利润增长点和发展机会。另一方面，对于资本货物，客户集中度通常很高。在这些领域，巩固与客户的关系和建立联盟非常重要。积极拓展到下游服务环节，为客户提供多样化、精细化的服务，从而在有形产品趋于同构的市场中形成差异化，在激烈的市场竞争中获得主动权，进而拓展价值链，创造新的增长点。

如果企业难以在整个过程中发展多元化的下游服务，就需要转变思维，针对某个环节进行细化服务，细分客户，并在这个环节中分析不同层次客户的特点，从而设计出针对性强的个性化服务。细致人性化的服务往往能打动顾客，帮助企业赢得市场主动权。“冷”的实物产品很难在制造企业之间形成显著差异，而细致的个性化服务可以成为企业差异化的重要标志，帮助企业获得竞争优势。

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