不要为盲动买单

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海尔、美的、科龙等在中国具有一定竞争力的企业已经进军物流，物流是“经济领域的黑色大陆”。他们的物流自营运作模式与国际潮流背道而驰，真的是适合中国国情的创新战略吗？

物流外包是指物流需求企业不再在内部经营物流，而是将物流业务移交给第三方物流企业。具体来说，主要有两种形式:一是工业企业等物流需求单位放弃物流自助，将所有物流业务移交给第三方物流企业。例如，当一个新企业成立时，决定将所有物流业务移交给外部第三方物流企业；第二，新的物流业务将移交给第三方物流企业，而不是扩大物流能力。例如，对于具有一定物流能力的企业来说，随着企业的发展壮大，企业原有的物流能力已经不能完全满足自身的需求。在这种情况下，企业将无法满足的新的物流业务移交给外部组织。

20世纪90年代以来，物流外包日益成为世界工业企业物流运作模式的发展趋势。美国、英国、日本等发达国家的企业已经将物流业务移交给外部第三方物流(物流外包占70%)，而中国企业物流中的“大而全”、“小而全”现象依然突出(自营物流约占70%)。特别是，也许是由于海尔集团的示范作用，一些具有一定竞争力的国内企业，如美的、科龙等，纷纷投入巨资设立物流推广部门或物流子公司，这些企业不仅从事内部自营，还尝试发展第三方物流企业。他们常见的与国际潮流背道而驰的“特立独行”行为，适合中国国情的大胆创新，还是真正局限于视野的危险鲁莽行为？

以降低企业的交易成本为基准

从成本或费用的角度来看，企业物流的运作形式应由最低的总物流成本决定。总物流成本包括物流运作成本和交易成本。物流运作成本是指内部运作物流或从外部直接采购物流的成本，一般由规模效益和科技发展水平决定；交易成本是指在安排、管理和监控交易过程中产生的成本，如寻找市场价格、谈判、履行合同和管理必要的物流。威廉姆森(1975)认为，决定交易成本的因素可以概括为人为因素(有限理性和机会主义)和交易特征因素(市场不确定性、潜在交易对手数量、资产专用性和交易频率)。威廉姆森特别强调了资产专用性对交易管理结构选择的重要性。

如果企业自营物流，由于物流量的限制，企业很难实现规模效益。同时，企业很容易在投入的资产中产生不可收回的“沉没成本”。因此，企业在物流运作中不仅要承担较高的可变成本，还要承担巨大的固定成本。对于第三方物流企业来说，它们在管理、信息网络投资、运营经验、专业知识和学习能力等方面普遍具有明显的比较优势。同时，他们还为许多企业提供服务，并能获得满足质量要求的最低效率规模。这样，通过采用物流外包，企业可以充分利用第三方物流企业的资源，无需内部维护，只需支付较低的可变成本。

一方面，内部客户缺乏比较绩效基准，服务价格具有一定程度的垄断性。因此，物流自营很容易掩盖内部运作的低效。另一方面，由于业务量主要取决于企业内部，物流部门容易产生惯性，随着时间的推移，物流质量、物流水平和物流效率都会受到不利影响。特别是，内部运作将扩大企业组织的规模。为了强化管理职能，必然要增加管理机构，这不仅会产生较高的管理成本，特别是随着管理水平的提高，很容易滋生官僚主义，从而降低管理效率，增加相应的成本。

相反，通过物流外包，来自谈判和机会主义的交易成本可以得到很好的控制。一般来说，物流外包意味着企业与物流合作伙伴之间建立长期的关系。长期合作关系的建立将促进合作伙伴之间的“组织学习”，从而提高双方对不确定环境的认知能力，降低交易主体“有限理性”所导致的交易成本；同时，交易双方之间的长期合作关系将在很大程度上抑制交易的不确定性、市场的可变性和交易主体的有限理性所导致的机会主义行为。因为一次性的背叛和欺诈会导致长期合作中的“针锋相对”的报复和惩罚。也就是说，第三方物流企业的任何机会主义行为都可能带来失去物流业务的风险。此外，长期合作将使双方保持持续的沟通，从而大大降低搜索交易对象的信息成本 。此外，基于物流合作伙伴提供的个性化服务建立的合作关系也可以降低各种绩效风险。即使在服务过程中出现某种冲突，也会通过协商解决，以维持长期的合同关系，从而避免无休止的讨价还价甚至法律诉讼所带来的成本。

但是，随着资产专用性的增加、市场不确定性的增加和服务复杂性的增加，外包和自营之间的物流运作成本(生产成本)的差距将会缩小(但不会为零)；然而，外包和自营职业之间的交易成本差异将逐渐降低到零甚至负。对此，威廉姆森的启发式模型和布鲁斯的实证研究都得到了证明。

因此，在物流运作决策和实践中，企业更适合从市场上购买一般货物的运输、仓储等物流业务；对于综合物流服务，应积极创建物流外包合作关系；只有对于那些需要使用特殊资产来运营的物流企业，自营才是明智之举。

注重企业核心竞争力的提升

Prahalad hame l(1990)指出，企业的核心能力是一种稀缺的、难以模仿的、有价值的和可扩展的能力。核心竞争力是企业持续竞争优势和新业务发展的源泉，应该成为公司的战略重点。企业只有具备核心竞争力、核心产品和市场导向的层级结构，才能在全球竞争中获得持久的领先地位。

因此，根据核心竞争力理论，只有物流资源可以用于各种目的，这是企业稀缺的、难以模仿的、有价值的、可扩展的核心竞争力，物流资源可以保持在公司范围内，所以企业应该是自营的，否则，应该考虑外包或市场化运作。

从世界著名跨国公司的产业梯度来看，其核心竞争力是:研发、核心部件生产、零部件生产、产品组装等。在发达国家，工业企业在研发、核心部件生产等方面投入大量资金。，而非核心能力活动如零部件生产、产品组装、物流运作等。由国内外具有核心竞争力的外部组织承担，使企业能够更加重视管理，增加优秀工作的资源配置，不断增强企业的核心竞争力。

以海尔为例，海尔的核心竞争力显然是产品研发和生产与电气/电子产品相关的核心部件。如果物流要成为核心竞争力，要么企业拥有非凡的技能，也就是说，除了在研发、核心零部件生产和产品组装方面保持自己的核心竞争力之外，还可以将物流作为其第四个核心竞争力。根据奎因 和希尔默的观点以及世界著名跨国公司行业的产业梯度，放弃其他核心竞争力而发展物流能力显然是不合逻辑的。

审视企业的竞争优势

竞争战略理论的代表迈克尔·波特指出，企业战略的核心是获取竞争优势。物流能否给企业带来竞争优势，可以从影响企业竞争地位的五个因素、企业面临的竞争环境(swot)和企业价值链进行分析。

首先，分析了影响企业竞争地位的五个因素。(1)从客户的角度来看，无论从产品质量还是物流服务质量和服务水平来看，客户的谈判能力都在日益增强。客户需要额外的物流服务，但不想花额外的钱。(2)就竞争对手而言，世界上大多数大型企业放弃物流自助，将物流业务移交给具有比较优势的第三方物流企业，大大提高了物流运作效率，竞争越来越激烈。例如，在美国，不仅物流成本低(只有中国企业的一半)，而且能够快速响应客户需求。(3)就新进入者的贸易壁垒而言，经济全球化、区域经济一体化和中国加入世贸组织大大降低了国际物流企业进入中国物流市场的贸易壁垒。(4)就物流供给而言，即使能够提供综合物流服务的企业供不应求，从长远来看，第三方物流企业的供给也会越来越充足。(5)就工业企业等物流采购企业而言，随着国外第三方物流企业的涌入和国内物流业的发展，其谈判能力将不断增强。

其次，分析了企业的swot(优势、劣势、机会和威胁)和价值链。显然，只有物流是一个企业的优势，是企业价值链中的一个强有力的环节，物流自助是有意义的。尤其是，企业不仅要关注发展物流的机遇，而且发展物流的潜在威胁和长期挑战也不容忽视。

企业应该唯利是图吗

物流是一个很有吸引力的行业，被称为经济领域的“第三利润源”和“黑色大陆”。面对经济全球化的商业环境、日益精细的社会分工和日益激烈的竞争，海尔等具有一定竞争力的企业在物流上投入巨资，这不能不说是没有雇佣军成分的。海尔物流促进部的成立大大降低了物流成本，提高了物流运作效率。也就是说，在短期内，物流已经成为海尔和其他企业的另一个利润来源。不可否认，海尔等企业的物流也与中国第三方物流发展落后有关。目前，我国能够提供高质量综合服务的物流企业很少，第三方物流运作的效率并不突出。即便如此，物流自助仍值得思考。经济全球化和区域经济一体化的进程正在加快，这是一个不争的事实。特别是中国加入世贸组织后，根据中美世贸组织物流协议的条款，中国将于2004年逐步取消产品分销权和物流服务方面的贸易壁垒，使国际物流公司更容易进入中国物流市场。随着国外大型物流公司进入中国物流市场，它们拥有雄厚的资金、庞大的业务规模和网络规模、先进的管理水平和经验、较低的运营成本、优质的物流服务意识和提供优质物流服务的能力。中国企业在物流自助方面有哪些优势？

因此，从长远来看，物流自助不仅可以降低成本(与外部运营相比)，而且如果找不到外部服务对象，额外的物流能力也会成为企业的负担，造成资源浪费。同时，如果企业投入有限的资源发展物流，就无法增强核心竞争力，这必然会影响企业的核心竞争力。企业核心竞争力的弱化(大而全、小而全的粗放式管理的结果)，要想在日益激烈的国际竞争环境中获得更好的立足点，是不是“难于上青天”？鉴于此，海尔等企业仍然存在“丢西瓜摘芝麻”的风险，这将拖累企业真正的核心竞争力，进而影响企业的长期竞争力。

对于中国的大环境来说，如果企业过多地使用物流自助，那是不得已而为之的(由于计划经济等原因，中国企业已经建立了物流能力，如运输和仓储部门，再加上中国不完善的就业和社会保障机制，客观上很难放弃物流自助)，那么笔者认为随着物流设施的报废和物流员工的减少(离职、退休或转岗)， 对于中国的第三方，对于那些计划建立新的物流能力的工业企业来说，他们必须三思而行，不要草率行事。 当然，在做出物流决策时，企业必须考虑不同的重点，因为不同的行业、不同的资源或不同的目标要实现。但是，一般来说，因为企业战略会影响企业的长远利益、生存和发展，所以战略因素就更加重要。因为核心竞争力是决定企业竞争力的最重要因素，企业首先要考虑物流是否是企业的核心竞争力，然后再考虑物流是否是企业的竞争优势，最后还要考虑交易成本的经济因素。

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