心奔腾 故成功

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安德鲁·格罗夫(安德鲁·格罗夫)

1936年出生于匈牙利布达佩斯，1962年成为美国公民。通常，人们会把格罗夫视为企业家，因为他参与了英特尔公司的创立，1979年被任命为公司总裁，1987年成为首席执行官，并于1998年5月辞去首席执行官一职，出任董事会主席。在他的领导下，英特尔已经成为一家极其成功的跨国公司，多年来一直主导着半导体市场。然而，并不是每个人都知道他也是一位管理学大师。

作为一名企业家，安德鲁·格罗夫在世界各地享有盛誉。同时，他也是一位在管理方面颇有见地的学者。格罗夫曾在斯坦福商学院任教很长时间，并教授战略管理。他在《高产出管理》、《只有偏执狂才能生存》等著作中提出了一些管理原则，成为变革时代的行动准则。他被《时代》杂志评为“年度人物”，被管理学会评为“年度杰出管理者”，被战略管理协会评为“终身成就奖”。《时代》杂志曾称赞格罗夫为“数字革命的先驱之一”和“在发挥芯片的力量和潜力方面做出最大贡献的人”，而芯片，如蒸汽机和电，已经成为新经济发展的驱动力。

管理的产出不是一个想法，而是一种产品

-如何评估经理的产出

格罗夫在他的名著《高产出管理》中试图定义管理者的管理任务。格罗夫认为，管理活动不应与产出相混淆。计划、谈判、资源分配和培训是管理者应该做的管理事务，而产出是他们实际生产的东西。在英特尔，管理的输出不是一个想法，而是一个硅片；学校教师的输出是学生；外科医生的输出是治愈病人等等。经理的输出必须是他自己组织的产品或服务。

为了高效率和高产出，我们必须重视中层管理人员的管理。格罗夫认为中层管理人员是“每一个大企业的肌肉和骨头”，但他们往往被理论家所忽视。一方面，许多管理课程向一线经理传授一些秘密，另一方面，大多数顶级商学院都是为高级经理设计的。但是中间有一大群人，他们是中层管理者。他们有工头、工程师、会计师或商业代表。中层管理者是一个组织的骨干。不管这个组织有多扁平或松散，他们对整个社会和经济的贡献经常被忽视。

格罗夫提出了以下基本概念，第一个是“以产出为导向的方法 管理”。以英特尔为例。英特尔是一家制造高科技芯片和相关计算机外围产品的公司。20，000多名员工中的大多数在中层以下工作，其中约四分之一在生产线上工作，另外四分之一是领班、维修人员和工程师，另外四分之一负责产品研发、营销、销售和售后服务。这些员工无论在哪个部门都有不同的“产出”。有些人制作催款单，而其他人负责软件或广告的设计。只有坚持“产出”和“绩效”的导向，整个公司的管理才能更加系统化。英特尔以不断创新著称。

第二是“团队意识”。无论是政府还是企业，大多数人类活动都依赖于团队。格罗夫提出“管理者的产出是他所管理或影响的下属工作的有效性的积累。”管理者应该如何提升下属的工作效率？每天都有堆积如山的生意，但时间有限。什么特别的事情需要先解决？为了解决这个问题，Grove提出了“管理杠杆”的概念，用来衡量各种管理活动对提高团队生产率的影响，高杠杆管理活动可以带来高生产率。

第三是“适应时代的变化”。经理们知道他们不能预测未来，但这并不意味着他们应该放弃他们的计划。首先，员工应该像消防员一样接受培训。消防队员永远不知道下一场火灾将在何时何地发生，所以他们必须保持警惕并做好准备；其次，公司应该降低管理水平，以增强应变能力。随着信息技术的发展，过去管理者传递信息的任务将被计算机所取代。因此，每个经理都必须管理更多的人。

第四个是“经营你的事业”。不管你从事哪一行，你不仅是别人的雇员，也是自己职业生涯的雇员。在20世纪60年代、70年代甚至80年代，管理者成功的秘诀是:看好一家好公司，进入并做好，公司就会有相对较好的回报。但是今天的全球化和信息革命对每个人的职业规划都有致命的影响。你总是与数百万像你一样经营自己事业的人竞争，其中一些人可能比你更好。如果你想赢得这场“就业保护战”，你必须保持你的竞争优势。想想看，你是真的在为公司做贡献，还是只是一个麦克风？你的工作不重要，还是你总是在等你的老板或其他人解释该做什么？你是组织中的关键人物吗？如何增加附加值取决于你不断努力提高你的生产能力。

如何判断战略转折点

-企业基础即将改变的时刻

格罗夫更著名的书是《只有偏执狂才能生存》。这本书是在价值5亿美元的有缺陷的英特尔芯片不得不被召回和替换的灾难性事件之后写的。1994年，英特尔生产并送出了数百万个有问题的奔腾芯片。虽然问题很小，但即使是公司里的许多人也认为这是可以忍受的。但是当报纸披露这一消息时，格罗夫感到震惊。两天后，英特尔宣布将动用4.75亿美元更换有缺陷的芯片。

格罗夫说:“我相信偏执狂的力量。”商业成功包含自我毁灭的种子。你越成功，就有越多的人想吃掉你，然后再吃掉你，直到你一无所有。”“只有偏执狂才能生存”实际上是指如何预测和应对变化的复杂概念。格罗夫将他的成功和英特尔的成功归功于他在本书中揭示的哲学和战略思想。与目前的一些理论不同，格罗夫认为商业环境的变化不是一个连贯的过程，而是一系列的亮点或“战略影响点”。一个公司的运作基础会毫无预兆地突然改变。根据经理的反应，“战略转折点”是企业的基础即将改变的时刻。这种变化可能意味着企业有机会上升到一个新的高度，但也可能标志着衰退的开始。

处理这些战略转折点的一个困难是在它们到来时识别它们，也就是说，管理者如何区分信号和噪音？格罗夫说，答案是经理不断地争论和分析，分享信息和产生新的想法。经历一个战略转折点意味着混乱、不确定和无序。变革就像生了一场病，只有强大的公司才能成功应对。这种灾难，他称之为“战略转折点”，他遭受了几次，但在这位警觉的领导人手中，“战略转折点”的威胁局面被成功地转化为强大的良性力量。

技术变革可能导致战略转折点的出现，但这不仅取决于技术变革，还取决于竞争对手。20世纪80年代中期，日本内存制造商将英特尔推向了一个巨大的转折点，他们不得不停止内存芯片的生产，转向一个新的领域，即微处理器的开发。英特尔全面成功地运营了微处理器业务，并将其他公司推向了一个转折点。

然而，及时确定战略转折点并不容易。环境中各种因素的力量悄悄积累并开始改变企业的特征。只有在变化的开始和结束时，这两种状态才是清晰可辨的，而中间的过渡过程是微妙和令人困惑的。通常，识别战略转折点需要几个阶段:

首先，你会不安地感到情况与过去不同。事情已经不是过去的样子了，顾客对你的态度也变了。原来卓有成效的开发团队再也不能生产出像样的产品了。竞争对手，包括那些被你打败的公司和一些几乎闻所未闻的公司，正在窃取你的业务。

第二，你对公司业务的看法与实际情况大相径庭。团队中言行不一暗示着一场你从未经历过的异常混乱即将爆发。

最后，新的立场、新的想法和新的措施出现了，就好像迷失的团队想重新找到自己的路。确定方向、制定战略、鼓励合作和激发士气是非常困难的，也几乎是不可能的。中层管理者必须做的一切事情，比如执行政策、与客户打交道以及培训员工，都更加困难。

但是你不能在行动之前等待答案:时间就是一切。如果你的公司仍然健康，外部业务仍然可以保护你，那么当你在内部尝试新的业务方法时，通过进行改革，你可以更好地保持公司的实力、员工的利益和你的战略地位。然而，这意味着在信息不完整且情况不清楚时采取行动。即使那些通常相信科学方法的人也不得不依靠感觉和个人判断来做事。一旦卷入战略转折点的激流，你只能依靠感觉和个人判断作为你的向导。

当战略转折点出现时，各种因素的平衡实现了结构、业务运作和竞争模式的新旧交替。在战略转折点出现之前，企业类似于过去的形式，但在战略转折点出现之后，企业倾向于未来的形式。如果你不经历一个转折点，你的生意会先上升到顶峰，然后滑向低谷。

顶级企业家，顶级学者，格罗夫非凡的职业生涯

格罗夫不仅是一位成功的企业家，也是一位杰出的经理。格罗夫是英特尔早期的企业家之一。他经历了英特尔创业的艰辛，见证了it行业的起起落落以及此后的几次巨变。最值得称道的是，作为一家大公司的经理，格罗夫始终保持着创新的创业精神，敢于冒险，勇往直前，这使得英特尔被公认为最具创新精神的公司之一。面对不确定的环境，他表现出了成功企业家特有的高度自信和乐观。当日本人的记忆大规模入侵时，他从威胁中看到了潜在的机会；当英特尔因芯片设计中的一个小失误而面临近5亿美元的损失时，他从容不迫，将不利因素转化为对公司有利的因素，从而为公司赢得了更大的声誉。同时，它也体现了管理人员的素质，他们严谨、认真、负责，凡事讲求效率。

格罗夫不仅是一位成功的经理，也是一位受人尊敬的学者。他不仅是一位成功的实践者，而且根据丰富的实践经验提出了许多精辟的见解。格罗夫称信息时代的变化为“10倍的速度变化”，这意味着某些因素的影响在短期内将增加到10倍。面对以10倍速度变化的因素，你可能会失去控制自己命运的能力。因为企业中从未发生过什么，所以你的决定和行动不再对企业有效。面对10倍的速度变化，很难管理一个企业。以前的管理方法都不起作用，我不知道如何再次控制它。最终，工业将达到新的平衡。有些企业很繁荣，而另一些却在衰落。当产品的同质性越来越高时，“时间”将成为唯一的竞争优势。

格罗夫不仅敏锐地洞察到了变革时代的一些新挑战，还提出了应对这些挑战的措施。一些变化只影响一家公司，而其他的影响整个行业。因此，认清风向的变化，及时采取正确的措施避免船舶沉没，对企业的未来至关重要。无论是现有客户还是未来客户，所有人都必须亲自接触不断变化的风向，深入客户；有必要深入基层员工，鼓励他们告诉管理层他们应该知道什么；征求那些以评估和评论管理为职业的人的意见，比如记者和金融人物。把你的立场颠倒过来，问他们一些经理们最关心的问题，比如竞争对手或工业发展趋势。这一直接措施将很快提高整个公司的感觉和认知。