不断学习成就企业智赢

本篇文章8912字，读完约22分钟

彼得·盛吉的“第五次实践”在全世界引起了强烈反响，形成了创建学习型组织的热潮。然而，多年来，人们似乎还没有理解学习型组织的真正含义，也没有看到一个理想的学习型组织模式。在企业研究中，我们看到了许多成功企业家思想中的学习型企业形象和一些优秀企业的行为。研究他们的先进思想和实践可能会给那些热衷于建立学习型组织的人一些启发。

福特公司学会认真说话

福特汽车公司前高级董事尼克·扎努克已经为福特工作了27年。在福特，他领导了大陆汽车公司的开发项目，这是林肯汽车的一个模型，价值40亿美元，涉及1200名工程师。项目成本比预算低30%，项目开始比计划晚了4个月，当时团队组织得不好。起初他不知道如何工作。如何将一个大的组织分成许多小而有效率的团队，然后将它们结合成一个有机的整体？回忆起这段经历，他给人们讲了这样一个故事:

我去了丰田公司了解他们是如何做到的。他们毫不掩饰地向我介绍了全面质量管理和准时生产的知识。我问丰田的总经理:“你为什么要和福特分享这些知识？与你的竞争对手分享这些知识，你不怕风险吗？”他说，“我不害怕。因为当您将这些知识应用到您的企业中时，我们已经掌握了新知识，而且我们比您学得更快。”

丰田实际上对福特说:“我们学得比你快。”当时，我不知道他们这些话是什么意思。什么是组织学习？一个组织如何学习？我们知道个人如何学习，那么我们如何知道组织正在学习呢？

从真诚的交谈中，我们开始一起学习

我们组织了一个由领导组成的小组，每两个月开一两次例会。在这个定期会议中，这些高级经理学习如何进行真诚的对话。通过这种真诚的交谈，我们建立了非常真诚的关系，同时，我们开始相互信任。我们开始“分享”我们的错误，我们不再害怕犯错，我们不再在乎面子，我们在乎真正的相互理解。这些领导人花了六个月时间才学会认真交谈。事实上，我们不应该用这么久。我们应该一直认真交谈。我们不应该花这么长的时间建立真诚的关系，我们应该一直有这样的关系。

这些领导后来明白我们需要建立真诚的关系，但是公司里成千上万的工程师和其他员工，他们怎么看？我们通常训练他们像我们一样，但是我们变了，变得不同了。我们如何帮助他们做出这种改变？

后来，我们建立了一个学习实验室，这是一个为期3天的培训。我们组织了一些工程师、工人和其他员工与管理人员一起参加此次培训。我们向他们介绍了第五实践和组织学习的概念。我们要求他们把日常工作中遇到的困难和困境带到我们的培训中，并通过五种培养方法帮助他们解决问题。

当时我们的主题是:如何在多变的环境中持续健康发展。当我们开始在团队中练习这些练习时，整个团队的表现开始提高，每个人都开始真诚地交谈。当我们发展和扩大这种真诚的关系时，我们发现了一个非常有趣的现象:当关系改善时，知识开始增加。随着知识的增长，制造、营销和设计的创新在不断提高。当我们制造第一辆原型车时，我们实现了所有我们想实现的目标。林肯大陆(Lincoln Continental)是当时福特质量最高、性能最佳的车型，这个项目是福特超越所有预期目标的第一个项目。在这个项目中，员工的奉献和投入程度超过了任何可衡量的尺度。

当我们刚开始这个项目时，我问员工，“你想造什么样的车？”他们都说他们想制造一辆前所未有的最好的汽车。三个月来，我们每周开一次会，直到最后做出决定。在我们决定之后，我们把它变成了具体的规格和设计。例如，我们希望这辆车成为世界上最安静的车，我们希望这辆车有最好的挡风玻璃……为了实现这些目标，我们需要设计、制造、规格和工程师的自愿投入，这样他们就可以和制造部门一起创建新的生产线来解决挡风玻璃和其他问题。过去，工程师会说:“我不知道该怎么办。”让我们问问丰田。”但这一次他们说:“我们必须自己做，我们必须学会制作这个模型，我们必须学习更多。”

尽管资金不多，我们还是节省了6000万美元；虽然我们开始晚了，但我们比计划提前了两周完成。上市头两年，销售额超出预期30%。

"经理们开始听我们的。"

戴明博士曾经说过:“98%的工程问题实际上是人际关系问题。”我们相互不信任，我们的目标相互矛盾，我们为了预算和资源相互竞争。当时，有17个团队参与了这个项目。如何使它们形成一个有机的整体是一个巨大的挑战。我不能强迫他们服从我。我希望他们合作，自愿合作。最后，我们发现是每个员工的自愿投入产生了创新和卓越的绩效。

林肯大陆模型开发完成后，一些工程师被问及:“是什么制造了这辆不可思议的林肯汽车？”许多工程师说:“经理们开始听我们的了。”这句话有很深的含义，因为对一个经理来说最难的事情就是倾听。当我们真正开始倾听对方时，我们开始真正理解对方，我们开始理解企业中真正发生的事情，我们开始建立真诚的人际关系，这使我们能够更快地解决问题。因为我们不再害怕，因为我们不再害怕犯错误。对创造力和创新最大的阻力是恐惧，害怕犯错，害怕不知道答案，害怕丢脸。领导者负责在企业中创造一个合作的环境。只有当领导者真正倾听员工的心声，让他们进行深入的交谈，他们才能建立真诚的关系，产生真正的合作。

快乐地工作

通过在福特的经历，我意识到社会的和谐与安宁使知识得以传播。如果我们互相信任，我们可以分享我们心中的各种想法。通过这些不同的想法，我们可以创造新的知识。因此，知识和创新只能在和谐安宁的社会中产生。人类是充满爱心和体贴的动物，就像孩子一样，他们快乐的时候最有创造力。因此，管理的挑战是如何创建正式或非正式的组织结构，以便员工能够享受他们的工作。正如福特工程师所说:“设计和开发林肯大陆车型是一种挑战，也是一种乐趣。”是的，我们这样做也是为了钱，但主要是因为这种幸福和职业自豪感。当我们热爱自己的工作时，我们最有创造力。

领导者不能设计员工，只能理解他们

作为领导者，有责任为企业创造一个持续学习的环境，这从倾听和理解开始。我曾经参加过一个由企业首席执行官和六七位副总裁参加的会议。我问他们，“你们从哪里获得实现战略目标和生产产品所需的知识？这是现在这个房间里的知识吗？”副总统们面面相觑，说:“我们谁也不知道。事实上，这些知识来自我们的员工，他们为我们制造产品。每个人都有一点知识。作为领导者的挑战是将这些知识联系起来，形成一个有机的整体。这就是智慧。”

领导者不能设计员工，因为他们已经成型了。我们需要理解它们，让它们富有创造性和创新性。我们需要建立一种真诚的关系，通过深入的交谈来了解对方。

尼克·扎努克的故事告诉我们，在一个学习型组织中，你可以说实话，深入思考和交流，接受他人的批评，提高自己，培养解决复杂问题的能力。这不仅仅是一个人的学习，而是一个小组学习和小组练习。

戴尔的“制胜文化”

迈克尔戴尔认为，除了戴尔传统的产品领先、客户体验和全球发展三大核心战略之外，还有必要强调企业文化的另一条主线，即“制胜文化”。

迈克尔戴尔说:“在戴尔，我们不断鼓励自己承担个人责任，以培养客户忠诚度，以最高的道德标准开展业务，实现业务目标，并在问题出现时予以纠正。”

戴尔中国区董事总经理傅必邦(音译)表示:“在戴尔工作很有竞争力，但你可以享受竞争的乐趣，因为你总是可以与一群精英共事，每个人的头脑都会变得非常灵活。”在这样的氛围中，傅必邦每天都在坚持学习，尤其是在美国奥斯汀总部接受培训的时候。每个部门的每个经理，不管他来自什么背景，都必须非常清楚戴尔的目标、战略和实现目标的具体细节。

傅必邦说:“现在我采访人，我不看纸上的突出经历，但我必须非常仔细地与对方交谈，并非常仔细地向对方解释戴尔的文化和做事方法。如果对方很惊讶，以一种勤奋好学的态度来欣赏戴尔的模式，那么我会认为他更适合戴尔。”

制胜文化的特点是任务细化，在执行过程中注重细节。傅必邦说:“胜利的文化是创造出来的。”“首先，我们将设定目标。设定目标的参考框架不是戴尔自己的历史成就，而是基于idc公布的数据进行加权的。例如，市场的平均预期增长率为10%，而戴尔的习惯是将目标定为增长30%。”在设定目标的基础上，戴尔将把目标分解到每条产品线、每一周、每一天和每一个人。

“戴尔文化是一种可执行的文化，它将许多建设性的东西和有价值的东西放在桌面上，带给员工，又带给客户。”傅必邦说，“例如，我很高兴赢得订单，但我更应该注意如何赢得它，它是否符合公司的规定和道德？在2003年的某个季度，我们主动从idc服务器销售数据中减去了500台机器，因为尽管机器已经到达用户处，并且已经支付了货款，但用户尚未签字，因此根据戴尔的规定，销售不能视为成功。500台机器的积极退出使我们在本季度的服务器市场排名中下降了一位。”

赢得文化的保证是一个自上而下的学习型组织。戴尔奖励那些真正为公司带来价值的员工和那些真正知道如何学习的员工。如果你不坚持学习，你就无法适应戴尔，迟早会被淘汰。

傅必邦喜欢看到的是，他的高级管理人员说:“当我进入戴尔时，我似乎又开始上幼儿园了，一切又开始了。”戴尔有很多有才华的人，我们交流知识、能力甚至职位，共同进步。

戴尔位于世界各地的生产基地。每个月，我们都会召开电话会议，交流经验，比较和学习彼此的最佳经验。整个中国客户服务中心可以分为几十个功能组，如桌面、笔记本、质量控制、财务管理等。这些小组与世界上六个主要生产基地的同事进行比较，并通过与他人的比较找出自己的差距。

从最基础的工厂操作员和电话操作员开始，每个戴尔员工都应该在年初制定自己的成长计划，其中一部分是自己的工作，另一部分是个人发展，如在职培训。戴尔希望每个人的成长都能与公司的大目标同步。戴尔每年都会推出先进的创意。

甲骨文的学习方式

自助学习和分享知识

在全球最大的信息管理软件和服务提供商甲骨文公司，所有管理信息都是现成的，对员工完全透明。

在甲骨文，一切都强调自助和团队共享。甲骨文认为，“良好的管理不需要管理。”甲骨文所有的福利和培训计划都公布在互联网上，这是显而易见的。"对新员工来说，第一件事就是上网."。有了强大的it系统的支持和所有资源的共享，员工可以随时下载他们需要的资料。

甲骨文为员工提供了许多学习机会，如果他们愿意，可以在线阅读任何材料。大多数甲骨文员工在网上学习。一名员工表示，去年只有五次课堂培训，但在过去两年中，通过在线学习完成了60多次培训。网络课程和课堂学习相辅相成。

甲骨文的自学系统很大程度上是基于超级信息技术系统。电子学习是一个企业级的“学习管理系统”，它为任何人、任何时间、任何地点提供了一个高效、易于管理、集成且全面的基于互联网的学习解决方案。目前，电子学习系统可以同时为甲骨文的40，000多名员工和500，000个业务伙伴提供服务。

360度观察，看清自己

甲骨文提倡员工分享他们的学习感受。每个季度，总经理与主管分享一本书并指导他们。然后主管指导员工。"书读得越多，阅读氛围就越浓."。

为了营造一种“深入讨论”的和谐氛围，甲骨文亚太区将邀请各地区的总经理定期聚在酒店，穿上便装，畅谈未来的商业模式。当时，“根本没有自我，只有挑战问题，却不能批评别人。”通过这种头脑风暴，打破了地域和组织系统，获得了突破性的思维成果。

人们有一个根深蒂固的习惯，为了避免因表达真实想法而尴尬或受到威胁，他们经常藏在自己的壳里。这就是盛奇在第五次练习中所说的“习惯性防御”。当遇到这样的问题时，组织应该营造一种坦率讨论的氛围，这样个人就可以毫无隐瞒地谈论他们的假设和背后的推理过程。

甲骨文一直试图推广的“360度了望”计划，只是为了打破员工的“习惯性防御”心态。该计划要求员工通过问100多个问题来评估自己，还邀请主管、同事、下属、亲戚朋友，甚至家庭成员来评估员工。目的是找出看待自己和他人的区别。

在甲骨文，通过“深入讨论”，主管应该“引导”下属说出自己的心声，从而实现“改变主管的心智模式”，甚至与员工“分享愿景”，帮助下属在辅导职业规划时“超越自我”。

摩托罗拉的宽容和尊重

摩托罗拉不会对任何辞职的员工有任何偏见，但会认真调查他们辞职的原因，尊重他们的意见和决定。如果摩托罗拉员工想辞职，他们需要填写辞职表格，并进行辞职面试。通过离职面谈，摩托罗拉可以了解员工辞职的原因，并进行具体分析，总结员工辞职的原因和去向。如果摩托罗拉内部出现问题，我们将仔细审查，并以此作为警告。

公司没有地方使用它吗？

公司最近关心过他(她)的生活吗？

相应的奖励、培训和晋升是否到位？

摩托罗拉人力资源部会经常打电话询问一些离职员工的问题，并与他们保持经常联系，欢迎他们回到摩托罗拉温暖的家庭。摩托罗拉建立了一个制度:如果员工在离开公司后90天内返回摩托罗拉，他们以前在公司的工作年限可以延长。这充分体现了摩托罗拉尊重人才的独特魅力:宽容的企业文化。

一名离职后回到摩托罗拉的员工表示，其他公司只提供一份工作，而摩托罗拉提供一份职业。

明基中国的“内在动力”

2002年4月，明基中国宣布将从学习型组织转变为教学型组织。营销总部总经理曾解释说:“我发现我做事的动力主要来自内心，所以我想教同事如何激发我的动力，这样我就不用一直盯着他们看了。”

“内在动力”是明基独特的企业文化。在明基，销售人员的销售业绩与工资没有联系，行业中常用的佣金机制也没有使用。销售人员的热情取决于“内在动机”。

明基的销售人员有一个“心脏指数”。这种“心中的索引”是通过每周一的例会传达的。明基北京分公司的一位主管说:“在例会上，你应该经常面对总经理的问题:上周的销量怎么样？为什么它卖得好？为什么卖得不好？有什么问题需要解决吗？这是一个非常大的无形压力，所以你将尽最大努力在没有佣金激励的情况下经营业务，拜访经销商，尽一切可能做到量入为出。”

由于对“内在动力”价值的认可，明基人工作非常努力，而对物质欲望的满足和对适当享受的追求却被退居其次，以至于他们在对企业文化的强烈信仰中简直成了一种说不出的东西。

尽管绩效与工资无关，但明基并没有忽视对员工的评估。明基每年都会进行员工评估，一次是10月份的年终奖励评估，另一次是4月份的加薪评估。每次评估都要经过三个步骤:员工自我评估、部门主管评估和审批主管评估。然而，与大多数公司不同，评估不是基于业绩，而是主要基于口碑。口碑是一个人在同事、经销商和竞争对手的口中所做的评价，这意味着人们会说你好，你很好。

之所以建立这样的考核模式，曾解释说:“有人说我们不按成绩来衡量是不对的，但那样的话，那些调到困难地方去打仗的人自然会表现不好，人调动起来就困难，而我们的人调动起来就容易。许多公司之所以会在这个层次上消亡，是因为员工的奖金与他在某个职位或地区的职位直接相关。”

“内在激励”是员工评价的一个隐性指标，这一评价体系本身被用来维持由明基精神驱动的强大企业文化。“人们应该在内心深处被自己所激励。这是永动机的概念。”曾这样说。“我自己也是这样，所以我认为他们可以做到。”

常州供电公司第一次将镜子转向自己

常州供电公司确立了“建设世界一流供电企业”的共同愿景，以“领先同行、国际水平、江苏特色、人才高地”为目标，从一流人才、一流服务、一流管理、一流效益、一流技术、一流电网六个方面进行了阐述。在明确共同愿景的基础上，公司提出以转变观念、改进思维方式为先导，主要突出以下五点:

1.学会先把镜子转向自己，不要因为问题或挫折而责怪别人。

2.学会敞开你的思想去接纳别人的想法，并有效地表达你内心的真实想法；

3.树立合作共赢的理念；

4.学会系统地思考，也就是说，学会整体地、动态地、本质地思考；

5.学会了解自己，控制自己，管理自己。

企业在学习和创新中发展，员工在学习和创新中实现自我，超越自我。对此，公司变电工区的一位老工人深受感动。2003年2月，他值班十多年的110千伏百丈变电站改为无人值班变电站。半个多世纪过去了，他迷失了:他的教育水平低，他的专业知识不太难，他未来的职位在哪里？他咬紧牙关，决心从头学起一切。因此，他总是把笔记本放在口袋里，经常缠着年轻的“主人”问问题。当他回家时，他也向他的儿子要拼音，只要有空.，他就在电脑键盘上摸索从学习电脑打字，到熟悉设备、接线方法和保护原理，再到成为一名副价值，他经历了痛苦，但甚至尝到了一次又一次超越自己的快乐。

在团队学习中学习什么和如何学习？公司的一个重要原则是将学习活动渗透到日常管理和工作中，鼓励员工把工作作为知识来学习，把发现、讨论和解决问题作为学习的主线。一位员工在他的学习经历中写道:“把学习和工作结合起来，在工作中解决问题，在学习中解决问题，可以让学习变得更有趣，解决问题更有成就感。”

一位220千伏新桥变电站的女工谈到专业团队和团队之间的相互学习时，仍然记得2003年7月的第一次活动。“当时我还在朱芳变电站，在研究期间，我们不同意该变电站的220kV母联和母联保护的几个灯板的含义，所以我们和班长讨论了这个问题，并在讨论时检查了保护面板前的压板和信号。在第二次活动中，我们真的把这个问题讲清楚了，并感受到了特别的收获。从那以后，我们一直同意:带问题来！”现在，“与问题讨论”被公司中成对的团队广泛使用。每次我们一起学习，我们会开阔一些思路，获得一些新的见解，甚至解决一些问题。这种沟通、互动和分享的学习氛围渗透在公司的每个学习团队中:在安全团队活动和培训中，每个成员都竞相发言；在变电站维护公司，年轻员工帮助教师使用电脑；在专业会议上，提议者明确陈述，与会者认真倾听；在公司的网页上，有许多不同的声音在不同的领域传递和交流...每个人的学习成果都被每个人分享和吸收，个人智慧逐渐汇聚成组织和集体智慧。

非it人才的概念

传统it企业的用人原则是计算机专业人才，但潮流是软的，但它有不同的用人理念和灵活先进的用人机制，即非it人才的理念。

知识转移

浪潮软件总裁王兴山表示:“软件公司是知识型企业，无论是做软件产品、咨询还是实施，他们都在销售知识。现在的问题是:我们的知识来自哪里？我们必须把同软公司视为一个小细胞，使之成为一个能够广泛吸收社会知识的机制或渠道。在此框架下开展全方位的活动，使我们的产品设计能够广泛地立足于中国企业的应用，吸收传统行业的经验，形成我们自己有价值的知识体系，然后在我们自己的产品和服务中体现出来，这有利于通软公司竞争力的形成。”

在这股浪潮中，有大量的人才从制药、机械等行业流出，这就是所谓的“知识转移”。所谓“知识转移”，就是加快内部和之间外部知识的转移和学习。这些人才的加入帮助浪潮通软在中国积累了一流的管理经验，增强了公司产品和解决方案的适用性。

为了使引进的人员体现公司的价值理念，人才培训过程被视为产品的生命周期，优化和淘汰的周期是按照引进-培训-使用-检验-再培训的过程不断进行的。多年来，“指导教师”制度一直在实施，以帮助新手一步一步向前迈进。每一步都有一个严格的过程，对这一步做什么，下一步做什么，下一步做什么都有严格的规定。不过，效果会更好。更多时候，你需要自己努力思考和工作，边学边用，理论和实践相结合，不断探索。

有四种内部策略来缓和这种趋势。一个是成为“吸血鬼”——贪婪地吸收知识，成为一只蜜蜂——不断将外部知识转移到公司，并像蜂王和工蜂一样在内部进行分工；第二，尽量让顾客参与设计，请专家指导，成为企业的“虚拟员工”，即由外向内的转变；三是内部沟通机制，成立业余团体，鼓励和培养一批人成为专家，公司为他创造条件，建立学习型组织；第四，总经理是cko(首席知识官)，他在整个公司加强知识转移的培训和培养，成为员工的导师，并创造鼓励沟通的企业文化。

信任员工

在潮与柔的文化中，提倡两个概念:服务和成本。王兴山说:“我主要关心两大关系，一个是客户关系，另一个是员工关系。”关注客户，提高客户满意度；在内部，员工是提高员工满意度的中心，而客户满意度的前提是员工满意度，员工满意度的前提是对员工的信任。

在这股浪潮中，人力资源部门的权力被下放给了部门经理，整个公司形成了一个庞大的人力资源管理体系。人力资源部的经理们已经来到了第一线，公司各部门的经理们作为反映人力资源状况和评估的代表，再次反映了信息并集中到了人力资源部。这样，就很容易做好沟通工作，促进人与人之间的沟通。

在人才留住问题上，浪潮通软认为，用人和留住人才的关键不是企业内部的政策激励，而是良好的氛围和文化。如果一个员工喜欢这个团队，能够在这个团队中发挥自己的作用，实现自己的价值，那么他就会有自觉性和主动性。

让员工成长

王兴山说:“软件公司是人类的企业。人力资源战略是软化人的能力的第一战略。我最大的想法是让员工成长，提高他们的素质，最大限度地发挥他们的才能，这比赚钱更重要。柔潮以员工为中心，提供开放、和谐、和谐的工作环境和氛围。倡导诚实、公平、务实、高效。加强员工之间的沟通，鼓励创新人才的出现。

做好知识共享工作，让每个人都能互相学习，互相交流。有了这样的氛围，员工才会满意，工作效率和质量才会提高，顾客才会满意，这是一个双赢的结果。"

将人力资源管理从后台转移到前台。从事人力资源工作的人不应该坐在家里，而应该去各个工业部门，如R&D部门、下属公司和销售部门，了解他们的不同特点，了解他们的疾苦，做好服务工作。

人力资源大视野将人力资源部门的职能拓展到一线，即人力资源部门的职能更倾向于一线部门经理。任何带兵的人都应该是优秀的人力资源经理，善于用人，关心员工，鼓励和批评，有明确的奖惩。

在潮流中，员工视彼此为伙伴，形成尊重人和知识的氛围。党、共青团、共青团、妇联、工会、主席办公室等组织都被视为提高员工满意度的部门。在同样的理念下，以人为本的实践应该付诸实践。人力资源部主管主管总裁办公室，所有为员工提供服务、增强凝聚力和提高员工满意度的行为都包含在人力资源管理的范围内。为此，浪潮通软成立了独特的员工关系部。人力资源部和总裁办公室牵头组织各种活动，公司有特别的资金支持。