更重要的是什么
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美国学者尼古拉斯·卡尔认为信息技术不再重要。从战略重要性的角度来看,它将淡出舞台,变得不那么重要,这引起了一场争论。虽然这场辩论相对领先于我国,但它仍给我们许多有益的启示。
信息化战略几乎是每个现代企业发展的重要战略计划之一。然而,在实施信息化战略的过程中,企业并不总是一帆风顺或者很快就能实现自己的理想目标。许多企业在信息化战略中投入了大量的软硬件和人力,但并没有带来预期的效益。最后,他们陷入投资漩涡,继续投资,但无法获得合理的产出。这些投资没有达到预期目标。许多企业认为他们在信息技术应用上的投资已经掉进了一个“黑洞”。
信息技术能提供战略优势吗?
2003年5月,《哈佛商业评论》发表了尼古拉斯·卡尔的一篇文章:“这已经不重要了。”有人指出,信息技术不再是一种专有技术,而是一种基础技术,正日益成为与铁路和电力一样受欢迎的商品。对于企业来说,it已经成为一项常规投资,基于it获得优势的机会越来越少,对it的巨额投资很少能获得巨额回报。“从战略重要性的角度来看,它将淡出舞台,变得不那么重要”。关于信息化,卡尔的观点可以概括如下:第一,降低投资成本;第二,不要做领导者,要做追随者;第三,关注风险而不是机遇。他认为,企业的it管理应该减少投资,采取防御措施,注重降低风险,而不是增加机会。
卡尔的话不是空指向风:
早在20世纪80年代末,美国学者查斯曼调查了292家企业,发现了一个奇怪的现象。这些企业的it投资与投资回报率之间没有明显的相关性。经济学家罗伯特·索洛称这种现象为“生产率悖论”。
2001年,麦肯锡公司再次挑战it的角色。该公司发表的《1995-2000年美国生产率增长报告》将这一结论扩展到53个行业,约占总经济的70%。麦肯锡公司发现,从1995年到1999年,美国劳动生产率的跨越式增长集中在六个行业:零售、批发、证券、电信、半导体和计算机制造业;然而,占整体经济70%的其他行业的劳动生产率有所提高或降低,这基本上是一样的。研究结果表明,从1995年到1999年,信息技术产业只是推动美国经济跨越式增长的众多因素之一。信息技术投资在一些行业发挥了巨大作用,但在其他行业却收效甚微。产品、服务和创新、激烈的竞争和一定程度上的周期性需求是更重要的直接因素。例如,1995年后,一般商品零售的生产率提高了三倍以上,因为零售商竞相效仿沃尔玛的产品,如大型包装商品、日常低价商品、仓库供应和采购以及电子数据交换系统(edi)。因此,从1995年到1999年,沃尔玛的生产率提高了50%,而竞争对手的生产率由于模仿而提高了28%。沃尔玛的大部分重要创新实践都与信息技术无关。麦肯锡的研究表明,新经济成功的关键不在于信息技术,而在于竞争和管理创新。 因此,该公司指出,“it与生产率之间的关系只是一种模糊的关系。”与创新、竞争和周期性需求等因素的决定性作用相比,信息技术似乎对生产率增长并不那么重要。
它只是企业竞争力的支点
管理创新是源头
卡尔的文章引起了it行业的激烈反应,其中有很多人赞成,但更多的是质疑和反对。许多观点认为它仍然很重要,不是因为硬件或标准化的商业软件,而是因为信息的智能和创造性应用可以解决业务问题,并以高速、低成本和正确的方式创造价值。他们坚信,it应用伴随着业务流程改进、业务创新和管理技能。他们承认,它本身几乎从不带来战略差异,但它仍然具有战略意义,因为它创造了过去不存在的可能性和选择。
这场争论让我们重新思考这样一个问题:信息技术在提高企业价值中发挥了多大的作用?实践证明,信息技术在各个领域的应用将极大地促进生产力的提高。那么,信息技术投资和企业价值提升之间有必然联系吗?换句话说,在有助于提高企业价值的因素中,信息技术处于什么位置?
卡尔认为这很重要,但再也不可能在此基础上制定企业战略。对信息技术的高投资很少转化为出色的财务业绩。相反,高投资和低绩效是普遍现象。因此,企业应重点减少it投资。然而,反对卡尔的观点主要集中在信息技术投资的间接收益上,即难以衡量的战略层面。争论的焦点在于信息技术的无形间接利益能否弥补其巨大的有形投资,以及企业巨额投资所带来的“信息平台”是否划算。
对于企业来说,信息技术本身并不是最重要的因素。重要的是利用信息技术来改善业务和创造价值。在企业核心竞争力的重构中,信息技术可以产生更丰富的应用内涵,成为更有价值的管理工具。然而,考虑到企业价值增长的原因,有必要考虑信息技术以外的因素。所以关键是要找出谁是支点,谁是原点。现有经验表明,经过竞争和管理创新后的信息化往往更加明智和有效。此外,有必要考虑环境是否成熟。信息技术的巨大价值潜力只有在企业资源整合和组织发生巨大变化后才能显现出来。由此可见,信息化作为支点的地位是毋庸置疑的,其充分发挥作用的前提是必须立足于管理创新的原点。
从这个角度来看,信息技术至少是提高企业价值的必要条件,但充分发挥信息技术的前提必须是改变企业的经营模式。对于一些花钱购买信息设备却没有达到预期效果的企业来说,他们不能都归咎于信息技术。例如,企业通过信息的方式收集了大量的客户个人数据,但是他们不知道如何利用这些数据来赚钱,这是技术所不能及的。可见,信息技术应用的局限性是客观存在的。正如比尔·盖茨所说:“每个公司都使用相同的技术,关键在于谁能找到最聪明、最有效的应用模式。”
中国企业的现实选择
在信息技术在企业中的应用上,中国和美国显然不在同一个平台上。卡尔引用的所有数据都严格限于美国、其历史和现状。鉴于不同的国情,“一望无际”不足以描述中美企业在信息技术应用上的差距。这种差距不能用距离来衡量,而是需要用“质的变化”来界定。这种“质的变化”在于,我们必须认识到,无论我们是否需要信息化,我们都必须创新;大洋彼岸的争论能否显示信息化对生产率的促进作用,能否证明创新对生产率增长的巨大贡献。对于中国企业来说,显然还有许多事情要做。
中国企业信息化经历了“启蒙”和“进入”阶段。“你想要信息化吗”和“它有多重要”不再是企业家的核心问题。企业应该清醒地认识到,信息化的瓶颈不是投资,也不是技术,而是管理和创新。信息化本身并不一定带来竞争优势。决定一个公司是否真正拥有战略优势的是稀缺性,而不是普遍性。只有当人们没有自我时,他们才能带来竞争优势。信息技术已经从私人技术转变为基础设施,基础设施具有普遍性和公共性的特点,大量最佳做法已经基于软件或标准化。因此,企业获得的竞争优势是短期的,而不是长期的。因此,是用信息技术来固化创新和先进的管理和运营模式,还是用信息技术来催化创新和先进的管理和运营模式,将决定“信息化带动工业化”的可操作性。
据调查,20世纪80年代,中国企业在MRPⅱⅱ系统的应用上投资超过80亿元人民币,但很少达到预期目标。20世纪末,许多企业开始实施erp计划,但在实施erp的过程中,并不是所有的企业都一帆风顺。一些企业投入大量的软件、硬件和人力,却没有给企业带来预期的管理效率,陷入了持续投资却无法获得合理产出的投资漩涡。 信息技术带来的风险实际上超过了它所能提供的优势!
分析表明,信息技术的应用之所以没有释放其潜力,是因为企业在应用信息技术时总是使用旧的或现有的方式来做事,而不是关注如何做工作,然后考虑应用信息技术来帮助实现它。办公自动化系统的应用就是一个很好的例子。办公自动化信息系统的用户梦想着“无纸化办公”,这导致了更多的纸张使用。
因此,我们的下一个目标应该是从“认识论”向“方法论”转变,即关心如何信息化和如何产生效益。信息化应该从简单的制度建设转向增加效益和价值,转向提高企业管理水平、管理绩效和创新能力。信息化的重点应转向信息化战略与企业发展战略的整合。信息系统建设要高效,避免盲目追求高投入;有必要采取后续策略,而不是盲目追求更高、更强、更时尚的技术,制造“早起的鸟儿”;我们应该密切关注信息系统的弱点、缺陷和风险,而不仅仅是关注它所能提供的机会。企业用户和组织应该更加重视价值实现、风险控制、管理改进、竞争力和组织文化创新。
2002年底,《麦肯锡季刊》上一篇题为“泡沫破裂后的信息技术”的文章总结了成功使用信息技术的公司的五个特征:
“首先,在追求技术创新的同时,还要注意管理方法的创新,以便收到互补的效果。
其次,技术投资侧重于降低对生产率影响最大的交互成本。这些互动成本对于垂直行业来说是非常明显的——包括搜索、协调和监管成本等。-大多数it领先公司非常重视垂直交易的需求。
第三,龙头企业对其所从事的行业部门(及关联行业)的具体生产力杠杆有清晰的认识,他们会在最有可能对这些杠杆产生最大影响的计划中投入大量的it预算,这远远高于其他领域,因此it投资会对收入和利润产生重大影响。
第四,这些公司选择了正确的投资顺序,并逐渐积累了it实力。
最后,他们转换业务流程并重构架构,以便管理创新和it实力能够得到充分发挥。"
这可能对中国企业实施信息化战略具有更现实的指导意义。我们必须清醒地认识到,信息技术可能永远都不重要,但那些发明、实施和使用技术的人是重要的;技术从来都不是稀缺资源。缺少的是使用这些技术和创造价值的管理能力。
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