出色的经营能创奇迹

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——解读康美冰箱的市场战略

据国家统计局行业信息发布中心统计，2003年国内冰箱行业的销售统计显示，科龙公司的科龙、荣盛、康百恩冰箱品牌的市场总份额超过27%，居第一位，比第二位高10个百分点，遥遥领先。这是科龙在1991年至1999年连续九年赢得销售冠军后的第十次胜利。其中，伴侣冰箱尤为引人注目:自2003年1月推出以来，其市场份额仅一年就超过了10%。坎伯恩冰箱的成功加速了国内冰箱市场的整合，科龙作为世界冰箱帝国的地位日益明显。坎伯恩冰箱在短短一年内达到如此规模的奥秘值得一读。

在揭开坎伯恩冰箱的神秘之前，我们不妨看看2003年前后冰箱市场的变化:

1.冰箱市场严重两极分化，农村市场巨大

根据2001年、2002年和2003年上半年中一康市场的统计报告，中国冰箱消费市场存在两级分化的趋势。2000元以下的低端冰箱市场从2001年的41.87%上升到2003年的60.47%，这主要是由于农村市场容量的增加。目前，冰箱在中国农村家庭的普及率只有15%左右。据中国农村2亿家庭统计，到2020年，冰箱将基本普及，将购买1.7亿台新冰箱。随着约3000万台冰箱的替代需求，农村冰箱的市场需求将超过2亿台，农村冰箱的平均年需求量将超过1000万台。

2.冰箱巨头的策略转向高端，放松低端市场

正如科龙集团总裁顾后来所说，他的成功来自别人的错误。自2002年底以来，新飞全面实施“反击高端”战略，放松了对县级市场的开发；2003年初，伊莱克斯更换了教练，全面实施了“退居高端”的战略。冰箱行业的这两大战略举措大大降低了进入低端市场的阻力，给科龙带来了天赐良机。

3.氟化冰箱将退出市场，留下更大的市场/空间。

根据国家规定，氟冰箱的生产和销售将于2005年完全停止。当时，国内相当多的区域性冰箱生产厂家都在80年代初引进了氟冰箱生产线。由于资金和区域品牌规模的限制，他们无法替代无氟冰箱，所以最后不得不在广大的三、四线城镇倾销无氟冰箱，导致城市市场出现混合冰箱。当时，它活跃在低端市场，尤其是在小城镇，那里有30多个小品牌，其中大部分只存在于当地。因此，2005年氟冰箱退出市场后，将会有很大的市场空空间，这就要求企业抓住时机，通过大规模的降价策略和市场推广，迫使二、三线品牌和杂类品牌先退出市场，进入低端市场。

4.节能冰箱已经成为主流，提高了行业的门槛

据统计，我国城市家用冰箱普及率为85%，其用电量约占居民总用电量的一半。为了推广节能冰箱，中国国家环保总局成立了节能冰箱项目管理办公室，与SASAC、财政部和国家质检总局组成项目管理协调委员会。长期以来，我国政府将通过产业政策引导、技术标准和规范等多种措施大力宣传和推广节能冰箱，使冰箱市场全面转向节能方向，从而达到节能环保的作用。2003年，中国冰箱生产全面执行强制性节能标准。自7月起，市场上的冰箱需要贴上“能效标签”。这项国家政策促使中国冰箱行业继续走节能路线。高能耗、无法升级“节能技术”的产品将不可避免地完全淘汰。

总之，冰箱行业形势的变化给低端市场带来了前所未有的机遇。正因为如此，科龙公司迅速集中力量推出康美冰箱，进入低端冰箱市场。

2003年1月，科龙公司推出了低成本冰箱伴侣，并以“注重选择、快速切入、快速推广”的方式，将“伴侣”的目标锁定在二、三级市场。在这个市场中，消费者收入水平低，对价格和功能因素敏感。

Combien的英文名字是“联合收割机”，意思是“联合收割机”。康有两个基本特征，一是“联合”，二是“联合收割机”。所谓组合，是指康美冰箱的欧式外观、音质和低端价格的组合。在外观上，它具有西门子和伊莱克斯等欧洲品牌的简单、直白和强硬风格；就质量而言，它具有与冰箱霸主相同的可靠性；在价格方面，它可以与杂军竞争，“以接近成本价的价格出售”，并减轻购买冰箱的负担。所谓“收割机”，是指在县级市场推广康美冰箱，围攻重点竞争品牌的低端市场，清理二、三线品牌所在的县级市场，完成洗牌的任务。欧式伴侣的出现使国外品牌的低端产品和国内品牌的低端产品面临全面的挑战。主要方法如下:

1.目标是低端市场

如前所述，低端冰箱市场容量较大，主要体现在农村市场、城市流动人口、城市中低端餐馆或其他服务业以及城市低收入家庭。在这四个市场中，农村市场是低端冰箱市场中最重要的市场。2003年，中国大中城市家庭冰箱拥有率超过95%，而农村冰箱拥有率为15%。在冰箱市场整体供大于求的情况下，谁先占领农村市场，谁就有市场机会。由于农村市场相对集中，品牌竞争相对较弱，康美冰箱的主要市场是农村市场。2003年4月，康美冰箱在中国的销量达到5万多台。

2.将生产能力转化为优势

“我不怕在冰箱里潜水，但是空我必须和你一起跳。因此，在过去的两年里，我做过的最成功的事情之一就是，我可以看到任何人在冰箱里潜水。”顾视国内闲置的冰箱生产线为稀缺资源。2003年4月，它派人去检查全国冰箱生产线。5月后，它收购了吉林吉诺尔、上海尚领、上海远东阿里斯顿和杭州西龙的冰箱生产线。此后，冰箱生产能力迅速扩大；科龙重组美菱后，冰箱行业先后有两家上市公司，即科龙、荣盛、美菱和康美，冰箱产能达到800万台，仅次于伊莱克斯。2003年，科龙华东生产基地在扬州启动。项目建成后，其冰箱产能将超过1000万台，居世界第一。

科龙的一系列行动带来了巨大的影响:冰箱行业的进入门槛提高了。相比科龙收购空生产线后的with/きだよだよだよだだだだだだだだだだだだだだだだだ1238，竞争对手锁定了低端市场，即使他们瞄准了低端市场。然而，由于生产能力有限，它对市场的影响很小，更不用说康百恩冰箱的势头。即使生产线再建，由于资金和时间的巨大成本，风险也是非常大的，这让普通人不敢轻易开工，这也是顾对充满自信的原因之一。

随着生产能力的提高，科龙冰箱的生产成本也降低了。在这种成本优势下，科龙2003年推出的新款康美冰箱的平均售价为每升7元。据报道，从2003年初到9月，由于规模还没有达到一定的数额，一台冰箱只有15元的利润。9月份之后，科龙和美菱集中采购，降低了10%的成本，使定位在农村市场的冰箱品牌净利润达到70元。从彩电行业的发展趋势可以看出，科龙生产能力的提高使得二、三线品牌和杂品牌机器没有成本优势，最终不得不退出市场。

3.产品系列化和功能核心

科龙集团通过对低端市场需求的分析，制定了产品系列化和功能核心的原则。2003年，科龙推出了20多台康美冰箱，所有这些冰箱都是机械控制的。通过减少不必要的功能，冰箱的核心功能得以保留，如没有非核心功能，如计算机温度控制和彩壳。这有效地降低了生产成本，但不影响冰箱的主导功能。

康美冰箱的 “欧陆风格，低价位”得到了消费者的认可。经过外国品牌在中国多年的苦心经营，其外观的欧式风格已经受到了相当多国内消费者的青睐；然而，外国品牌过高的价格让大多数国内消费者望而却步。伊莱克斯最初的低价策略使得“欧式”冰箱的销量猛增。伯尔尼的欧洲风格已经适应了这种需求。

4.缩短销售环节，降低成本，快速发展

从县级市场推广彩电的经验来看，缩短销售环节和销售周期，降低批发商进入县城的成本是关键。根据传统的冰箱销售网络结构，冰箱通常由省、地、县各级批发商从制造商批发到县、乡镇零售商场。每增加一个批发环节，冰箱的价格就会提高5-8%，销售周期和收集周期也会增加。如果制造商直接向县级批发商供货，省级和地市级批发商可以减少，成本可以降低10%以上。康联大部分批发网点位于县城，科龙直接向全国各县的批发商供货，因此康联的零售价格下降了15%，这保证了低价策略的实施。

康百恩冰箱的促销主要是终端促销，即在各个县乡的销售点进行促销活动，其主要优势是成本低、影响力大。

5.超低价格竞争优势

低端冰箱主要面向中低收入群体，他们对价格因素很敏感。2003年11月，“998，康百恩冰箱带回家”，使康百恩冰箱的最低价格达到平均6元/升，是中国著名冰箱中的最低价格。这是有效利用价格作为竞争力的策略。

“一元空调”和“一便士空调”是近年来空营销Department/きだ不同于在空行业的炒作，在康美的低价冰箱是明确定价和开放供应。从上表可以看出，康美冰箱的价格比同等体积冰箱的一般价格低50%以上。这台冰箱自从上市以来一直缺货。在上市之初，许多商家看到伯尔尼的供应量不足，所以他们秘密地大幅提价。价格上涨后，供应仍然短缺，经常缺货。涨价显然不利于县级市场的快速启动。当科龙发现零售商涨价时，他制定了严格的预防措施。科龙规定，零售商将被罚款1万元，每发现价格上涨。

伴侣冰箱的成功在于科龙自身良好基础的支持。

1.将成本降低到最后

自顾进入科龙以来，运营成本的降低主要表现在四个方面:一是通过企业减员和人员整改降低管理成本；第二，通过营销渠道整合降低营销成本；第三，通过按规模加强对上游业务的控制来降低采购成本；第四，寻求第三方物流企业的合作，降低物流成本。科龙已经形成了一套完整的成本控制方法，包括联合采购、优化工艺设计、节约资金投入、扁平化营销管理和扩大规模经济，使科龙的成本在国内外同行中达到最低。

在科龙公司2002年的成本控制财务报表中，由于实施了公开招标，采购成本大幅降低，仅零部件企业的采购成本就下降了15%；冰箱公司的采购成本下降了15%-16%；空我们公司的采购成本下降了25%左右。集团公司的管理成本也从每年1.6亿元下降到1.8亿元，达到9000万元。原11个管理部门已减少到7个；经理的人数也从过去的350人减少到了118人。在整个2002年，科龙为采购和管理费用的成本控制贡献了约2.5亿元。

2.领先的技术优势

领先的技术优势保证了康美冰箱的质量。

2001年，顾进入科龙后，首次确立了“领先技术”的发展方向，将自我实现的核心技术、“精致运动”和严格的成本控制作为科龙发展的三大原则。 顾有句话:“成本是有底线的，技术是永无止境的。”在很短的时间内，世界领先的离散多循环冰箱和双高效空音调被开发出来。

科龙自主研发的自由温区冰箱采用离散多循环技术，创造了从+10摄氏度到-36摄氏度的自由温度通道，实现了真正的自由温度调节。基于这些技术优势，科龙还使其产品符合欧盟的“a++”最高能效等级标准。

3.高执行力团队

在顾上台之前，科龙陷入困境的主要原因是管理和营销团队的弊病。顾投入巨资招聘包括数百名MBA在内的各类管理营销人才，引入岗位竞争淘汰机制，建立了一支执行力极强的管理营销团队，为康美冰箱的成功提供了人才保障。如果不执行，很难想象伴侣冰箱能以企业规定的价格到达消费者手中，价格不到位，数量没有上升，经销商没有利润。即使是最好的策略也是空.科龙主张“简单的真理是最好的方法”，如果你寻找一个目标，你将通过努力工作获得成功。也就是说，本着这种精神，科龙的管理、营销和技术团队拥有极高的执行力。启示: 伴侣冰箱的第一场战斗是成功的，它的成功不是偶然的，而是准确把握市场策略和及时采取措施的完美结合。

1.低端市场策略也有一个大市场/0/房间

根据消费者支付的价格，市场可以分为高端、中端和低端市场，每个市场都有自己的特点。无论在哪个市场，只要你善于运筹帷幄，你就能成功。然而，低端市场往往被大企业忽视，他们认为这是低价次品的地盘。伴侣冰箱的成功为我们纠正了这个误区，证明它在低端市场也有很大的发展。

2.低端市场战略必须与低成本战略相结合

低端市场战略的主要目的是占领低收入消费群体，这主要是通过价格竞争来实现的。为了保持价格竞争优势，在提高规模效应的同时，有必要降低生产成本，包括管理成本、销售成本、财务成本和技术成本。康美冰箱价格如此诱人的主要原因是为了有效降低管理成本和销售成本。

3.合理处理各种品牌之间的关系是必要的

对于一些大型企业来说，在实施低端市场战略时，往往会担心对现有高端品牌的负面影响。实施低端市场战略肯定会对现有品牌产生影响，但如何将这种影响降到最低对决策者提出了更高的要求。但是，我们必须把握一个原则，那就是让消费者明确区分高端品牌和低端品牌之间的差异，在保证低端产品质量和信誉的同时，通过产品差异加深品牌差异，从而有效降低对其他品牌的影响。对科龙集团来说，这种关系处理得很好:“科龙”冰箱位于高端消费群体，“荣盛”冰箱位于中高收入城市消费群体，“康美”冰箱面向经济实用的城市消费者和农村家庭，可以互补，更有利于竞争。

4.低端市场战略是一个复杂的系统，需要仔细考虑

低端市场策略不是低价策略。低端市场战略是在确保空.有足够利润的前提下，通过准确定位市场和降低生产成本来实现自己的战略目标低端市场战略是一个复杂的系统，低价只是其中的一种表现。其关键在于如何在保证产品质量、功能和信誉的前提下，开发适合低端市场的产品。它通过低成本确保了相应的市场成功。低价策略可以通过降低销售价格来实现，但这是以牺牲企业利润为前提的。低端市场战略通过一系列相关措施避免了低价竞争，从而保持了自身的利润空.例如，科龙收购了冰箱生产线，以确保这一战略的成功实施。

5.战略性地思考未来的发展

一般来说，低端市场对大型企业来说不是一个长期的位置。虽然它在一段时间内获得了很大的竞争优势，但很容易吸引大量的竞争对手，因为这一领域的市场进入门槛仍然很低。因此，低端市场通常是企业成长和发展的途径之一，而企业最重要的是重视高端市场。在这个领域，形成自己的核心竞争力，保持自己的优势是未来的长远之路。

6.企业必须拥有强大的执行力

低端市场需要快速切入和扩散，这需要企业营销、技术和管理人员的密切配合和较强的执行力，才能在短时间内实现目标。

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