晋升的烦恼

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1.一个从建筑行业起步的综合性集团公司在快速成长过程中需要大量的人力资源。对于部门经理和重要的技术人才来说，总裁已经成了一个天生的猎头，为公司带来了许多人。为了显示引进人才的重要性，总裁特别关注每一位新员工——经常倾听他们的工作想法，一起讨论，关心和鼓励他们。然而，由于总统工作的性质和不断有新人进入，那些之前进入的人自然被排除在外，他们很少感受到总统的关怀。除了其他因素，大多数人不得不选择离开公司。几年后，总统介绍了许多人，但只有少数人留下。

2.一家消费品制造商最近为整个公司的所有员工举行了公开竞争。三名前部门经理被雇用，并由曾经是他们下属的雇员取代。在第二轮比赛中，他们在新部门经理的领导下赢得了这个职位。一个刚进公司两年的年轻人(他大学一毕业就进了公司)通过公开竞争获得了总经理秘书的职位。在第一轮竞争后的头两三天，被录用的部门经理普遍表现出不满，但在与高级管理层真诚沟通后，他们很快调整了心态，投入到第二轮竞争中。并很快在新的岗位上发挥了作用。经过如此大范围的人事调整，公司很快恢复了正常运营。

在第一种情况下，进入公司的新人才通常被称为“空降兵”；在第二种情况下，人才的提升被称为“能力的提升”或“超常的提升”。他们的共同点可以用一句话概括为“迟到者优先”。

后来者对后来者自身、其他员工乃至整个公司都有潜在的负面影响，尤其是没有成熟的晋升机制和良好的价值观。

对于后来者本身来说，他们的心理优势大大增加，他们的知识、经验和工作能力都比其他员工好。很自然，他们倾向于注重工作风格，而不太注重与下属或其他员工建立良好的人际关系，从而为未来工作的顺利开展埋下隐患。第一种情况下的后来者尤其明显。其次，晋升过快的后来者将达到职业生涯的“玻璃天花板”，晋升时间将会很长，晋升机会将会大大减少。在第二种情况下，我们公司总经理秘书晋升的前景和机会几乎消失了。

对于其他员工，尤其是那些认为自己有实力赢得空空缺职位的员工，这将是一个巨大的打击。首先，因为更高的职位意味着更丰富的知识、技能和工作经验，在一定程度上，它们是能力和地位的体现。同时，更高的职位也意味着更多更好的回报，利益是员工最基本的驱动因素。当后来者占据空的空缺职位时，对其他员工来说通常意味着:

原本清晰可及的位置突然被别人占据，不会在短时间内改变。晋升前景突然暗淡，工作热情和努力将在短时间内受到很大影响。如果有条件，他们会选择离开企业，另寻发展/空间。如果条件不成熟，他们往往以消极怠工的形式表现出对决策的抵制。除了做好与自己的表现相关的工作外，他们还需要帮助迟到者少做或不做，或者即使做了，他们也不到位，就像以旁观者的态度看迟到者的“表演”。

由于其他员工的消极怠工，公司的整体绩效会受到一定程度的影响，后来者在一定时间内做出优秀业绩来回报企业的意愿会大大降低，决策者对后来者的评价也会降低。结果，后来者要么表现不佳，要么离开，公司花了很多钱，但没有得到预期的回报。

对于公司来说，一方面，有必要为有能力的人提供机会和奖励，以确保公司的活力和创新。另一方面，根据彼得原理，任何人的能力都会有一个高峰，而达到这个高峰后，他就不能为公司创造符合公司要求的价值。

建立有效的推广机制

要解决人才提升的问题，我们应该有一个有效的机制，通过这个机制，我们可以识别谁达到了顶峰，应该退一步创造更好的价值，从而确保这些员工自然会让位于有能力的后来者。这种机制应从以下角度构建:

完整的资格制度

资格定义了一个职位所要求的能力水平，候选人必须满足这些标准，然后才能担任该职位。

列出公司的所有职位，组织高级员工和外部专家为每个职位准备资格，并确定每个职位所需的知识、技能和职责。知识基于学历和专业，还包括应该参加的培训内容。职位责任用于定义不同职位对公司整体绩效的贡献。

例如，对于一个业务部门经理来说，你需要一个学士学位而不是专业，但是你需要有财务管理、人力资源管理、市场营销、战略决策等方面的相关知识或培训经验。至少3年部门管理经验，并在绩效考核中取得好成绩；对业务部门的业务绩效和可持续发展承担最终责任。财务管理部经理:本科以上学历；财务会计专业，注册会计师，有决策和沟通方面的培训经验；至少3年会计工作经验，并在绩效考核中取得好成绩；组织制定公司全面预算，指导下属公司的财务管理和监督；并为高层决策提供财务信息支持。

给有权势的员工一个机会

如果一个内部员工符合职位的要求，他的晋升代表着对公司能力的认可，也是他地位的提升和价值的体现。在他的需求得到满足后，他更愿意付出更多的时间和精力来取得好的成绩。当他被提升时，空的职位为有权势的下属提供了晋升的机会。

如果内部员工不符合职位要求，他们也可以知道真正的差距，积极配合工作，在新的现任者到位后努力成长，从而积累知识和技能，赢得下一次晋升机会。

给内部员工机会并不排除企业在必要时引进外部人才。但是，必须在满足内部员工寻求尊重和自我实现的需求，以及消除引进外部人才的决定对人才本身、其他员工和企业的负面影响之后，才能实施。

培养内部员工，积累后备人才

对于成熟的企业来说，高层次人才主要是内部的，外部的空则沦为辅助。只有内生型人才才能更好地理解企业的价值理念，深刻理解企业现状与企业成长历史的关系，使相关决策更符合企业的实际情况，得到员工更多的认可，从而在保证决策有效实施的前提下降低沟通成本。从1806年到1992年，在柯林斯的名著《龙基金会》(A Long Foundation)中列出的18家杰出公司中，113位首席执行官中，只有4位是从外部聘请的。似乎只有内部成长的管理者才能保持企业核心的一致性。

从员工的角度来看，企业应该与员工一起设计自己的职业生涯；从企业的角度来看，企业应该进行合理的人力资源规划，建立完善的培训体系。

资格制度、内部员工晋升机会和内部员工培训构成了有效的晋升机制。它为企业的晋升决策提供了依据，不仅降低了晋升决策失误的风险，而且有效保证了晋升对员工的激励效果。