让供与求成为“伙伴”

本篇文章4429字，读完约11分钟

目前，中国企业之间竞争关系突出，合作关系少见。正确认识与供应商的关系，建立和维护合作伙伴供应商关系，无疑是中国企业面临的一个挑战。

一、企业间长期合作的两个例子

1.克莱斯勒和洛克维尔

克莱斯勒和罗克韦尔达成协议，两家公司将在汽车设计阶段密切合作。根据协议，罗克韦尔是为克莱斯勒的总装、焊接、动力设备和其他部门设计计算机控制的唯一公司。罗克维尔工程师设计并开发了相关的计算机控制软件，这样他们就可以像克莱斯勒工程师一样同时设计控制系统和整辆车。计算机控制是汽车制造过程的重要组成部分。双方都希望尽可能实现降低成本和缩短制造周期的目标。此外，缩短进入市场的周期是克莱斯勒保持竞争优势的主要目标。以前的周期是26 ~ 28周，但现在的目标是缩短到24周。克莱斯勒希望通过与罗克韦尔的合作来实现这一目标。

2.本田及其供应商

位于俄亥俄州的本田美国强调与供应商的长期战略伙伴关系。本田80%的总成本用于从供应商处采购，这是世界上最高的。因为它选择了一个接近制造商的供应源，它可以与供应商建立更紧密的合作关系，以更好地确保准时供应。制造工厂库存的平均周转周期不到3小时。

1982年，27家美国供应商向本田美国提供了价值1400万美元的零件，而1990年，175家美国供应商向其提供了价值超过22亿美元的零件。大多数供应商距离他们的最终装配厂不超过150英里。俄亥俄州本地生产的汽车零部件比例达到90%(1997年)，只有少数零部件来自日本。来自当地供应商的大力支持是本田成功的原因之一。

如果供应商符合本田的性能标准，它可以成为其终身供应商。本田还在以下几个方面帮助供应商，使他们成为一流的供应商:

(1)2名员工协助供应商改善员工管理；

(2)40名工程师协助供应商提高采购部门的生产效率和质量；

(3)品管部配备120名工程师，解决来料和供应商的质量问题；

(4)在成型技术、焊接和成型领域向供应商提供技术支持；

(5)成立专门团队帮助供应商解决具体问题；

(6)直接与供应商沟通，确保供应商的高质量；

(7)定期检查供应商的运营情况，包括财务和业务计划等。；

(8)派高级领导到供应商处工作，加深本田和供应商之间的相互理解和沟通。

自1986年以来，本田美国选择唐纳利为其生产所有的内部玻璃。当时，唐纳利的核心能力是生产内部玻璃。随着合作的深入，他们之间的关系越来越密切。本田开始建议唐纳利生产外部玻璃。在本田的帮助下，唐纳利建立了一个新工厂来生产本田的外部玻璃。第一年他们之间的营业额为500万美元，1997年达到6000万美元。

俄亥俄州生产的汽车是本田在美国品牌忠诚度最高的畅销汽车。事实上，它在美国生产的一些汽车已经卖回了日本。本田与其供应商之间的合作关系无疑是其成功的关键因素之一。

从上述企业之间的合作关系可以看出，通过建立伙伴供应商关系和供需双方的努力，可以实现双赢。

二，供应商关系的分类

根据供应商对我公司的重要性和我公司对供应商的重要性，我们可以通过矩阵对供应商进行分类，如下图所示:

这项采购业务对供应商来说非常重要，但对企业来说却不是很重要。这类供应商无疑对企业有利，是企业的“优先供应商”；如果这种采购业务对供应商来说不重要，但对企业来说非常重要，那么这种供应商就是需要注意改进的“关键商业供应商”；对于那些对供应商和企业来说不太重要的采购业务，相应的供应商可以很容易地选择替换它们，所以这些采购业务对应的供应商是普通的“商业供应商”；如果采购业务对供应商非常重要，并且供应商具有很强的产品开发能力，并且采购业务对企业也非常重要，那么这样的供应商就是“合作供应商”。

三、合作伙伴供应商关系的特征和意义

合作伙伴型供应商关系是企业与供应商之间最高层次的合作关系。它是指供求双方为了在相互信任的基础上实现共同目标而共同分担风险和利益的长期合作关系。具体而言，合作伙伴供应商关系包括以下特征:

1.发展长期和相互依存的合作关系。

2.这种关系是由一个明确的或口头的合同决定的，该合同由双方确认，并在各个层面进行沟通。

3.双方都有共同的目标，并为共同的目标制定富有挑战性的改进计划。

4.双方相互信任，共担风险，共享信息。

5.共同发展和创造。

6.用严格的标准衡量合作的绩效，并不断改进。

在伙伴供应商关系中，有一个重要的概念，即供应商的早期参与和购买者的早期干预。在购买过程的早期阶段，影响价值的机会比后期阶段大得多。供应商和采购商的早期联合干预将极大地改善流程、设计、重新设计、价值分析和其他活动。缩短周期时间、提高竞争力、降低成本和其他好处足以让许多企业将供应商纳入其跨职能团队。供应商将共同参与拯救企业的活动，或者自愿成为继续发展的合作和联盟关系的一部分。

通过与供应商建立长期的合作伙伴关系，可以缩短供应商的供应周期，提高供应商的灵活性。它可以降低企业原材料和零部件的库存水平，降低管理成本，加快资金周转；提高原材料和零件的质量；可以加强与供应商的沟通，改善订单处理流程，提高物料需求的准确性；它可以共享供应商的技术和创新成果，加快产品开发，缩短产品开发周期；可以与供应商分享管理经验，提升企业的整体管理水平。

第四，如何建立合作伙伴供应商关系

(一)建立伙伴供应商关系的方式

与供应商建立长期合作伙伴关系需要公司高层领导的关注和支持。企业高级管理人员应认识到供应商管理是整个公司业务管理中最重要的有机组成部分，在开展具体工作之前，应下定决心支持采购等部门与供应商发展长期的合作伙伴关系。

建立长期合作伙伴关系包括以下步骤:

1.采购部应在研究供应市场的基础上，对相关部门的采购项目进行分析和分类，并根据供应商分类模块确定合作供应商。

2.根据合作伙伴供应商关系的要求，明确具体目标和评估指标，并制定实现目标的行动计划。这些行动计划必须在公司内相关部门之间充分沟通和达成一致，同时必须得到供应商的充分认可并由双方代表签字。

3.通过供应商会议、供应商访问和其他形式，组织并跟踪计划的实施，包括跟踪和评估质量、交付、成本降低、新产品和新技术开发方面的改进，定期检查进度并及时调整措施。

4.在公司内部，应通过月度供应商评估和系统审核来跟踪供应商的综合绩效，并及时提出反馈和改进要求。

(二)合伙企业的评价

从购买者的角度来看，可以根据以下原则判断合伙关系是否有效:

1.正式沟通程序；

2.有利于供应商的成功；

3.一起获利；

4.关系是稳定的，不依赖于个人；

5.始终仔细检查供应商的表现；

6.对对方有合理的期望和期待；

7.员工有责任遵守职业道德；

8.分享有用的信息；

9.指导供应商改进；

10.进行非敌意协商，并根据采购总成本做出联合决策。

V.防止合作供应商关系失败的对策

伙伴关系的研究和经验表明，一系列关键因素会影响伙伴关系的成功。这些因素非常重要，任何一个因素的缺乏都可能阻碍伙伴关系的发展，甚至导致其失败。

1.高级管理层的承诺是成功建立合作伙伴关系的核心问题。高级管理层有权指定支持建立伙伴关系所需的资源、人员、信息和预算资金。这个过程非常重要。没有资源的支持，成功建立合作伙伴关系的机会将大大减少。最高管理层的承诺向每个组织发出了一个信息:合作协议非常重要，应该得到支持。没有组织上的保证，伙伴关系不可能成功。

2.严格的供应商选择流程。由于建立和管理伙伴关系的工作量很大，而且供应商转换的成本也很高，因此选择合适的联盟伙伴是采购方最重要的决定。确定一个候选供应商通常需要花费很多时间，而绩效管理系统可以帮助购买者从现有供应商中“淘汰”表现不佳的候选供应商。此外，对新供应商的现场调查或对现有供应商的进一步了解也是选择过程的一个重要部分。

3.不断努力改进。出于各种原因，合作行为可能是伙伴关系追求的最重要的利益。双方为公司之间形成合作伙伴关系的联合战略和协调行动提供了机会。这些努力也促进了相互依赖和交流。反过来，它极大地促进了合作伙伴之间的相互理解和信任。

4.目标是一样的。相同目标的原因如下:首先，它意味着合作伙伴花费时间和精力来建立目标，并且拥有可操作的目标增加了成功的可能性；其次，这意味着双方都在努力满足对方的需求和要求。大多数时候，仅仅因为目标不一致，就会导致不可调和的矛盾，导致正在讨论的联盟的最终失败。

5.合伙的支持系统和文件。跨职能团体经常被用来帮助建立伙伴关系协议，但是无论是什么样的团体，跨职能联盟团体都必须表明他们能够有效地相互合作。

许多联盟合作伙伴通过一份或多份正式签署的文件来指导他们的关系，例如，该文件可能是一份长期采购协议。这些协议强调各种非价格问题，包括绩效改进要求、冲突解决机制、特定资产关系的指定以及鼓励供应商进一步投资于合作伙伴关系的激励机制。

6.关注双赢的机会。双赢关系的核心是了解彼此的需求和期望，双方可以通过合作提高各自的价值，而不是为了分割一个固定的市场而相互竞争。

7.广泛的交流和信息共享。联盟和伙伴关系强调比传统协议更广泛的范围，因此需要广泛的沟通和信息共享。例如，买方可以与供应商分享其未来产品计划，并决定如何将其与供应商的技术开发计划相结合。在合伙企业中，有许多方式来交流和分享信息，包括:合伙企业双方的经理定期举行会议；职能部门之间的对等或并行通信；电子邮件。电视或电话会议和时事报道。频繁的交流应该直接促进相互信任的进一步加深。

8.建立信心。信任意味着伙伴关系的成功前景。加深信任的方法有很多，包括组织间的公开交流；履行承诺和义务；遵循道德和诚实的原则；为对方着想，而不仅仅是为自己的利益着想；公开发布与成功联盟相关的事件，尤其是那些能够巩固联盟合作伙伴市场地位的事件；对涉及双方关系的内部信息和数据严格保密；定期举行组织间会议。

9.资源特许权。公司可以通过多种方式支持联盟和伙伴关系:差旅费和会议预算；成立一个小组来制定和执行协议；提供适当的信息；提供有能力的人才；安全团队对内部客户进行关系培训等。其中，高级管理层在确保支持伙伴关系能够成功获得所需资源方面发挥着重要作用。

10.关于联盟和伙伴关系的目标和预期利益的内部教育。对于大多数组织来说，建立合作协议意味着做出改变。为了避免来自业务部门或生产部门的阻力，企业组织将教育内部客户注意使用合作伙伴带来的好处。

11.当人员变动时，保持联盟和伙伴关系的能力。当最初的参与者被转移或其他人事变动发生时，也许联盟和伙伴关系将面临最大的挑战。只有那些在人员变动时保持组织连续性的公司才能获得成功的联盟，也就是说，要求每一种可能的组织结构都能接受合作伙伴关系。

对供应链联盟和伙伴关系的研究表明，保持较高的信任度，进行更多的沟通和信息共享，与伙伴关系是否令人满意有很大关系。合作战略的发展和持续改进也与合作关系的成功和满意密切相关。组织必须密切关注影响伙伴关系成功的因素。